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传统上，大多数企业自认为向客户交付的都是有价值的产品和服务，往往忽略了客户使用这些产品和服务所得到的结果是否满足客户的期望。从客户的视角看待价值会随着环境和场景的不同而不同，也更加个性化、更难表达。
在数字技术流行之前，营销团队就依靠焦点小组，通过访谈和调查收集客户需求。新的技术和数字理念（如触达、移动、用户界面、云计算、算法等）的出现，正在使企业加深对客户的理解，从而拓宽通过线下和数字化渠道向客户提供的商品和服务的范围。技术驱动的初创企业正持续挖掘未被满足的客户需求和满足成效的新方法；现有企业通过持续演进和度量客户数据与成效，利用技术将业务扩展到邻近的市场或行业。
数字技术为我们提供了收集数据以及通过数据洞察出客户期望的新方式：
尽可能建立一个单独的、完整的客户视图
组织一直都有大量的客户数据——个人信息、交易信息、通信地址以及与售前和售后的交互信息，但是传统数据的最大问题是数据散落在各种遗留系统中，造成了重复、碎片化和不一致。在过去的20年中，许多企业投资建立了客户管理（CRM）系统，通过创建单个数据库，提供每个客户的完整视图，使得产品团队、销售团队和服务团队可以通过分析这些数据，洞察客户的行为和需求。
尽可能链接更多的外部数据源
Facebook有超过10亿活跃用户，Twitter每月大约有3.3亿活跃用户，Snapchat大约有2亿活跃用户。这些社交媒体每小时、每分钟都会产生大量数据。关于这些数据的所有权和隐私问题，人们仍在进行辩论，这确实是一个非常重要的话题。该讨论超出了本书的范围，我们强烈建议对这个话题感兴趣的人阅读Mining the Social Web（0'Reilly）一书，该书对此问题进行了明确阐述。尽管如此，社交媒体已成为客户数据的新的重要来源，展示出了此前大多数企业都无法获得的有关客户行为、目标和期望的不同洞察。
尽可能从数据中学习
廉价的计算能力和新的算法（如机器学习技术）带来了全新的数据挖掘和数据分析工具。机器比人更易在海量数据中找到线索。通过研究客户的购买行为，零售商可以更容易地识别出一位年轻女士是否怀孕（根据其突然购买无香乳液和维生素）。
尽可能获得实时数据并分析
价格更低、性能更好的传感器被嵌入各种可穿戴设备（比如手镯、鞋子和衣服）。这些设备与手机一起提供了大量的实时数据，包括位置、语音、运动、体温等。优秀的机器学习算法甚至可以对日历或社交媒体等其他客户数据进行实时分析并推断出有意义的上下文。例如，推断出当前的活动、周围环境，以及人的情绪和压力水平。通过对这些实时数据进行建模和分析获得的洞察，催生了新的服务和产品。
我们使用“尽可能”一词，是因为各个行业和企业之间的发展分布不均。尽管如此，大多数企业都在构建工具和能力以便更好地理解客户。
数字技术也提高了客户的期望，改变了客户对价值的看法。接下来将介绍一些具体的价值。
联邦快递（FedEx）的创始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）曾说过：“很早以前，我们就知道包裹的状态信息与包裹本身一样重要。”
在20世纪70年代，联邦快递是第一个在每个商品上贴上计算机可识别序列号的公司，其目的是跟踪并改善包裹处理流程。这种方式的效果非常好，快递行业由此诞生了跟踪包裹的依据——快递单号。
联邦快递意识到，跟踪信息不仅对企业很重要，对于发送包裹的人可能也很重要，因此其决定建立系统来向客户提供实时信息。在互联网普及以前，客户可以致电联邦快递询问包裹的位置。通过信息透明化，减少了客户对不确定性的焦虑感。如果知道包裹的状态信息，客户就会安心且感到高兴。这种体验，即情感体验，对客户而言是非常有价值的。如今，实时状态跟踪已成为快递行业的标准服务。客户对快递公司的要求也逐渐提高。
