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人们希望的蓝海可能并不存在。往往都是误以为是蓝海，却发现没有什么可以阻挡蓝海成为红海，这就是竞争的力量。
有时候，人们的想象会让自己变得十分乐观，但是如果市场缺少背景，如果许多人的需求并不符合自己的市场想象，或者你没有解决可能出现的问题的预案，比如主办一个会议，想邀请别人参加并愿意掏钱却还不足以支撑会议支出，那么举办这个会议的想法就是让自己误入了蓝海。
如果误以为自己发现了蓝海，特别是让投资人也觉得这是一个蓝海，也许就变成了一场灾难。现在的大学分成了学校、学院和系三个层次，有的还设有教研室，达到了四个层次。在老的大学和老的学院，系主任特别忙，他们的一项重要工作是学术研究，其中邀请学者前来讲学，是他们加强对外联系、推广本学科，增强对外部人才的吸引力的主要手段，然而，如何确定听众往往成了一个大难题。这个难题集中在如何要求学生参加，比如要求相关专业的硕士和博士研究生参加，而他们对讲座经常抱有敌意，或在现场摆弄手机，或不那么专心听讲。这让主讲人感觉不到应有的尊重，丢了认同感的来宾可能会将讲座变成了挣钱，而不是传播自己的学术观点，主办方对这样的场面也显得十分尴尬。主办方会以自由听讲的方式去组织，但是，因为信息传递不当，可能一些人想听，却未接到通知，而那些有点名气的学者前来，人们会拥入讲堂，一票难求。主办方不知道听讲座的人会有多少人，会场规模成了一个不确定因素：把会场订大了，里面空空如也；会场订小了，会感觉难堪。有一次，我去主讲，会场大约有150个座位，只有十五六个人，虽然我的讲座没有受到影响，但内心也在责怪主办方。后来，我知道了这是一个常见的难题。当我把这个难题告诉一些学生，他们愿意做一个平台，其基本功能是用平台对主讲人和主讲内容进行推广，邀请报名，在限定时间内确定人数，根据参会人数再确定具体开会地点，最后再发正式通知，包括座位表和相关注意事项。这样做的好处是可以向系主任申请一些会议推广费，让学术讲座有推广意义，而不只是为自己的研究生服务，或者只搞了个讲座的形式。而地点最后确定的意义在于可以让现场有饱满感。对听众而言这是一场稀缺的讲座，会更加珍惜机会；对主讲人来说，会增加成就感，因为台下坐得满满的，这是对自己的肯定。当然，主办方也应该做好心理准备，万一只来了三个学生，讲座可以变成研讨会，也是一种尊重。这样可以不浪费场地资源，也不会因为现场尴尬而让系主任觉得丢了面子。系主任当然会高兴，因为这个平台还可以帮助他管理现场，分配座位和签到，记录参加者，特别是有助于对研究生参加讲座进行考核，还可以完善讲座档案，在需要的时候生成一些有用的资料。
这样的平台可以用于各种私人定制的会议，比如，派对、生日聚会，凡是能够想到的聚会，都可以使用这个平台，所以它很容易被理解为会议管理软件。
思想的传播是最低成本的传播，不要说越来越严重的低成本复制，即便是以前，没有互联网，人们也会用“拿来主义”去复制别人的思想，特别是复制可以带来利益的思想。
当模仿无法阻止时，红海很快就会出现。如果你能够作这样的判断，说明你已经成熟了。
如果大家在红海中，只是增大了市场的供应量，这个市场的竞争还算是温和的。但你要知道，那些后来者往往会是价格战的挑起者。这些后来者是那些专门爱捡便宜的人，从战略上，有一个名词可以形容他们，他们是跟随者，他们节约了市场开拓的成本，即便需要研发，也只是填补自己的空白，毕竟市场的方向和实现方式已经被先驱者探明，研发费用可以大量节约。节约下来的研发费用成为他们挑起价格战的资本。同时，他们也急切地希望能够把顾客从老企业手里抢夺过来，他们认为顾客是趋利的，只要价格低，就会有顾客。
