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顾客是什么？从企业商业运转角度而言，顾客是购买者，如果他们不购买，企业便停止了商业运转。但顾客更是产品的使用者和检验者，也是企业的支持者和帮手。“顾客管理”的相差理论，从企业利润形成角度把顾客分为老顾客和新顾客，从数据中总结出，占全部顾客数量20%的老顾客带来了企业全部利润的80%。然而，如果从向企业提供有益信息的角度呢？这个概念可能没有太多的意义，而企业能够在市场上获得持续认可，获得新的信息非常重要。于是，一个新概念出现了——“好顾客”——他们才是企业运转和发展的重要动力源。
“来者都是客”，顾客是企业的衣食父母。既然是顾客，怎么还会有好有坏？好顾客的概念不容易建立的原因是企业要尊重每一位顾客，而不会区别对待，把顾客分为好与坏。好客之道不会拒绝客人的到来，但并不意味着不需要区分顾客的好坏。
有人会把给企业添麻烦的顾客区分为坏顾客，他们不断挑剔企业，指责企业的产品或服务，甚至把自己使用产品过程中的过失也算在企业头上。还有一些企业只把那些给企业写表扬信，或者带朋友来购买的顾客区分为好顾客。他们对那些大客户笑脸相迎，而对那些反复询问却没有形成购买的顾客不闻不问，内心并不认为他们会成为好顾客。大家表面上不承认顾客有好有坏，但内心却把顾客分成了三六九等。
人们之所以不愿意区别顾客的好与坏，是因为这样可以在表面上获得对顾客一视同仁的感觉，是“买卖公平”这一传统理念的体现。这是有意识地模糊内心的诉求，可能背后存在着机会主义心理——万一他们会是好顾客，他们可是为企业带来财富的来源啊！
公平交易是商业的基本原则，对顾客一律平等，可以营造公平的商业环境，这是企业需要坚持的。区分顾客是否等于将没有列为“好顾客”的顾客当成了坏顾客？或者说，找到好顾客是不是就把其他顾客作为“坏”顾客了呢？其实不然，企业完全有可能在保留了好顾客的前提下，不违背公平交易原则，管理好顾客。这是一个原则问题，不形成顾客歧视，这样企业才会被更多的顾客所接受。
公平交易原则，在商业上无可厚非，企业需要坚持这个底线。但同时，企业需要发展，而不是只要现金流。以顾客是否有助于企业发展来区别顾客的好坏，可以把顾客的善良之心调动出来。也就是说，顾客的好坏标准，应该与企业发展的目标有关。
我有时会把这个问题抛向周围的朋友，他们回答比较多的答案就是现金结算的顾客，他们认为，这是最好的顾客。我问他们是否还有比这更好的顾客，他们回答说，那些重复购买，反复前来消费的顾客是更好的顾客，如果说更好，那些带着朋友来，不谈条件，马上购买，还回去宣传的顾客更是好顾客。在我看来，这样的企业只有短期目标，缺少长期追求，他们定义的“好”没有社会意义，不可能调动出顾客的善良。与其如此，企业还不如先中性地认定顾客，不区分好坏。
那些有着长远目光、长远打算和长远战略的企业定义出来的好顾客，对社会会更有意义，企业也会因此经营得更加持久。也就是说，有“好顾客”概念的企业，不只是那些会管理现金的企业，而是那些能让好顾客成为企业追求长远目标的支持者的企业。好顾客管理与百年老店管理几乎成为同义语。
企业经常把所有人都当成顾客，以潜在顾客作为自己的管理目标，其实质是短期目标管理，会把马上掏钱购买的顾客、决定购买却还没有掏钱的顾客、前来询问的顾客作为自己的顾客，而忘记了企业需要做长远的追求。如果企业明确自己追求的目标是长远的，就应该体现在顾客管理之中，不能出现目标的迷失和目标与行动之间的错位。
每个企业情况不同，好顾客的定义也应该有所不同。其差别不在于企业目标的长远与否，而在于企业所处的行业和环境的差异。面向分散客户终端的企业与面向中间商的生产企业，其顾客的分散程度不同，对产品购买以后的感受也不相同。耐用品与快消品肯定不同，日用品与食品更不相同。
更重要的是由于立场的差别，把某种目标作为顾客分类的依据可能会脱离企业实际。因此企业需要把长远目标与短期目标结合起来。有些企业现金流十分紧张，虽然它们也追求长远，但眼下，却不得不将顾客的好坏排序加以调整，让现金流贡献更大的顾客排到前面。从更一般的意义上来看，他们还是要把对企业长远发展有所贡献的顾客当作好顾客，这才是真正有意义的。
