下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
大型数字化转型项目取得了巨大成功的案例不多，有些甚至是惨败！大多数项目介于两者之间，取得了一些积极的成效，在某些方面做出了适当的方向性影响，却慢慢耗尽了企业的精力。它们的命运总是要么很快被淡忘，要么被重新洗牌并纳入另一个新的转型计划中。不管是在成熟的还是发展中的行业里、大型的还是小型的组织中，我们都观察到了类似情况的发生。
值得指出的是，无论是在数字化时代还是之前的时代，大型变革项目的执行本身就很困难。1995年出版的《领导变革》（哈佛商业评论出版社）一书中，哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）阐述了经典的八步变革模式。不奇怪的是，很多组织和领导者在其中反复遭遇了挑战：
·营造紧迫感。
·组建领导团队。
·设计变革愿景。
·沟通变革愿景。
·善于授权赋能。
·积累短期胜利。
·促进变革深入。
·融入企业文化。
人的本性是不喜欢改变。许多转型项目都有变革领导者或掌握了各种变革理论的顾问，但说起来容易做起来难。领导者通常都能找到进行变革的十足理由，比如收入下降、错失新市场机会或竞争激烈，但对主营业务来说，这些往往都不是生死攸关的问题。领导者也是人，他们同样会受到厌恶损失的认知偏见的影响，在这种偏见的影响下，尽管价值完全相同，但他们认为失去的东西比得到的东西贵重三倍。让领导者克服对损失的厌恶并在心理上接受进入未知领域，不是一件小事。
数字化转型也不例外，在事关组织生死存亡的时候才采取行动，可能已经太晚了。在主营业务仍然表现良好的时候尽早采取行动、营造紧迫感，需要高超的智商和情商。不这样做的理由也有很多：现有的收入会被蚕食、额外的成本、短期盈利能力降低、员工的士气下降、技术不够成熟等。与危险的数字化世界相比，现有的舒适区是个好地方。
即使营造了某种紧迫感，执行团队也团结在一起、全力以赴，仍然会被大大低估的是坚持不懈的决心以及与整个组织的沟通过程中所要耗费的精力。领导者总是忙于很多高优先级任务，时间往往不够。通常在第一轮或第二轮全体会议之后，沟通工作的收益就会递减。当第25次重复同样的信息、表达同样的想法时，我们必然不会感到兴奋。
变革开始时，真正的障碍就会出现：组织的约束加强、现有的承诺推迟或取消、个人的抱负受到抑制、汇报层级被打破。仅仅有紧迫感和远见是不足以消除这些障碍的。为转型扫清道路需要真正的勇气和努力，领导者需要付出更多。当做了太多妥协时，障碍就变成了永久的障碍，推动者的士气就会下降，变革就会停滞不前。最终，转型计划将达到一个“新阶段”：当前的情况看起来是新的，但与过去并没有什么不同，只是有了一些组织架构变化和新的战略词汇。工作的“转型”引擎也将回到过去的常态。
我们在会议室里可视化了一个客户整个组织的工作，以及与组织战略预期成效的关联关系。最初，这似乎是一个有效的练习，结果看起来过于整洁，对齐地太过完美。通过进一步调查，我们发现超过80%的正在进行的工作都起源于三年以前。事实证明，大多数正在进行的工作比目前的战略早了许多年！每年这些工作只是被简单地“重新定位”，看起来像是匹配到了新的方向。这使得这些项目获得了资金，证明了持续的努力，并验证了当前组织架构。核心引擎只是利用变化的表象来证明现状。
