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改革开放四十多年以来，中国创造了人类历史上少见的经济发展速度，改变了每一个普通中国人的生活，迅速提高了中国的国际竞争力。学术界和西方媒体将这一辉煌历程称为“中国奇迹”。即使在全球经济陷入低谷的情况下，中国经济仍然保持了令人瞩目的高速增长。中国巨大的消费者市场和日益强健的产业正在成为全球经济发展的引擎。
作为经济的细胞，“中国奇迹”的诞生离不开中国企业的发展壮大，而中国家族企业的蓬勃发展又是整个中国企业发展不可或缺的一部分。家族企业的开拓者披荆斩棘，克服艰难险阻，将业务拓展到世界上的每个角落；家族企业的缔造者积累社会财富，解决民众就业，将善待财富的观念植根于企业运营的每个方面；家族企业的参与者艰苦奋斗，不断创造，积累了宝贵的管理经验，值得在更长的时间内被人们铭记。
中国家族企业的成功是企业家艰难开拓的结果。从零开始，是他们身上的标签。他们在不平凡的成长路径上，克服了重重阻力和限制：他们从物质的匮乏中走来，成为第一批“吃螃蟹的人”，在法律地位仍不清晰的前提下，跨越了资金和技术上的障碍，打造了一代具有中国特色的企业。
1978年，当十一届三中全会做出改革开放的重大决策时，人们行动上的变化要比政策上的转型慢得多。当时拥有城市“铁饭碗”和农村“承包地”的社会成员，普遍拥有最高的社会地位。计划经济框架下的配给制仍然存在，有“正式工作”和“单位”的人在生活的各个方面都有保障，从而在社会认知中处于优势地位。当时高达800万的下乡知青返城，他们的就业迅速成为社会问题。中国的机关和单位安置能力有限，知青们不得不成为“个体户”，依靠摆地摊，提供磨刀修鞋等生活服务来获得基本生活保障。这种经济上的不利地位带来了社会文化上的弱势。“个体户”经常被视为待业青年的同义词，轻视和嘲笑也随之而来。
第一代家族企业创业者出身上带有明显的草根气质：建立汽车玻璃王国的曹德旺，1979年还只是乡镇玻璃厂的采购员；刘永好的创业开始于1982年他和几位兄弟在阳台上养的鹌鹑；黄光裕则在1985年北上内蒙古做贸易，那年他只不过是一名17岁的失学少年。有人评论他们的生活状态是“上无片瓦遮身，下无立锥之地”。草根出身，艰难创业，几乎是很多中国家族企业创业者身上共同的基因。这不仅是这个时代的特点，近百年以前的荣氏兄弟——中国第一代家族企业家的翘楚—创业时，也面临相似的弱势。文化观念的迟缓变化，恰好反映了创业者人格的强健。
第一代家族企业在法律地位上也面临着高度的不确定性。改革开放之后，政府最初授权的东部沿海地区开始发展外资经济和乡镇企业。合法性上的不确定给民营企业带来了现实的生存压力。许多企业家选择戴上“红顶”以求安全。直到1992年邓小平发表南方谈话加快改革步伐，随后中国正式明确了市场经济体制，第一代创业者才能够得以堂堂正正地踏上他们的探险之路。尽管如此，民营企业的产权问题在很长一段时间内都无法确定。由于法律地位的模糊，家族企业的开拓者竭尽全力创造的财富能否传承，实际上存在很大变数。创业过程和结果合法性的共同缺乏，让家族企业的诞生和发展都承受了不小的压力。
除却制度环境的约束，创业期家族企业的技术环境同样不令人满意。这突出体现在资金和技术两个方面。改革开放之初，企业缺乏直接融资的手段，主要资金来源一方面是创业者个人及其家庭在前期劳动积累的小部分财产，另一方面则是占比更大的从国有商业银行那里获得的贷款。但是历史传统、政策导向和信誉基础上的先天劣势导致家族企业最初面对巨大的融资困难。不少创业成功的企业家回忆起往昔峥嵘岁月之时，都会提到四处求取资金支持的情形。今日叱咤商场的王健林就曾在公开场合，多次回忆自己20年前想尽一切办法向银行业务员求取贷款而不得的经历。家族企业固有的家族制公司治理特征本身就会约束其可能发展的规模和形态，而这些因素又是资金提供者赖以判断企业资质的重要因素，因此，家族企业面对的资金约束尤其明显。