有时，我给企业做咨询，它们多会同意我的排序。对顾客进行排序，成为我的一个工作内容，以此来梳理体现企业价值的目标差异与态度值。我把顾客分为提出建议的、提出意见的、带朋友购买的、自己重复购买等四类，给出如表1-1所示的权重，这个权重代表了我的排序。如果把权重进行累加，超过70%的顾客群体是好顾客，也就是前两种。
表1-1 建议的好顾客：权重与排序
也可以调整一下权重分配，甚至也可以加入一些其他指标，或者将上述指标细化。但是需要把企业目标先明确出来，再将这张表与之对照，看是否体现了企业的目标。
那些追求长远目标，比如，追求百年老店的企业和有着为全球服务目标的企业，甚至还会提高70%指标的权重。
我们希望读这本书的人都在追求百年老店，我们所倡导的好顾客是那些让企业活得持久的顾客，企业如果具备控制自己目标并用行动保证这一目标完成的能力，需要按此来定义自己的好顾客，这个能力会转化为好企业的发展能力。不应该把“好顾客”随便冠以任何人，只追求企业的短期目标，不会走得长远。如果顾客的跟随并不是发自内心，而是基于利益，这不是这本书所希望的。
别以为好顾客会自然形成，如果把提出建议和意见的顾客当作投诉或者当作“吃多了撑的”，不对这样的顾客进行激励，企业不容易发现好顾客，而且会失去好顾客，还可能会让自己与顾客形成对立。
我家曾经在国内一家知名电器企业购买了几台空调，即使按传统的对好顾客的定义，我家已经算是以利润为目标的“好顾客”了。有一天，家里几台空调同时出现了问题，他们售后体系不错，应答很快，答应中午来家里检查。中午是一个很大的概念，我们等到下午1点半，一个小伙子终于满脸大汗赶到了。我问他为何会迟到？他说前面一家维修超过了时间，耽误了，他还没有吃午饭。他要来遥控器，说是几个遥控器的电池都没有电了，我说不对，我更换过新电池了，他拿来新的电池，看了一下日期，说电池过期了。我听了后表现出了很大的不满，问他为何不电话告诉我？看他没有说话，我进一步说，你这样影响了我的午休，你也没有吃饭，这是双输，你们的售后服务流程应该改进。他不置可否，看我认真，他说是应该改进。我又说，你能不能把我的意见带回公司？他说能，我将信将疑，让他把维修单给我，我把新的流程写到了维修单上，“接到任务的第一步，主动打来电话问一下情况和表现，第二步分析最大可能的问题所在，是否是电池的问题（不能把自己的产品看得太坏），让顾客更换一下电池，在更换电池之前看一下电池生产日期，确保没有过期。如果家里没有电池，出去买一下电池，几分钟后，我会再打电话确认一下，是否还需要我前来。”最好把这一改进的流程写得更规范、更细致并严格执行。然后我又写了一句话，“请公司执行并奖励我100元人民币”。我对这家公司的贡献绝对不止100元人民币，试想，售后人员少跑路，可以节约他们的体力和时间，也会节约人手，当然可以减少公司的工资支出，而顾客也不用等待那么长的时间，也不会影响他们的生活，要知道等待的时间也是成本。这些虽然不会对公司利益产生直接影响，却可以让顾客有了好感，对社会，对企业都会有利。但是，至今我仍然没有收到100元，也没有接到领取100元奖励的电话。显然，这位售后人员没有把我的建议反馈到公司，或者没有人理会这个反馈。从此，我不敢再购买这家公司的商品，因为这家公司把我给伤害了。
在很大程度上，好顾客来源于企业对顾客“好”的行为的培养、激励，而不能指望顾客永远有“好”的行为，或者自然而然地就会有好顾客。
那么，好顾客是怎么来的？如果这家公司把我的行为当回事，认真地兑现100元的奖励，我会继续购买它们的产品，还会在不同场合来宣扬我自己的所获，至少我不会拒绝这家公司的产品。所以，保护好顾客的行为是企业转变的重要一步。如果这家企业从我这里受到启发，主动接受顾客建议变成了公司的基本工作内容，它就完成了企业转变，这家公司不仅可以挽留住我这个顾客，也可能会因为我的各种传播，让公司获得一种好形象。
企业是怎么伤害顾客的呢？如果企业把顾客当成了坏人，或者当成了只追求利益的人，对顾客处处设防，那就开始伤害顾客了。如果在企业内部中缺少“顾客没有坏人，他们都是好人”的顾客意识培养，那么企业员工就会忘记一点——“不能伤害顾客”。如果企业错误地激励员工行为，就像这家企业，把员工派出去的工作时间作为计酬的依据，员工不会把顾客的建议带回公司，这就等于是在伤害顾客。