这里并没有贬义，传统组织不可能停止一切并重新开始。全面转型方法迫使人们服从，而不是给他们能力去适应，甚至迫使人们停止正在做的事情。当团队或中层管理人员奋力维持所偏爱的项目、积极发表支持变革的话语、指望其他人而不是自己做出改变时，这种转型就变成了虚张声势和空话。最后，仅仅是全面转型的范围得以扩大，以及缺乏停止或适应当前工作的能力或授权，这使得数字化转型的想法不堪重负，导致许多企业从别人那里“抄袭答案”。
数字化组织围绕着为客户提供更多价值的原则组织和运营。它们倾听和观察，准备做任何必要的事情来响应客户价值。它们不继承传统的系统、流程和思想。对它们来说，一切都是可以改变和适应的。这是一种新的工作方式，不仅仅是说说而已——转型的知识来自那些从事这项工作的人。更多的传统组织在执行数字化转型时不能忽视这个事实。
当今最流行的趋势之一是复制“Spotify模式”，各组织都在实施它们的“小队”和“部落”、“协会”和“分会”，并准备好进行跨职能的重大变革。然而Spotify自己却大声疾呼“不要抄袭我们”，因为这是它一路走来所吸取的教训、它创造的文化，以及它在组织试图复制时不断进化的过程。我们认为转型是一个学习自己的经验教训、建立自己的文化和改进自己的组织的过程。这是一个学习和进化的旅程。不幸的是，它没有捷径，也没有什么灵丹妙药。
“实施”这个词是有问题的：数字化转型是所做的事情、所创造的文化、新的规范或工作方式，不是要实施的项目工作。“实施”意味着已经有一个定义了所有答案的总体规划，“复制Spotify”也暗示了这一点。传统转型思维倾向于这种带有预设的实施路线图、跟踪和“全方位”的“瀑布”方法，并选其为首选方法。
这种描述性的、带有详细路线图的瀑布实现方法给数字化转型带来了一些重大的挑战。这里，我们着重介绍三个主要方面：
·全面转型方法
·带有偏见的决策
·模仿别人
全面转型方法很少是全盘考虑的，这听起来很矛盾。一个全面的、预先设计好的转型，其目的是同时改变一切，每个部门都有相应的转型路线图：从组织架构设计、流程和角色定义到预算、关键绩效指标和绩效考核。
每个部门几乎都总能找出一些借口：“我们太大了、工作太核心了、有些事情处在中间环节、不可改变、受合规约束”等。尽管有强烈的紧迫感和强大的联盟，但组织开始在所有地方应用豁免，并试图封锁某些区域以免受到变革的影响。
为了限制变革对跨部门边界的影响，组织创建了太多变通的方法。随着时间的推移，每个部门的变革项目开始以不同的速度进行，相互之间没有联系，失去了同步。组织通常被定义为跨界的、复杂的有机体，并没有按照结构划分，因此跨界影响是不可避免的。变革不可避免地超越人为的等级界限，将影响到每个人。受到所有其他职能的影响时，认为可以改变自身的速度和响应是不现实的。
以大部门为导向的变革路线图在纸面上看起来是一个整体，但实际上很少如此。每个部门仍然具有不同的目标和优先级，而且早期有太多工作要做，许多工作计划在变革真正开始时就过时了。没有足够的时间和空间来同时学习、适应和协调。一个设计良好的执行计划很快就会分解为一系列独立的“救火行动”。
出于同样的原因，不能同时进行多个独立的转型项目。做转型决策不是业务部门的任务，需要考虑到整体。随着规模化敏捷理论和其他方法论的爆炸式出现，在组织中使用多种方法并不罕见。如果只是松散地应用“同类最佳”的实践，往往会有冲突。
一个很好的例子是企业正在将“Spotify模式”应用到业务，而IT部门正在实施IT即服务（IT-as-a-Service）。前者要求组建跨职能团队，弱化了IT。后者的规则仍然留在IT部门，对IT看得很重。前者优化客户成效，后者优化成本。两者都没有对与错，但很明显是冲突的，或者背道而驰。IT部门开始推动采用敏捷方法，但同时缺失了业务一致性和承诺来做同样的事情。其结果就是一个“敏捷三明治”，其中一部分提高了速度，但作为整体并没有更快地将价值交付给客户。