对于等待大学录取通知书的客户来说，内心的平和同样很重要。在等比萨送达的15分钟内，内心的平和对客户很重要吗？答案是肯定的。随着智能手机、移动互联网和GPS技术的广泛应用，比萨配送公司只要投入适量资金就可以建立数字化能力，让客户通过手机实时跟踪比萨的物流信息。事实证明，客户喜欢美味的比萨，也喜欢它的物流轨迹。
在航空业，航班中转、延误及取消和行李丢失使乘客感到困扰和不满的情况非常常见。数字化和自动化正在缩短重新预订航班所需的时间。延误导致的重新预订甚至可以在延误飞机着陆之前完成，同时这些信息将在第一时间被自动推送给客户。想象一下，当延误飞机降落时，乘客从打开手机的那一刻起，就可以获得新的转机信息。现在，越来越多的航空公司为旅客提供从值机柜台到行李提取转盘的实时信息，都是为了创造更好的旅行体验，让客户放心。借助数字技术，航空公司除了增加飞机座椅间的腿部空间和热毛巾外，还可以有更多的方式来提升客户满意度。
客户在等待联邦快递包裹的同时，也会等待其他公司的快递。客户会进行服务对比，在得到内心平和的体验后，他们的期望会升高——除了产品和服务本身，还需要更好的交付体验。整个快递行业都会受到影响。
长久以来，心理学家一直在研究人类内心深处的潜意识，他们认为，人类的一种本能是通过控制环境获得期望的结果。掌控的感觉不仅是一种期望，也是心理上的需要。如今在消费品和零售领域，产品经理和体验设计师更注重让客户来选择和控制。
数字技术可以让客户获得更高的控制权。比如，客户在购买产品之前，会通过互联网了解产品功能、性能、价格、售后支持（基本上包含产品所有信息），同时与不同的品牌进行比较。购买的渠道也很多，比如线上购买、商店购买、自提或者快递到家。收到货物后，可以通过在线视频获取使用说明，通过与售后团队在线聊天获取帮助或解决问题，或者使用自助服务诊断工具。如果真的对产品不满意，还可以通过快递退回产品。
丰富的信息、更多的选择和决定权使大多数客户感到满意。人们对其他行业中的掌控感也有了更高的期望。医疗保健行业是受到较大冲击的行业之一。在数字技术普及之前，大多数人习惯了在医疗保健系统中被告知应该做什么。如今，许多体检机构、保险公司、医生和医院都开始使用数字技术为患者提供更多信息、更多选择和更多掌控的权利。患者就诊的每个环节和接触点都被重新设计，从预约、就诊信息、准备就诊或治疗，到数字化自我监控工具、远程诊断和虚拟医生。可穿戴技术也将进一步增强人们对自身健康状况的管理，以至于甚至“不需要”参与医疗保健系统。
美国一家医院的CIO强调，必须改变思维方式——仅仅拥有最好的医生和医疗设备是不够的，还要将患者视为消费者。患者就医、治疗、与医生交流及在医院内的体验与治疗结果一样重要。在当今的数字化世界，人们（无论是消费者还是患者）都知道什么是良好的体验，并据此做出相应的选择。数字技术既是这种转变的原因，也是解决方案。
在20世纪80年代长大的一代人，应该会记得看电视的“老方法”：提前浏览电视节目排期，在节目开始前坐在电视机前等待，或者不断切换频道去发现有趣的节目。如今这种“一刀切”式的方法已不再适用。
互联网对跨平台搜索与信息整合的支持促成的按需定制流媒体服务，正在颠覆内容传播行业。如今，奈飞（Netflix）等流媒体企业意识到，要想使客户满意，不仅要通过互联网播放流媒体内容，更重要的是去发现客户最喜爱的节目。这些节目并不是最受欢迎的节目，这不足为奇——尽管人类喜欢社交，希望和朋友讨论最新的、最受欢迎的节目，但毕竟每个人都有不同的喜好。事实证明，我们对内容的偏好有着各种各样的微妙差异。对客户来说，快速找到自己喜欢的内容至少和观看最受欢迎的节目（媒体企业、专家和评论者共同决定的）一样重要。
