下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
服务力是一种能力，也是一种实力。我们不倡导把它变成竞争力，而是希望把它变成企业的发展能力。因为我们认为，企业的发展才是根本，而发展的根本是让顾客有更好的未来，但是服务力的确对竞争力有重要影响，其中的重要原因是它由细节决定。
东京着衣，多年来以整体搭配营造商品质量感、每周上架超过100款新品追求服务效率，从而实现快速扩张。有人问，它们是如何做到快速扩张的？可以说，它们卖的速度造就了它们的规模扩张。东京着衣在2010年就创造了6.5亿元营收额，排名全球第三。它们最早提供800免费客服电话，类似中国的400电话，电话服务的平日客服时间长达14.5个小时，配合电话订货，它们提供了商超取货服务。
郭台铭说：“魔鬼都藏在细节里。高科技企业在微利时代的竞争力，来自企业的速度、质量、科技服务、弹性、成本。”他的意思是高科技也不会造就高利润，现在已经没有了蓝海，只靠申请专利来保护自己的时代已经结束，取而代之的是创新竞争，大家几乎不约而同地在市场上完成相同或功能相近的产品，如果企业想参与竞争，只好用其他的办法。这些办法包括：第一是速度，不停地研发，快速更新产品，用短期垄断代替长期垄断；第二是质量，产品要好用，让人用着放心；第三是科技服务，不仅提供产品，也提供使用过程中的全部服务，深入用户之中，把产品与使用结合起来；第四是弹性，不是以自己设计的固定产品满足市场，而是让自己适应顾客，顾客需要什么，企业都可以生产，这要求企业必须有定制生产的能力；第五是成本，高科技公司内部成本优势往往就是价格优势。能够做出，做得好，还价格低，这就形成了竞争力。这种竞争力的核心是服务力。
竞争力是不可模仿的。一些专用资产，比如土地资产，它的特定地理位置会让其形成特殊的竞争力，不论是用来建设机场，还是用来建设住房，都可能会形成排他的影响；那些专用的无形资产也一样会形成排他性影响，如商标、广告、标识等。特殊的情况下，技术专利也可以形成不可模仿力，但那些已经签约的商业合同经常比技术专利的资产专用性更强。那些特别准入制度或者国家批准的矿山资源控制权，也是专用资产，只不过它的行政垄断因素太强，会遭致人们的抵制。
在不可模仿的因素之中，有一种是服务力。因为服务力涉及细节，很容易隐藏在企业之中，不易察觉，不像技术这样的专用资产那么容易引人注目。有时候即使公开请人来观察，也未必能够学习到这些细节，它难以琢磨，更难以模仿。
基于细节的服务力不需要研发那样的投入，但并不是不需要投入，为完善企业而花费的心思才是企业有意识的服务力的投入。企业不断完善细节是以教训作为代价的，这些投入隐藏在经营过程中，有的企业投入大，甚至反复出现错误，而没有得到教训并加以纠正，它们成为企业失败的原因，没有变成未来成长的资源。
人们消费需要什么？需要的是细节上的服务。当企业把服务注意力放在细节上的时候，消费者会感受到企业的关爱和体贴，这些关爱和体贴会变成消费者的信任，被当作故事和谈资传播。这种传播不是广告，它因具体生动的故事而感人，也令人更容易相信。它会带来什么？一是带来更大的信任，更大的信任才是品牌的根本，这样的服务力正在形成无形资产；二是带来顾客的忠诚度，它经过了仔细掂量、犹豫后的理性购买和重复购买全过程；三是带来更大范围的购买行为，最终形成社会整体的信任。在这样的背景下，企业捕获了更大的市场需求，会有更多的利润，积累更多的资产。
所谓企业发展力是指企业规模扩张与利润、资产增长的能力，这种能力是企业努力的结果，体现在市场对企业的认可上。市场对企业认可的并不是功能，而是由功能携带的细节，没有功能的细节，顾客不可能给予承认，因为他们没有得到实惠，功能可以落实细节，让有细节的服务体现企业的用心。当你在一家商店里看到荷叶滚边显瘦雪纺的洋装，标价是299元，看到飞舞蝴蝶双色的方包，标价是399元，看到水钻果冻的凉鞋，标价是250元，琳琅满目的商品，有动人的图片和说明，商品的展示设计会让你觉得处处在打动你，勾动着你的消费欲望。如果它的商品如它的说明一样，或许还能有其他的惊喜，你会不信任企业吗？
可以说，服务力就是用于建立顾客的信任。一旦企业获得了信任，就可以获得发展力。形成这种发展力花钱不多，却可以持久，毕竟它分散隐藏于顾客心中，不会轻易消失。
