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根据定义，精益切片方法首先是窄而有针对性的，是细而深的（参见图3-1）。确定精益切片有点像一门艺术，类似于设计思维原则。一些成功的组织将自己的精益切片定位于客户成效。正如第2章所讨论的，即使非常大的组织也应该只有10到20个由客户价值定义的主要成效，例如“当生活中出现意外和市场动荡时给我支持”，将其作为聚焦点并围绕它建立一个精益切片。
图3-1：精益切片贯穿业务的各个部分，能帮助组织识别出变革的障碍
一些组织把重点放在客户旅程上，比如“研究我的选择”，还有一些组织使用客户细分作为构建精益切片的主要框架。进行精益切片没有明确的最佳方法，而且受到企业和行业的特定业务与运营模式的影响。但是有一个明确的反模式：职能部门内的精益切片（不仅仅是IT部门）。我们已经太多次看到组织将“建立一个新的数据分析工具”或“通过聊天机器人减少呼叫中心员工数量”用作数字化转型之旅来开始精益切片。客户不会以这种方式看待价值或与企业互动，因此无法以职能部门为单位最大化价值交付。
一个精益切片是一个整体的方法。常见的误解之一就是，它只意味着“一小块蛋糕”，事实上，大多数组织都把一个部门或业务看作一个精益切片。相反，一个精益切片意味着对整个组织的垂直切割，将业务的所有元素整合成一个价值交付部分，这一小部分是一个完整的价值部分。精益切片既薄又深，它类似于敏捷的概念，只是在更高的层次。
定义具体成效之后，需要制定适当的度量标准，以及如何捕获微弱信号以及先见性指标，以便更早地识别是否朝着成效前进。接着，假设一个可以提升度量结果的举措，将它级联到一系列可以改进度量标准的工作中。待办事项列表本身是动态的，应该使用轻量级治理方式来不断地检查、学习，然后决定何时加倍、停止或转向新的假设。我们将在第4章对此进行更深入的讨论。
精益切片是由客户定义的，是端到端的客户价值切分，涉及领导者到一线开发人员。精益切片需要组织内所有职能部门参与，才能真正识别和验证组织流程、文化与思想造成的约束。它应包括大多数职能部门的代表，有些部门（例如业务部门和IT部门）需要投入全职工作的人员，有些部门将提供兼职能力的专业知识，帮助解决相关的职能约束（例如财务或人力资源）。如果不是所有职能部门都参与，就会暴露出很多能够抵抗这些变化的系统性抗体。在这个方面，我们需要紧迫感、远见卓识、强有力的联盟，帮助建立对齐、消除障碍并推动摆脱基于现状的决策偏见。
跨职能团队需要围绕重点领域进行组建。传统的业务或部门界限将被扩展和试验。在此过程中还将暴露角色定义、汇报层级、关键绩效指标、绩效视图和其他传统人力资源问题。正如我们反复强调的，数字化转型从根本上来说是由技术进步加速推动的，因此在整个过程中坚持对技术进行思考很重要。由于技术改进成效应该为客户带来更多价值，因此业务领域与运营视角对于定义适当的成效指标变得至关重要，进而应该围绕每一项工作组建一个跨职能团队来实现这些成效。接下来，我们将详细讨论如下主题：度量方法、匹配工作与团队、可视化、处理运营与职能约束、需要理解的技术内涵以及领导力。
每一个精益切片都是很小的一部分，变革推动者联盟不需要将其宝贵的精力和资源分散到整个组织，应该专注于通过一个更小的团队而不是整个组织来推动单一的业务成效。无论领导者如何致力于创造紧迫感、构建愿景并进行沟通，在一个全面而复杂的组织中，需要优先考虑有限的带宽和精力。
雄心勃勃的计划和宏伟的愿景并不需要以大爆炸和巨大的冲击波为开始，这些冲击波从一开始就扰乱了每个人。精益切片被设计成以破坏性最小的方式捕获最大的学习量。它还为团队提供了试验、学习和改进的时间。
重要的是，要迅速创造小的胜利，并庆祝它们，为整体转型思维造势。更重要的是，如果假设和设计是错误的，就要尽早快速地调整。较小的变化更容易修正或回退。精益切片让团队有机会在早期试验这些假设，它可以是任何东西：新产品理念、客户合作方式、团队组织、工作环境或地点等。如果基于假设的试验运行良好，就可以像度量结果所显示的那样扩展工作方式，达成更好的客户成效和更快的价值交付。如果没有，这将是一个检查原因、调整执行或更改假设的机会。这些小规模的试验为团队提供了成功或失败的经验和学习的空间。