与我们合作过的一家金融机构花时间请客户描述价值对他们意味着什么，获得了三百多项客户反馈，最终决定把重点放在前20个提及次数最多的事项上。该机构还询问每位领导者，他们认为客户最想要的东西是什么。在这些领导者提到的所有事项中，只有4项进入了客户所列名单的前20名。这个案例表明，当真正受到挑战的是当前的工作与观点时，对变革的抗拒就达到了顶峰。
通常，决策是为了证明现状而不是挑战现状，是为了适应现有的权力结构而不是改变它。对于不同层级的人们来说，似乎重要的是个人目标，例如完成已经开始的工作、体现正在交付成果、达到预设指标以及履行先前的承诺等。许多人反对这种转型，将其视为一种潮流，而当咨询顾问离开时，这种潮流就会消失。他们更喜欢将信息偏向于从事他们感兴趣的工作，以及从事适合下属技能的工作。
这种决策偏见造成了一长串几乎没有尽头的需要清除的障碍。从理论上讲，有了新的角色定义、新的汇报层级、新的关键绩效指标、新的奖励和新的预算等，通过将整个组织投入一个新的架构来脱离现有的基石是可能的。但这些问题不仅仅与要实现的业务成效和要交付的客户价值有关，还和牵涉其中的人有很大关系。在设计新组织时，个人的愿望、技能、优势、劣势和关系都是不容忽视的。完成事情的“正确”方式通常是学习和发展而来的，而不是根据非个人的设计实现的。
这里，我们将重点放在通用方法上：为什么迭代和增量方法更适合解决这些问题。在本书的第二部分，我们将更详细地讨论这些决策偏见和组织约束，以及在过渡期间解决这些问题的办法。
简单地照搬成功组织或行业数字化领袖的做法，就应得到类似的结果。这很诱人，也几乎是符合逻辑的。已经实施的部分有很大价值，有助于成功。关键在于这只是部分而不是整体——没有蓝图或路线图可循，也没有所有人都能到达的神奇终点。实施数字化转型的旅程和方式，不是单次胜利，而是一系列小小的胜利，是一系列试验——被证明成功时才会规模化，是创造一个环境并在其中进行学习，根据数据做出正确的选择，以优化你的组织，最大限度地提高向客户交付价值的规模与频率。
复制是将计划汇总的快速方法，使得很容易解释需要做什么，并帮助组织在早期设定一个快速的步伐，以便更快地“开始”。但很快发现复制品与组织的规范和文化相抵触且某些部分与组织的独特性不一致时，就需要对目前的所有混乱场面进行重新安排，这会挑战你的勇气——当不可避免的事情发生时，你有多愿意说“有一些事是我们做错了，让我们做些不同的事情”呢？
复制组织架构尤其难以回滚，因为组织会过早地“嵌入”变革。我们的一个客户在同行取得成功后，就开始很早地改变组织架构。这是一次大规模的推广，导致许多人失去职位并更换角色。这是勇气的表现，但也对组织自身造成了相当大的破坏。由于多种因素的综合作用，“抄袭”对组织的影响并不是很好。组建了次优团队、出现了责任缺口，协作也有问题，这些都需要解决。情况几乎无法逆转，组织不可能再进行一次大规模的重组，回到以前的架构，让人们回到原来的团队、向以前的上司汇报。组织架构的变化比其他任何事情都更容易导致变革的衰竭，只能在一段时间内做一次，以达到有效的效果。在使用复制方式之后，次优团队和责任缺口将成为新的起点。
当涉及规模化时，应尽可能将大型的转型决策推迟到最后一刻，以便最大限度地了解如何去做。在这些方面的延迟能帮助组织最大限度地收集数据并学习帮助提高转型的准确性。通过对有效方法的增量验证，那些真正能改善成效的部分就会逐渐扩大。过早地做决定，可能就会陷入次优的改变中。