红海里最令人瞩目的场景是杀得血海一片，蓝海被不断死去的企业的鲜血染红。这是一种形容和比喻，而企业的账面上几乎都是红色，那是真实的，因为没有企业能够在价格战中幸免。一些新创企业之所以有胆量进入蓝海与老企业搏杀，一是它们缺少持续亏损的体验，二是有一种“傻小子睡凉炕全凭身体壮”的盲目，结果最终用自己的鲜血当染红了蓝海。可以把红海迅速形成的原因归结为：勇敢地闯入红海，不仅可能成为牺牲者，还让红海竞争变得更为惨烈。可以把红海迅速形成的原因归结为：
· 以为是蓝海和误以为进入了蓝海，急切地想从中争夺顾客、获得利润，想通过价格优势来成为偷食者。
· 新创企业过多，它们听信了热门产业的发展报告和宣传，在进入新市场时，使用了机会窗口概念，这样的勇猛行为让它们一旦进入，就难以脱身。
· 投资人也受到了相同渠道舆论的鼓舞，变得轻率起来，他们鼓励创业者比拼资金，价格战变成了消耗战。
我们这里所说的红海是那些已经被确认的，而不是刚刚成为红海的市场。对这样的市场，人们谈“红”色变，唯恐避之不及，但是创业者又不得不依赖红海，企业面对红海似乎有点无可奈何，其实并不是这么回事。那是因为红海里仍然有一些企业在闷头发大财。有这样的企业做榜样，人们就会忘记红海的含义。也就是说，红海里仍会有一些好处，只是人们没有注意到而已。
第一个好处是红海是一个古老的市场。因为古老，所以不需要教育，人们都明白，消费它会给人们带来什么，人们深深地依赖它，它变成了人们生活中的组成部分。这好比一件大众消费产品，每个人对其拥有相同的消费知识，并在社会上相互传播，成为人们的谈资和交流的对象，所以不存在消费的认知障碍，因为人们都理解这个产品。
第二个好处是红海几乎不存在市场进入障碍。所有人都可以成为红海里的创业者，而生产产品或从事服务的认知几乎没有理解上的壁垒，有大量的榜样可以供剖析和学习，企业所需要的人才在市场上可以随处找到，如果你想做这个市场，不需要额外支付更多的投入，就可以实现。
第三个好处是它的市场规模巨大。因为市场规模大，所以，每个创业者都有可能挤入其中并分得一杯羹。我们经常看到一些长期存在的红海市场，分散在各地，成为不同地区的小产业，比如到处可以看到相似的小店铺、小作坊，它们都能够勉强活着，一个重要原因是红海市场规模巨大，即便加入一个企业，也不会影响其他企业多少收益，不会引起已有的企业的抵制。
第四个好处是红海是一个超级稳定的市场。因为超级稳定，几乎不存在由市场带来的风险，如果说存在风险，多是内部管理上的风险。它不仅技术上稳定，商业模式也基本稳定，除非是遇到了互联网这样强势技术的挑战，会影响到商业模式的改变。大多数情况，红海的商业模式长期不会改变。
第五个好处是人们的需求会随着时代的变迁而出现分化，红海里的需求既稳定、刚性，又会有一定的层级和分类。如果从功能上认识需求，可能皮包就是皮包，而不会出现LV概念包；手表就是手表，而不会有劳力士概念表；酒店就是住的，而不会有五星级概念。分化是必然的，表面上是红海，但分化以后的红海，内部已经出现了变化。迪拜航空公司在人们快要下飞机的时候，送给所有带小孩的旅客一件礼物，由此可以悟出，它之所以能够成为世界顶级航空公司，仅仅是因为飞行安全吗？飞机落地的时候，着地的声响很大，听起来很吓人，但人们并没有因为这个原因而不去乘坐这家公司的飞机。这家公司即便没有意识到自己处于红海，但也已经利用了红海，进而摆脱了红海，至少现在是这样。
红海有这么多好处，人们还要躲避吗？伟大的公司可以产生于蓝海之中，更可以产生于红海里。那些处于红海之中的企业，没有成为伟大的企业的关键在于它们没有认识到红海还有可以利用的一面，而且非常有可能使自己成为伟大的企业。
处于红海不是因为无奈，而是因为红海有如此多的好处，应主动去利用红海。这是一种勇气，也是一个方法。
勇气是一种稀缺的品质，不是人人都有的。因为它稀缺，所以出现了人们的行为差别，那些能够勇敢跨入人们都不敢尝试的领域的人，他的这种勇气就有可能成为获利的因素。能够胜出红海，是因为敢于跳入红海。如果还没有行动，就被人们的议论吓倒，肯定是缺少勇气的表现。