“从零开始”可以概括绝大多数家族企业的起源，不仅资金匮乏，生产技术也并无太多基础。此前长达30年的“赶超战略”（林毅夫，2008）策略性地优先发展基础工业，这使得其他产业的发展相对滞后。家族企业发展依托的技术环境难以提供充足支持。就像今天大量的高科技创业公司都选择入驻美国硅谷一样，企业如果能够在基础技术环境良好的区域发展，通常可以避免很多困难。这种情形塑造了家族企业的成长路径。正如柳传志所说“先砸鞋垫，后做西服”，企业需要先从技术含量较低的产品做起，循序渐进地向产业链的高端进发。今天成功完成产品升级的方太集团在经历了两代人30年的不懈探索和努力后，才走完这个技术学习的过程。时至今日，依然有大量不知名的家族企业在技术学习的道路上摸索前行。
中国社会在过去的40多年经历了深刻的变革和转型，整个民族都在“摸着石头过河”。家族企业作为其中有机的部分，也经历了同样艰难的探索过程。观念桎梏和经济法律条件的不成熟没有阻挡住中国家族企业，它们翻山越洋，走出了一条具有中国特色的企业之路。毫不夸张地说，中国家族企业已经跨出国门，随着它们的产品走到了世界上的几乎每一个角落。
兴旺发达的中国家族企业通过产品、税收、就业、慈善等途径，造福了整个中国社会。毫无疑问，家族企业的发展壮大会为其背后的家族带来财富和声望。但我们不能简单地将家族企业的成功视为局部和个体的成功，从而忽视其更为广泛的意义。我们应该全面地讨论家族企业是如何造福中国社会的。
通过合理竞争和合法经营积累财富的企业往往能够以最优的投入产出效率来进行生产和财富制造。由于家族企业的战略决策会直接影响到家族的财富，管理者往往不断追求更高的效率，作为消费者的公众能够因此以更低廉的价格得到产品和服务。比如福耀公司经过反复试验生产出的汽车玻璃成本低，售价合理，在为企业带来巨额利润的同时满足了广大消费者的需求。
中国家族企业的另一个突出的社会性贡献是它们从事的外向型经济带来的财政税收增长、外汇资产积累和就业机会。作为新兴经济体，中国在技术上与发达国家客观上存在较大差距。大量家族企业参与到第四次国际产业转移的浪潮中，利用人口红利，承接了大量出口产品的制造。我们今天拥有世界第一的外汇储备，很大程度上是包括家族企业在内的众多中小企业一件件衬衫、一个个零件积累出来的。家族企业的雇员在此过程中也得到了劳动收入，提高了自身福利水平，从而维护了社会稳定。这一成就在很多中国人看来似乎习以为常，但实际上很多西方人来到中国时都在赞叹中国处处呈现的生机勃勃之态和中国人日常的勤劳和努力。家族企业所做之事看似简单，却意义非凡。
家族企业在积累了大量财富之后，不忘承担社会责任。它们的领头人对财富的理解，赢得了全社会的尊重：视财施为“小善”的曹德旺最近30年累计个人捐款已达60亿元，获得“安永全球企业家大奖”；立志做世界级慈善家的王健林，其个人慈善捐款数量也已经超过30亿元；大量家族企业在历次自然灾害面前慷慨解囊，捐出千万元以上的财富来参与救灾。就像中国中小微企业成长指数报告中展示的那样，中国家族企业慈善捐赠的行动高于其他企业。他们将大量的财富无偿捐赠给自己的国家、故乡和公司所在地，真正做到了“先富带后富”。