其他媒体和娱乐行业也迅速追赶上来，随着语音、动作识别等技术的成熟，用户可以快速找到喜欢的节目。但是像奈飞这样的在线流媒体服务提供商已经开始了新的探索。内容推荐通常基于广泛的类型标签和自我喜好数据的匹配，而奈飞拥有关于客户观看喜好的更细致的数据：比如人们此时观看的内容、之后观看的内容、之前观看的内容、一年前观看的内容、最近观看的内容以及一天中的观看时间数据。奈飞可以使用机器学习算法处理所有这些元数据，并获得令人惊讶的有关用户喜好的洞察，有时甚至与客户自己的想法背道而驰。根据奈飞的报道
，观看漫威（Marvel）电影的人中，超过10%是第一次接触超级英雄漫画。人们在奈飞上观看过的电视节目中，超过80％是推荐系统推荐的。
数据分析和机器学习技术的进步，使视频内容比以往更加个性化。奈飞相信自己对人们的品味和喜好非常了解，因此从帮助观众找内容发展到了制作内容，包括原创制作了热门连续剧《纸牌屋》（House of Cards）和《女子监狱》（Orange Is the New Black），甚至制作了获奖的电影。奈飞在财报会议上宣称，2017年搜索量最大的10部影视作品中，有5部是奈飞原创出品的。
如今的客户在个性化期望上远远高于上一代人。Stitch Fix是使用机器学习为客户创造个性化体验的新型服饰销售商，它推崇从数据中了解客户的个人品味和偏好，而不需要客户自己寻找想要的衣服。Stitch Fix抛弃了通常的“购物”过程，转而定期向客户发送衣服和配饰。当然，客户可以退还不想要的商品。Stitch Fix的成功建立在预测和满足客户的品味与需求之上。
通过互联网或者多渠道协同，人们可以获得的商品和服务越来越多，这改变了客户的购买成本。尤其是数字平台业务，其单笔交易成本在大幅降低，如优步网上约车、Airbnb租房服务、iTunes出售应用程序，它们都抓住了创新的长尾，表现出色。平台业务已经存在了数十年（信用卡、大型购物中心），甚至有几个世纪的历史（集贸市场）。随着机器学习技术有效地将需求与供应联系起来，数字技术的进步有效地减少了业务运营摩擦。现在，客户只需在移动设备上按一下按键即可获得价格合理的优质服务。
与传统目标客户不同，每个个体都是机器学习时代用户体验（UX）的定义者。个性化、掌控感和内心的平和只是几个典型的维度。从客户的角度来看，消费产品或服务所获得的情感回报和体验越来越重要。进行投资或开发旨在为客户创造价值的产品时，需要确保专注于客户看重的价值。客户最看重什么？如我们介绍的案例所示，在数字化时代，没有一个一成不变的答案：
价值是通过不同的维度体现的，且随着时间而改变。
我们如何围绕多元化和不断发展与变化的客户价值制订业务战略？
2015年ThoughtWorks的范式转移峰会上，国际航空集团数字化业务转型负责人Glenn Morgan谈到了数字化时代企业面临的两难选择。他谈到了企业受到规模化和速度的影响和约束所面临的机遇与挑战，得出改进的最佳方法是“战略高，行动小，学习勤，扩展快”。
要在数字化时代蓬勃发展，传统企业需要坚持细粒度的控制，跟上客户期望的发展，持续快速变化。并不是所有的组织都能做到这一点，原因有以下几个方面。
“战略高”往往导致宏大的计划。对于领导者来说，具备战略高度、大胆且有远见很重要。这既能让人拥有雄心和信心，也能引导制订全面的战略定位和详尽的运营计划，将愿景映射到多个目标，制订明确的转型路线图，建立支持目标的新举措以及所需的能力、平台和投资。当企业长期的计划被分解为成千上万的细粒度举措时，战略就缺失了清晰的反馈机制。可能很难看到举措与客户期望之间的联系。组织内的许多部门在内部花费了太多时间，无法真正将其行动和结果与客户价值联系起来。更重要的是，在启动这一系列大的举措之后，即使客户和市场的反馈表明应该调整计划，改变或停止举措也会非常困难。
