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在基于客户成效的简化商业模式的概念上构建整个组织的战略绝非易事。在工业时代，许多成功的企业专注于商品和服务——提供更多的功能、更好的质量和更低的成本。
不管数字技术是否进步，围绕客户价值对组织和战略进行回顾、评估和调整的需求总是存在的。数字化变革并没有创建新概念，而是促使组织快速采用这种方法。
最近，一个在线房地产网站开始招聘抵押贷款经纪人。客户习惯了用在线房地产网站搜索房屋，有时将其作为首选的房屋交易市场接触途径，而非中介机构。对于世界各地的主要房地产网站，注册用户数和每月访问用户数使其跻身排名最高的网站之列。网站通过在房屋搜索过程中收集的数据，很容易洞察客户购买房屋的下一步是抵押贷款。
抛开抵押贷款，房屋交易也是一个漫长的旅程，涉及许多不同的产品和服务提供商，其中包括保险、天然气、电力、垃圾回收、搬家等。数字技术使获得、签约甚至整合这些服务变得前所未有地便利。凭借数字化能力，企业在专注于更高层次的战略和目标时，更容易洞察出为客户增加价值的新服务。
这不仅仅是市场营销技巧或产品营销技巧，还是商业模式和运营方式的真正转变。有时，通过内部投资和转型推动将关注点转移到客户价值上。喷气发动机制造商劳斯莱斯（Rolls-Royce）和剃须刀生产商吉列（Gillette）有一个共同点：零部件销售和维修业务。吉列以较低的利润销售剃须刀架（甚至有时免费赠送），大部分利润通过可替换剃须刀片获得。同样，劳斯莱斯以较低的利润销售喷气发动机，通过维修和服务合同获得收益。
发动机非常昂贵，并且需要非常专业的领域知识来维修，以致大多数银行不愿意为购买喷气发动机提供贷款。尽管劳斯莱斯不是第一个把零部件销售和维修服务作为核心商业模式的公司，但却是第一个将售后服务水平推向极致的公司。除了最基本的安全性之外，飞机所有者或航空公司最关心的是发动机是否平稳运转和费用的可预测性。任何意外的故障都可能导致航班延误、数百名乘客等待、高昂的航班变更成本。它们希望维修时间越少越好，同时希望发动机能提供更多的平稳运行时间。那么，为什么不使商业模式与此保持一致，即销售“平稳运行时间”而不是零部件和维修服务呢？这种模式与航空公司的利益非常吻合：与收入（载客的飞行）相关的可预测费用。
新型数字技术的出现使企业向这种商业模式过渡。装有传感器的喷气发动机就像一棵装饰好的圣诞树，有的发动机已经有超过5000个传感器，每秒可生成超过10GB的数据。劳斯莱斯通过在存储、计算能力、分析工具和算法方面的改进，可以经常分析这些数据，预测发动机的维修需求，并在适当的时间安排维修。飞行中的实时分析工具甚至能够诊断和检测飞行中的潜在问题，维修人员甚至可以在飞机降落之前就准备好维修程序，从而减少航班延误，延长飞机的使用时间。
劳斯莱斯位于英国德比的全球运营中心里摆满了大屏幕监视器，显示了数十个图表和可视化信息雷达，24小时不间断地播放实时信息。这个数字枢纽成为劳斯莱斯新的竞争优势，推动其为客户创造价值。如今，劳斯莱斯80％的喷气发动机使用“平稳运行时间”的销售模式。
外部趋势正推动一些行业将重心转移到客户价值上。福特汽车（Ford Motor Company）是其中最成功的公司之一。亨利·福特（Henry Ford）和同行没有将汽车视为昂贵的玩具，而是将其视为远距离的大众运输工具。正是便宜和高质量使得汽车为大多数人使用。从那时起，“销售更多汽车”一直是福特和其他大多数汽车制造商的业务战略中心。大多数成功的业务战略都是围绕为客户生产价格合理的汽车而建立的。