我们必须承认社会对家族企业存在一些偏见。主要的原因在于：一方面，人们对现代企业的理解被金融化的社会观念所塑造（Davis & Kim,2015），认为高度个人化的家族企业是比较原始和低效率的，实际上这种看法是站不住脚的；另一方面，人们比较容易观察到家族企业的某些效率损失，包括裙带关系代替经济思考、不考虑经济因素的利他主义等。但是在管理的世界里，存在即合理。今天的家族企业在社会经济中扮演着如此重要的角色，一定有其过人之处。过去40年，创业者们在开拓过程中积累的成功经验是一份宝贵的资源和遗产，值得所有中国企业家学习和保留。
中国家族企业经营上的成功也值得中国的企业界和学术界认真总结。笔者以3FP模型来概括中国家族企业的成功：持续保持的高度进取心（Forwardness）、通过家族涉入（Family Involvement）降低的代理成本、公司战略上的聚焦（Focus）、家族事业开拓者的勤俭节约（Parsimony）、通过个人主义行为（Personalism）建立起灵活的应对机制、以特殊主义（Particularism）解决管理中的实际情况。其中的3个F，强调的是中国家族企业在最近40年的发展历程中积累的经验和独特优势；另外的3个P，是由我的同事迈克尔·卡尼教授总结的，主要关注的是世界范围内家族企业的一般性优势（Carney,2005）另外的（见图1）。
图1 家族企业成功经营的“3FP”模型
正如前面对于家族企业发展环境不佳的阐释，这些企业的成就来之不易，都是创业者闯出来的。他们面对的创业机会有限，政策支持不足，如果不能极其努力，勇于承担风险，精益创新，很快就会被市场淘汰。这些年我们见过太多辉煌一时的企业因为进取心的缺失而导致失败的案例，也见过积极进取、努力开拓，从而获得巨大成功的家族企业。如果王卫只满足于像同行一样依靠铁路、公路进行物流配送，顺丰就不会冒着极大风险率先利用航空拓展业务，我们今天也很难看到重新定义行业标准的高水平物流公司。如果周明明只是满足于在国内电池行业拥有市场的成功，超威就不会在全球研发布局，成为当今全球动力与储能电池第一大供应商。
家族企业的突出特征是家族持股和家族管理。在世界范围内，中国家族企业的家族人员参与程度是比较高的。这种高程度的家庭涉入，极大地保证了家庭的利益。在经济比较发达的欧洲和北美，家族企业大量移交给基金会和职业经理人管理。因为这些经济体的法制化程度非常高，经理人侵害家族的利益很可能受到严厉的法律制裁。同时西方有高度发达的经理人市场，经理人为了保持自己职业生涯长期的收益最大化，倾向于较为尽职尽责地为家族服务。这两条基础条件在中国并不明显，家族企业主要依靠家族成员内部的高度信任来完成企业的管控。比如在黄光裕入狱之后，他的夫人和妹妹先后主持企业大局，从而将企业的控制权牢牢掌握在手中。如果中国的家族企业简单移植西方的商业安排，很可能其中大部分的企业会在短期内变成一般性的公众公司。
家族企业在战略上的聚焦和专一有助于它们维持长期的稳定和健康的发展。家族企业的成功不仅仅表现在它们做了什么，还表现在它们没做什么。家族企业的家族性在带给它们额外优势的同时也约束了其对资金、资源和技术的吸纳，其规模难以做大。四面出击的家族企业往往会面对严重的资源束缚，从而走向衰败，这方面的例子比比皆是。20世纪90年代，史玉柱领导的巨人集团曾经红极一时，但它偏离主业，盲目扩展，一心想着建设中国最高的大楼，其直接结果是资金链的断裂和公司的迅速没落。正如战略管理大师鲁梅尔特所言，企业战略的成功不仅有加法，还有减法。大量成功的中国家族企业能够清楚认识到自身的局限，在有限范围内做好工作。这种稳扎稳打的作风为家族企业提供了在更长时期内进行拓展的可能，同时帮助家族企业在多元化失败时也可以回归核心业务，从而继续维持企业的正常发展。