“学习勤”指需要进行频繁的试验，而试验的规模往往被低估。战略和计划的制订仅仅是开始，随后组织架构需要改变，技术交付实践需要改变，投资组合管理需要改变，成功的度量标准需要改变。这些对于快速发展的组织来说都是挑战。这就是“行动小”重要的原因。无须一次完成所有举措，而在于频繁地试验和变化。
数字化转型是如此复杂，一家银行的领导者曾经沮丧地问道：“我们转型的第一步是什么？”我们的答复是首先要真正理解客户的期望。他很高兴地回答说，他们刚刚花了很多钱进行用户调研，得到的结果是“70％的客户想要抵押贷款！”抵押贷款？我们认为没有人会由于令人兴奋的产品特性或令人愉悦的体验想要抵押贷款。人们真正想要的是一个家。
在传统银行业“销售更多抵押贷款”的思维中，抵押贷款的销售金额和成交量是成功的度量标准。因此我们不难推断，整个产品是围绕金融产品捆绑、数字抵押顾问等功能形成的，而且重要的投资被分配给了构建产品特性和完善金融产品的团队。
现在，把成功的度量标准变为客户成效和价值度量。“让人们拥有一个家”是客户价值。这个战略目标直接对齐客户期望，而企业员工也会有同样的认知。关键是要知道发生了什么。增加的工作不是产品特性，而是旨在帮助客户找到负担得起的产品和住所的服务。要达到目的，团队成员需要跨职能的技能，当然，成功的度量标准也会改变。想象一下，员工每天回顾自己的工作都是计算帮助多少人拥有了“家”。
数字化转型首先需要洞察客户的价值判断被什么影响，然后基于此，选择度量标准并收集数据，同时最大限度地提高交付价值的频率。要让产品和服务具备更强的适应外界变化的能力。我们谈论的不仅是更快地完成交付，还要重新思考为客户提供的价值是什么以及如何实现它。技术是实现这一目标的关键推动力——利用新的技术（机器学习和AI等）创造新的交付价值的方式，采用微服务的平台架构实现频繁的试验和变化。新的战略方法应着眼于响应力、试验细粒度举措、快速学习和把学到的知识快速推广应用。
知道并不意味着能做到。知道不是困难的部分，难的是客户价值度量、持续的度量、当然也包含勇气。根据得到的信息采取行动需要勇气。快速响应意味着停止进行其他事情，需要动员人们、重新分配资金、降低偏爱项目的优先级。真正将经受考验的是，领导者会为客户与业务的利益行事吗？还是团队会陷入增加新功能的持续辩论呢？数字化转型需要找到企业文化中的核心力量来创造变革的动力。我们希望转型的推动力不仅来自淘汰趋势的威胁，而且来自对客户的同理心、追求第一的雄心、追求卓越的抱负和追求更高目标的承诺。
数字化转型理论很简单：理解业务战略和目标，与客户价值保持一致，并勇于根据数据持续优化价值交付。“纵身一跃”（leap-offaith）的假设是，从长远来看，业务提供的价值越多、各个方面越协调，业务将获得或产生的利润就越多，也将带来更多的股东价值。美国密歇根大学分析了美国顾客满意度指数得分较高的企业，分析结果显示，在2000～2012年，它们的股票上涨了390％，而同期标准普尔500指数下跌了7％。这只是体现了通过关注客户价值建立的忠诚度与业务本身的长期利益的直接联系的众多例子之一。
领导者也认可数字化转型是非常困难的思维方式转变，需要实践和持续推动。改变组织的文化语言和组织架构不是一件容易的事，原因不是组织缺少信息或知识，而是将客户数据用作营销工具或用于需求产生的来源时，这些信息没有让组织战略直接和客户价值联系在一起。“巧合”的是，与组织管理方面的“业务线”类似，技术趋势中也添加了一些新的时髦词汇——“云”“SaaS”或“中台”，然后这些组织的日常运营仍然基于以生产力和盈利能力为重点的战略。