好产品应该永远伴随着好服务，顾客购买的不仅是满意的产品，更是想要一种可靠、获得尊重的服务。华为公司曾提出“虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由”。无论是高科技人才，还是普通工人，每个人每天都在为他人服务，同时也接受着他人的服务，服务无处不在，无孔不入。想要得到别人的服务，首先要学会服务别人。服务远远不止一个微笑那么简单，服务力是一个系统的功能产品，是企业发展的生命力。在20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向更重要，于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。IBM现已转变为世界上最大的服务公司。“IBM就是服务”，这是IBM公司的一句经典的广告语。有人评价，郭士纳有两个最突出的贡献：一是保持了IBM这头企业巨象的完整；二是让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。因此，只有诚信才能永续经营，只有服务才能基业长青。
人们会以为实体店容易塑造服务力，网店没有什么服务力可言。其实并非如此，甚至恰好相反，因为网络交易体验略低，所以更需要服务力加以保证。网络卖家不仅有服务力的打造空间，还有与实体店不大相同的服务力内容。网络卖家有五个排行靠前的服务要求。
· 基本质量。不论什么商业模式，如果你的产品达不到最基本的功能标准，顾客为何要买你的产品？好服务的前提是产品的基本功能和质量没有问题，如果有根本性的差异，远远低于同类企业的产品功能和质量，你的服务再好也没用。笑脸永远代替不了功能。
· 开发新款的速度。网络上的竞争更加激烈，原因是在网络上销售的产品，很容易传播到各地市场。这也会造成对竞争者的影响，他们会纷纷效仿。同一产品的市场竞争激烈局面到来的时间更短，企业只有不断改变自己，增加新款产品，以便在竞争对手进入时，能够摆脱他们。更为重要的是，企业要注意到市场被满足的同时，会出现需求的分化，各种细致的需求会被诱发出来，只有不断开发出新款产品，跟上需求分化的速度，才不会被快速的市场需求变化所淘汰。
· 顾客答询。服务的最重要起点是与顾客沟通，这如同医生和病人一样，企业就是那个医生，它什么病都得见过，对病症司空见惯，但对病人来说，病症往往是他从来没有遇到过的，两个人的感受完全不一样。顾客买了东西，希望功能是正常的，质量是不存在问题的，但是他们并不知道他们所得到的产品是不是这样，由此生出担心甚至焦虑。如果企业对此漠不关心，或者沟通迟缓，这种担心或焦虑会演变成顾客行为，他们的抱怨会传播开，企业的损失马上就会形成。从顾客角度而言，不少的产品对顾客来说具有应急意义，企业不着急，但顾客马上就要见到效果，见不到效果，会让顾客感觉上当受骗。由此可见，沟通及时，经常会比功能更重要。
· 有弹性的、可选择的购物平台。百货公司这种商业形态存在许多年了，后来又有了超市。在超市，同样品牌的产品会有很多种，这是为了满足人们的选择。没有选择就没有服务，用一种产品满足人们的需要，必然会强制替代，人们变得不得不接受，这就会让人们感受不到尊重。平台必须有足够的选择空间，保持产品的弹性，让人们感受到企业考虑得周全，这种态度才会让顾客感受到企业的服务是真诚的，是为顾客着想的。
· 产品规模化，并将规模化的产品传递给顾客。在相同成本、相同价格的情况下，扩大规模可以增大利润。如果规模扩张不会带来价格变化，利润肯定会加速提升，原因是规模会产生成本节约。不论生产成本，还是营销成本，如果规模效应明显，利润增速都更加可观。即使价格下降，这种增速也有可能发生，而且可能会因为价格下降的原因挤出竞争对手。这是人们能够普遍认识到的。实现产品规模化的着重点在于网络化。如果想让服务充分，必须达到足够规模，让服务之间相互形成冗余、相互补充，而不是只提供一种服务。
这些要求是同时存在的，企业为了获得发展，需要把每一条都做好，至少不能低于行业平均水平。
一般而言，增加服务力可以从以下最重要的三个方面入手：
· 开发商品的独特性。这是用产品来保证服务，以服务指导产品设计与生产。特殊性是突出了某一方面，或者某几方面的功能。华帝燃具是在市场中已经有300多家相同类型企业的条件下挤入市场的。它们认识到，厨房干净是家庭主妇的需要，这是基本功能，加上不锈钢罩的电子炉具可以保证干净。另外如果电子打火一次、两次不成功，人们就不敢再打火了，因为此时煤气已经集中了一些，闻到了煤气的味道，人们担心它会爆炸。保证电子打火一次性点燃成为产品的独特性，这可以节约煤气，节省时间，能够让人们放心地使用这种煤气灶，“放心”成为它们的独特性。以上用来指导它们的研发，后来高保障的点火技术被奥运会注意到，2008年奥运会李宁飞天点燃主火炬用的就是它们的技术。任何一种产品都有自己的功能，如果加以分析，会发现它集中在很小的一个方面。为了加强独特性，企业可以根据客户的心理，集中在其他没有多少人注意到的功能上下功夫，加大研发投入将产品特殊功能提升到别人达不到的极致水平。这没有什么稀奇，关键是你是否有增加服务力的意识。