然而，勇气并不是能够胜出红海的全部原因，只是一个先决条件，是解释人们都说是红海，为什么还有人会进入红海的一个理由。勇气在许多人看来是傻瓜“品质”，而能够不傻，并成就伟大事业者，一定会从人们都说坏的里面，找到好的方面。他们能够认识到前面所说的红海各方面的好处，并且能够把红海的好处具体化。比如市场规模到底有多大，里面所需要的技术如何划分，仔细区分红海里所包含的细节，才能够认识到市场上哪些需求已经得到满足，哪些需求正在形成，需要用自己独创的办法将其调动出来。
红海中的技术已经稳定，从技术角度寻求突破几乎完全无法做到，而且技术突破需要花费很多。在红海里，花费许多技术研发的投入太过冒险，行动也太过明显。技术并不是胜出红海的手段，它最多只是一个保障。日本出现了一家伟大企业，做的完全是红海事业——理发店，它们确认人们理发并不单纯需要美观舒适，还需要节约时间。因此，一个概念被创造出来，这就是“快理”，与快餐、快洗一样的商业概念。为了保证足够快，就得牺牲掉一些无用的品质。于是，传统意义的宽敞的理发厅没有了，洗发环节取消了，取而代之的是局促的等候空间，不用洗发，和不会给顾客造成发屑困扰的专用吸尘器。
对顾客来说，理发这件事含有四个需求层次：一是理发，二是快，三是舒适，四是更加舒适。这四个层次中，“快”是核心，“理”是基础。于是，这家日本企业推出了“快理”这个商业设计，在保证以最快的速度为顾客节省理发时间的同时，还为顾客提供相对舒适的服务，并将这种商业设计铺到国内，再铺到世界各地。
日本这家企业的成功，并非应用了什么先进技术，而是用商业分析分化了红海。此前，人们并没有意识到这个技术分析有什么重要意义，但是，如果你发现了红海可被分化，这项分析技术就会成为你分化红海后进行市场设计的一种保障。
全世界几乎没有不是按麦当劳的方式经营快餐的企业，麦当劳为快餐作了定义，这与搜索引擎、连锁经营、共享单车没有区别，它们都是行业的定义者，也是行业标准的提供者。虽然它们没有利用国家的力量，国家也没有参与其中，它们只是通过经验给行业制定了标准。那些没有接受标准的企业，被市场逐渐抛弃，退出了历史舞台。王安公司在与IBM公司竞争的过程中，开始处于优势地位，后来因为IBM使用了标准策略，把自己的设计开放给竞争对手，带动了许多潜在进入者加入，大家都使用IBM公司的标准，终于把王安公司给挤垮了。
能够胜出红海主要是因为：
· 有勇气进入红海，越是人们说不应该，越需要冷静分析并且尝试一下，至少是思考一下，看看是否还有机会。
· 注意到红海需求规模巨大却也在不断随着世界的变化呈现不断的分化，这个分化不只是向上的，满足收入更高的那群人的，还有向下的，满足那些低端需求的人群，他们才是可能带来利润的人。让红海分化需要有新的办法，技术只是这个新的办法的支撑和保障，而不是根本。根本的是挖掘人们的需求，挖掘隐藏在内心深处、被社会忽略的需要。
· 红海中的强者，是那群懂得利用规则，甚至能影响或直接参与制定规则的企业。和那些无法主导标准的企业相比，它们没有在乎成本，市场对它们的信任持续时间也比较长，品牌价值较高。虽然制定标准是大企业的事情，但并不是说创业企业不能考虑这一问题。路翔科技创业之初主要是从国外引进道路沥青技术，自己消化、能够组织生产以后，在广东说服设计部门接受它们的产品进行试验，然后向国家标准管理部门去申请推广这一标准。广东是重要的受益者，因为提高道路标准可以优化道路管理，节约综合费用，减少道路占用；而这家公司更加受益，因为后来全国都在使用它们的沥青。要想成为行业领袖，就要参与制定或影响行业标准，有时只是一种荣誉，代表了科技水平领先的程度和被国家认可的程度，而如果能够通过标准实现规模化生产，则可以实现双赢。
能够胜出红海是因为不怕红海，但更是因为从红海中挖掘出了自己的市场，自己能够从中发现新的蓝海，而别人却不知道、不以为然，那不就是自己已处在蓝海之中了吗？