电动汽车生产商特斯拉（Tesla）的崛起，开启了内燃机“消亡”的倒计时。但是，整个汽车行业的商业模式和价值创造并不会受到电动汽车的根本性挑战。除了在电池和底盘设计方面的工程创新外，特斯拉与传统汽车公司有着更明显的区别。特斯拉不仅将汽车视为可以安装许多软件的硬件，还将其视为带有硬件载体的软件。在现代的数字化时代，软件升级通常在远程完成，无须带计算机去商店升级软件版本。特斯拉采用这种方式，第一个通过远程方式升级“汽车操作系统”（固件）。与传统的召回方式相比，这种方式使企业可以频繁地升级软件版本。凭借数字化思维，特斯拉同样第一个为商用汽车提供了半自动驾驶技术。
特斯拉是制造全自动驾驶汽车的公司之一。苹果、谷歌、优步和许多其他初创企业都加入了制造全自动驾驶汽车的竞赛。这给传统汽车制造商带来了很多担忧。有人一定会问：在全自动驾驶汽车时代，人们为什么仍要拥有汽车？优步、滴滴等平台提供的叫车服务使得整个运输价值链正在被重塑。汽车制造商在这个新的数字化世界中的定位是什么？拥有大量客户关系和客户数据的数字化创新者正在把汽车制造商简化为硬件分包商。
对于汽车制造商而言，这既是挑战，也是机遇。汽车制造商接受了这一挑战，正在调整其业务战略。与仅拥有汽车的目标相比，大多数汽车制造商着眼于更高的客户目标和目的：汽车出行。戴姆勒（Daimler）网站中的“我们的战略”部分写道：
作为汽车制造领导者，我们的目标是成为领先的出行服务提供商。
戴姆勒希望进军出行服务领域，而不仅仅是汽车制造。为了执行该战略，除了核心汽车制造业务，戴姆勒开始建立更多的出行领域部门，收购了mytaxi（类似于优步和滴滴的叫车软件）公司，投资了car2go（类似于Zipcar的共享汽车服务公司）。戴姆勒还成立了Moovel，该公司提供综合出行服务，通过分析剩余座位、价格、交通拥堵等信息，为用户提供最佳的交通选择。这些投资提供了新的机会，使得戴姆勒可以为客户创造新的价值，开拓新的市场。新的数字技术和平台正在创造这些新的机会，让汽车制造商转换传统战略。
许多大型汽车制造企业也正在经历类似的旅程。通用汽车创立了Maven以参与汽车共享领域的竞争，还投资了Lyft以涉足叫车服务领域。福特汽车在2018年收购了更多出行企业，调整了组织架构，来向车主提供更广泛的出行产品和服务。
考虑到福特汽车的传统战略“汽车是远距离的大众运输工具”的初衷，看到小比尔·福特（Bill Ford，Jr.）激动而不是沮丧地拥抱新的模式，或许就不那么令人惊讶了。
不仅是银行业和汽车业，数字技术正迫使各行各业重新审视客户价值。众所周知，一些国家的医疗保健行业要么价格昂贵，要么效率低下，或者两者兼而有之。数字化企业进入这个市场，是因为它们知道人们真正想要的是身体健康，而不是治疗疾病的药物和医药费。健康的生活方式可以有效预防某些疾病，大大减少对药物和去医院就诊的需求。这迫使医疗保健行业更加注重通过预防性产品和服务而不仅仅是治疗性产品和服务保持健康的价值。
数字技术不仅颠覆行业，还帮助企业更好地了解客户如何看待其提供的价值。围绕对客户成效的良好理解制订战略，以客户成效作为交付价值的度量。数字技术可帮助组织更好地洞察客户成效，正在创造达成客户成效的新方式。在本章的最后，我们将提出一些有关如何了解行业和商业的建议，方便企业设计和达成最佳客户成效。