第一个精益切片通常是最困难的。这不仅仅是为了找到解决问题的方法，也是为了锻炼新能力。新能力是指试验和学习的组织能力——如何发现一个想法，然后通过学习来指导决策。转型本身必须坚持这些原则。领导者需要接受不能预先设计成效的事实，通过学习足够的知识，了解什么对组织的独特文化是有效的。
在第一个精益切片（如在识别问题、提出解决方案、构建试验和学习能力方面）上取得了足够的进展之后，便可以转向第二个精益切片。
同样，需要确定由客户价值定义的正确的业务成效，然后制定度量标准，并将其级联到一个待办事项列表上，围绕工作和度量建立团队。第二个精益切片的重点是验证学到的知识和解决方案，很可能涉及类似的职能边界端到端深度跨越，但位置不同，人群也不同。这些差异将延伸和验证解决方案与学习结果，几乎肯定会打破其中一些。这是从精心设计的小试验中学习并提出新解决方案的机会。对于一个看似相似的问题，可能在两个不同的切片上有不同的解决方案。这里的重要步骤是理解差异的根本原因，并在更高的抽象层次上提出假设。
解决方案原则的一致性比细节的一致性更重要。是对职能约束的妥协，还是由所涉及的业务成效或流程/技术的不同而产生的合理差异？例如，有两个精益切片，每个切片都需要解决客户激活问题。起初人们本能地认为这是重复劳动，但不要太快下结论。让两个团队都试验一下，可能会得到一个更具创新性的解决方案，或者发现由于两个领域之间的独特性，这两个解决方案都是必需的。
在两个精益切片之后，足够多的学习经验和试验-学习能力让领导者可以考虑潜在的快速扩张。第三个精益切片可以从一个定义更清晰、内容更详细的计划开始，且仍要保持一种“试错”的心态。当然会有大量的学习来改进模型和解决方案，但它们有很大可能会是小的、渐进的改进，而不会在学习与演进后完全推翻当前设计。现在还不是宣布胜利的时候，第三个精益切片应该会给领导者和转型团队带来极大信心，相信正确的运营和组织模式已经出现。
对于大多数组织而言，由于现代企业职能的相关性，三个精益切片将覆盖整个组织的四分之一到三分之一。当第四个或第五个精益切片展开时，组织的其他成员应该已经听到并看到了他们周围的变化。通过针对愿景和紧迫感的持续沟通，组织内的大多数部门都应准备好以更大的参与意愿和更有效地适应组织的扩张模式参与下一个精益切片。
现实中，当精益切片团队不断发展时，组织内其余部分不太可能会“坐以待毙”。为了满足改变的冲动，我们建议使用“T模型”，考虑将切片工作和其他更大范畴的转型举措进行融合。更大范畴相关活动的一些例子如下：
·学习与培训。
·采用每个人都可以参与的假设和试验。
·将使用的语言和分类方法更改为客户术语。
·实施可视化活动，如团队和项目墙展示。
·实现价值驱动的项目组合管理概念。
这对于确认下一个需要改变的目标以及可能的下一个精益切片团队来说，也是一个很好的输入。当采访一位与我们共事的高级副总裁时，他强调了透明和包容的重要性：
你可能认为已经组建了一个很好的变革推动者联盟，让每个人都了解并参与到变革的原则和进程中，但是很可能错过了组织内部的关键影响者或者还没有完全参与到在幕后以这种方式工作的团队中。往好了说，你错过了一个接触更多思想和灵魂的机会；往坏了说，你可能会疏远一群认为自己（已经）在为解决方案树立榜样的人。
寻找并欢迎转型团队成员或联合领导者，他们将与组织的不同部分（特别是那些你自己的影响力可能有限的部分）建立联系并参与其中，这样整个组织都能感受到与使命产生了关联，并为此感到兴奋。
精益切片的“试验-学习”特性将帮助你真正确定什么可行、什么不可行。它会阻止你用文字把现在伪装成未来，避免让每个人都陷入一种大规模变革的状态，以致产生阻力并迫使人们伪造成功。你将学习独特的新业务架构——北极星指标，其中业务与技术协同工作，以最大限度地提供客户价值。