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虽然简化的商业模式前景诱人，但对传统企业仍具有非常大的挑战。传统企业已经围绕组织层级结构和财务模式优化了数十年。现在要实施简化的商业模式主要存在以下障碍：
·难以定义和度量客户价值，数字技术很难驱动持续改进。
·在业务战略和技术上的转型工作既昂贵又复杂，大规模转型难以执行。
·现有的组织架构、预算和思维方式会成为障碍，需要转型引擎和执行规范，使得价值能从组织传达给客户。
·围绕职能和系统构建的部门或团队，其目标与客户成效不一致。
·缺乏可见性和透明度，难以促进和鼓励真正有意义的变革。
·领导者需要坚守转型路线的勇气，并为可持续变革做出必要的转变。
为了移除这些障碍、更加以客户为中心，需要调整和简化商业模式，我们在这里先简要介绍以下五个方面，随后第一部分的其他章节将提供更深入的信息以及付诸实践的策略。
要踏上简化商业模式之旅，首先要把业务存在的原因和给客户带来的价值放到组织战略中来考虑。对于一家银行来说，简单来讲，战略就是帮助人们获得财务增长。将此目的转化为一系列中期成效，帮助组织集中每个人的精力——如同箭头后面的箭杆。成效的数量并不需要太多，我们与之合作的几家大企业，最终都将其收敛到大约20个关键客户成效。
不要只关注提供的商品和服务，还要关注这些商品和服务对客户的影响——客户看到的价值。尽管数字技术通过提供更多工具来帮助你了解客户的想法及其看重的价值，但更关键的是，数字技术能帮助重塑客户所看到的价值。技术正在改变一切，客户价值也会改变。我们正在进入过渡性价值的新时代。内心的平静、控制感和最终的个性化正在成为衡量客户价值的新维度，我们将在第2章中介绍。
我们强烈建议采用渐进的方法来推动成效实现，而不是设计一个瀑布式的转型计划以“大爆炸”的方式改变整个组织。针对每个成效建立指标，组建跨职能的转型团队，集思广益。这样可以使得一线执行员工、领域专家、客户和合作伙伴都参与进来。轻量级的试验和演进将帮助你快速提炼有益的想法。
当开始验证这些想法时，你将遇到诸如投资周期和组织架构之类的组织约束。精益切片方法会更容易揭示这些组织约束，并将其影响最小化。
由于学习成本，前几个精益切片往往需要更长的时间。经过三到四个精益切片之后，持续交付价值，通过成效指标和成功经验建立起良好的推动力。组织约束将更加可视化，其中一些得到解决，使得新兴的业务和运营架构浮现出来，因此将变革推广到整个组织也变得容易得多。
第3章将更深入地探讨此概念，展示为什么精益切片方法会随着每个新切片而加速发展，以及为什么此方法是组织变革的一个很好的起点。
度量指标定义了转型的内容。如果主要指标是收入和利润，它将向整个组织传达一个信号，那就是组织最在乎财务指标。如果不改变成功的度量指标，以客户为中心的战略就很难实施。简单来说，客户价值就是从产品或服务中获得的目标达成，这是客户来找你的原因。利益是组织获得的回报。虽然收入和利润是业务的重要指标，但更重要的是客户价值带来收益，而不是收益带来价值。
可以轻松地跟踪和报告“产出指标”，例如完成的工作和活动的数量，但很难衡量客户价值和成效。然而“难以衡量”并不应该成为纯粹关注组织利益和可量化虚荣指标的借口。
第4章将介绍适当的价值度量策略，以度量客户成效和组织改进。该章还将展示如何避免更传统的、以个人为中心的度量（例如关键绩效指标（KPI）的陷阱。
使组织、团队、架构、决策和资金与客户成效保持一致，说起来容易做起来难。当重新设计小型组织时，这是非常有意义的。而对于大型组织而言，现有的结构和管理体系将积极地与之抗衡。第5章将展示级联模型如何把战略核心的客户成效分解为可由较小的团队实施的可检验举措。
第5章还将探讨像EDGE
这样的轻量级治理和优先级排序模型如何帮助连接和对齐所有工作流，以确保在高价值项目上取得成效，同时允许团队以快速循环方式进行试验、创新和交付。
可视化信息雷达中的可视元素和警示，便于所有人了解信息。对于高管和领导者而言，建立一张清晰且可视化的日常工作与成效对应的地图，有助于制订和调整战略性业务决策。对于团队来说，进度、产出及其与业务成效对应的直观展示，使试验、学习和试点工作具有明确的方向和成就感。第6章将探讨可视化与透明如何帮助创建一个安全的环境，在该环境中，对话以事实为中心，决策不受个人偏见的影响。
对于重新调整和简化以客户价值及客户成效为中心的业务战略，以上五个原则至关重要。这并不意味着它们是转型之旅的实施路线图。这是一个逻辑顺序，旨在帮助你了解这些领域之间的联系和依存关系。我们已经看到，每个企业面临着不同的挑战和机遇，组织会根据其利弊以不同顺序专注于这些领域。在第一部分的其余章节中，我们将通过更多示例和详细信息深入探讨这五个原则。