· 开展服务创新。这不是指产品创新，而是指针对人们的细节需要，开展人们意想不到的服务。会在本书中多次出现的“钱大妈”，这家商店注意到中国人的食品消费升级，其中的一个重要导向是安全绿色健康需要。但是人们并不相信商店会如此傻，认为它们一定会把前一天没有卖出去的东西在第二天接着出售。如何让人们相信，它们不会这样做呢？它们使用了“可置信威胁”的概念，用一个价目表来表达自己的决心。为了让人相信，到处讲它们的一句口号——“不卖隔夜肉”，那价目表在晚上11点是100%折扣。它们没有做什么，只是把本来应该做的，明确了出来，让客户自己为企业进行定位。服务创新就是围绕客户的需要，将新的要素组合到服务之中，强化服务。我的学生创办的企业中，有一家上市公司叫艺丰集团，做玩具贸易，面向全球市场，艺丰集团几家分公司领导异口同声地告诉我，他们对客户邮件几乎是即问即答，不会拖延。如果在同一个时区，这样的服务标准没有什么，但是在面向全球24个时区时，这需要一定的管理能力。客户出现疑问，他们急迫的心情需要用后台管理来保障，传统的办法可能不行。
· 随需应变。每一个人的需要都不一样，每个人在不同时间的需求也不相同，会随着他们的境遇、状态和心情的变化出现新的变化。企业如果想让顾客满意，只能认可这种非理性的需求变化，并利用自己队伍稳定的专业能力，为客户提供需求变化后的服务。如果需求总是在变化，企业如何利用这个能力？的确，这是一个矛盾。工业化阶段与后工业化阶段有着很大的不同，前者以相同的产品满足人们的基本需要，那些可能存在的需求变化，往往被强制性替代所压制。但是以服务力来取胜的后工业化时期，企业需要根据需求变化来调整自己，这种调整能力取决于专业化能力。所以，随需应变，即是要求每一位员工都是全才，都是专家，能够把自己的才能用于应对需求变化。企业必须经常教育员工，经济增长一定会带来人们需求的个性化变化，员工不能适应这种变化，就无法保证企业的持续发展，更不要说提升工资待遇了。
企业经常要权衡稳定与创新的关系、人心与利益的关系。它们在不同目标下出现纠结、矛盾，有的还要冲突。它们有的把挣钱作为理由，丢掉了口号中与挣钱无关的内容；也有的经常会不动脑筋，只是听命于社会舆论，企业的个性消散了。
创新的确重要，但是创新需要花钱。创新的产品市场未必认可，创新存在风险。创新可能会吞噬企业的既得利益，因为新产品代替了旧产品，在扩张了一部分市场的情况下，压缩了传统市场，这些都会给企业带来压力。不创新，可能会被其他企业超越，但唯创新可能也不是企业的追求。鉴于以上，企业应该把稳定放在第一位，在稳定的前提下开展适当的创新。唯创新的企业是极少数的个别企业，比如通用电气在韦尔奇的领导下成为天天创新的公司。但是大家要注意，它们面向的是全球市场，可以借助全球人均收入的巨大差异来满足人们的不同需要，每个市场都很大。如果你的市场很小，这样定位肯定会让你投入的钱过多。所以，企业应把不怎么花钱的提升服务力排在第一位，然后才是产品创新，它排在第二位。毕竟人们需要的服务，是消费以后使用过程中的体验与满足。
企业到底与客户交换到了什么？人们一定会认为这是一个很傻的问题，出售的是产品，交换回来的是现金。你想想，到底是不是这样？只有少数情况下，客户去店铺购买了产品，然后就不再光顾店铺了。多数情况下，顾客会反复去一家店铺或企业购买，他们为什么不去其他企业？顾客内心中已经建立了一种无形资产，那就是人心，他们对企业的信任变成了他们重复购买和传播企业的依据。人心的伟大力量，让企业不需要做任何表白，顾客都会跟随企业。
人心与利益是一对矛盾。当企业过多关注利益的时候，人心可能正在慢慢丢失。多数情况下，利益都是处于被分割的状态，你多一些，他就少一些。虽然我们不能假设顾客不讲理，他们要把企业利益都拿走，但是他们争取利益的动机应该是永远存在的。如果企业过分地抢夺利益，隐藏陷阱，让顾客上当，人心会在企业急切地争取甚至是压榨顾客利益以后失去，这将是企业灾难的开始。
产品创新是为了得人心，因为人们需要新的产品。但是，如果过度创新，让顾客不停地花费以跟踪创新的产品，如同今天的手机那样，人们也会感到痛苦。关注顾客的需求才是争取人心的关键。
服务力是获得人心的保障。不论是用服务理念来指导企业的各种行为，还是用服务本身去满足顾客的需要，它都代表了体贴。在人们心情不好的时候，如果首先想到的是利用企业的服务，企业能赚不到人心吗？如果顾客在购买完成以后，企业会嘘寒问暖地让顾客提出一些自己的感受，而不是平白无故地打扰顾客，顾客能不认为企业就是在关怀自己吗？人心获得需要服务力，用服务力来评价企业是否获得了人心非常重要。