高度的进取心驱动了家族企业，使其得以在短期内绕过壁垒发展起来；大范围的家族参与又帮助创业者保持了对公司的控制权；再加上审时度势的战略聚焦，家族企业在短期内积攒的财富得以有效利用，为它们的长期成功奠定了坚实的基础。
正如2018年诺贝尔经济学奖获得者保罗·罗默所说，中国经济的成功是中国人艰苦努力、主动创新和大胆实验的结果。中国的家族企业从艰难中走来，在为自己创造财富的同时，也创造了巨大的社会效益，它们成长中积累的经验成为中国企业管理的重要参考。中国的经济奇迹也是中国家族企业的奇迹。
勤俭节约帮助家族企业度过了资源匮乏的时期，极大地促进了家族企业的发展。勤俭一直被视为中国人的传统美德，即使在今天消费主义盛行的年代，很多家族企业的创业者仍然保持着艰苦朴素的作风。从企业层面看，家族企业是比较能够实现资源结构优化配置的一种治理安排。很多股权分散的上市公司会雇用专业的经理人。经理人有一种追求自身利益的倾向：他们愿意选择更好的办公条件，出行时选择更为昂贵的方式；他们还有可能选择能够扩大企业规模，但未必增加企业盈利的对外并购。这种倾向往往和公司的利益不一致，从而造成大量的资源浪费。学术界将这类问题称为“代理问题”（Jensen & Meckling,1976）。在家族企业中，这种代理问题则较为少见。因为家族在家族企业中的持股比例往往很高，家族管理者消耗的资源不是别人的，而是自己的，所以很少出现“崽卖爷田不心疼”的情况。第一代家族企业创业者在艰难中起步，每一分钱都是自己辛苦劳动所得，在个人消费和企业的日常经营中往往比较节约。这种节约帮助企业减少了融资需求，从而在艰难的环境中体现出更强的适应能力。
这里的个人主义并非我们在描述西方文化时所关注的对个人的自由和权利的重视，而主要强调的是家族所有者在家族企业中拥有的极大自由。我们在生活中见到的大量国有企业和外资企业通常都有复杂的层级关系和职责划分。这种层级系统的缺点在于职务和工作内容分割造成了狭隘的本位主义。各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜。组织内部的人员要完成特定的活动需要经过多个“位置”，从而大大降低了效率；而家族企业的所有者在家族企业内部进行活动时可以绕过层级壁垒，从而最大限度地增加行事的效率。
特殊主义的存在帮助家族企业打破日常拖沓的科层结构，极大地促进了家族企业的发展。由于家族企业存在着以家庭为核心的权威体系，这种体系可以随时干预企业当前发生的状况。试想，如果一代巨头诺基亚是一家家族企业，其成员在发现组织无法提供创新性的产品时就可以迅速调整公司的战略方向。当年诺基亚的失败并非组织成员的无知，几乎所有人都意识到行业中出现的革命性产品很有可能改变整个业态，但这艘巨轮的调整需要经过非常复杂的体系。如果公司只有一个掌舵者，转向的难度则会大大减小。
特殊主义的另外一个突出优势是其建立商业网络的灵活性。当某些交易伙伴，比如供应商、销售渠道商、资金提供者等对组织具有非常突出的意义时，家族企业往往可以迅速调整与其的合作关系。家族企业是“指哪儿打哪儿”，而调整乏力的其他企业往往是“打哪儿指哪儿”。家族企业的特殊主义行为塑造了其极端灵活性。
勤俭节约、个人主义、特殊主义是家族企业的共同优势，这种优势在不同国家或地区的管理情境下都是存在的。我们不能否认这三种优势在某些情况下也会变成劣势，但总体上它们给整个社会经济带来非常有特色的企业活动，也帮助家族企业获得了良好的财务回报。