看看我们收集的组织长期计划清单：
·持续吸引客户和业务增长。
·扩大X市场中的地位。
·提供卓越的客户体验。
·利润增加X％。
·增强X方面的技术能力。
·增加产品X的销量。
·收入目标达到X。
·股价提升X。
·净推荐值（NPS）达到X。
从以上组织目标不难看出，它们描述的是企业的利益，而非客户的成效。很多组织目标都是如此——非常注重内部指标，很难从中提取出组织战略和优势。它们基于组织中每个业务部门的绩效，而不是客户的实际期望，也不能反映客户如何看待组织提供的价值。一个大型组织的高级经理曾经向我们抱怨，如果该组织的战略文件意外遗失，没人会在意，因为它没有任何独特之处。这也许是组织战略的一块试金石：组织是否会担心竞争对手看到自己的战略目标？
为目标设计成效指标的方法有很多种，目前正确的方向很大程度上依赖于领导者的经验和专业知识。以下是帮助组织进行思维方式转变的一些方法，可使组织的目标成效中更好地体现客户价值：
JTBD理论（来自Strategyn公司）
我们曾经目睹过客户使用JTBD（Jobs To Be Done）模型，帮助领导者重新定义客户感知的价值。通过洞察客户如何度量价值，组织可以按照客户视角描述成效。Strategyn公司的网站上用了一个例子来描述除草剂的使用：起初产品价值描述是“去除杂草”，后来改为“防止农田中的杂草生长”，然后可以扩大其价值，改为“种植最好的农作物”。可以按照这三种描述想象一下三个图像：视角不同，工作也会有很大差异。
用户画像
这是一种描述客户的有效工具，已经存在了很长时间，能够将客户的共同特征抽象成虚构客户。目的是从客户视角出发，更多地了解客户的期望、行为与目标，并将其作为创造和验证结果的讨论依据。
精益切片
包括按生命周期阶段等划分的组织架构和根据每个阶段设计的成效，成效是每个阶段的进入点和准出点。其他划分依据可以是客户类型、客户特征或位置。
设计思维
使用证据而非直觉，结合设计方法来研究客户行为，即根据客户为什么需要产品（例如，改善健康状况）而不是组织的利益（销售更多健康食品）来构架问题。
场景规划
场景规划通过结构化的方式弥合现实世界和观念世界之间的鸿沟，使领导者对未来进行不同的思考。通过收集和研究现有的事实和信息，并将其转换成具有战略意义的信息，该过程让决策者有了新的感知，并最终改变观念。
使用这些方法制订的组织长期计划如下所示：
·通过收入预测帮助我制订未来规划。
·帮助我进行财富保值和增值，并传递给下一代。
·帮助我管理资产。
·帮助我做退休规划。
·帮助我买房。
·通过评估当前状况，帮助我做出更好的生活决定。
·帮助我创业和经营公司。
·帮助我向保险公司索赔，方便我更快地康复。
·帮助我改善健康状况。
重新设计客户与服务的交互场景的一个例子是：美国国家邮政服务按照客户的使用逻辑设计“发送邮件”和“接收邮件”的流程和状态，以及与客户期望相符的成效指标。
关键是要洞察客户期望及使用产品和服务获得的价值，找到增加客户价值的领域，在增值领域进行多元化的探索。这些成效指标可帮助组织满足市场需求并最终获利。
业务成效指标要与客户视角价值建立直接联系，或者至少有来自客户视角的价值的假设。接下来需要确定如何度量它们，并且调整组织的工作方式，实现这些成效指标或进行验证和改进具体举措。在进行度量和工作调整之前，思考一下举措变更或达成目标的新举措。是时候让组织发生变革了——组织架构、预算分配、治理模型等。组织应该如何进行这些变革？有没有可以遵循的方案？是否可以从另一家企业得到验证过的模型？第3章将讨论这些问题。