第3章
社会技术系统模型思维

大诗人陆游说：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”看来，要想创造数字化的诗和远方，还是要从数字化之外去求索和着力。向数字化之外求索什么呢？我们可以从各种CIO的特征上寻找启示。

现实生活中，非常成功的CIO毕竟是少数，而大多是业绩一般或成就感不高。笔者发现，成功的CIO大都具备以下一个或几个特点：1）善于宣传和造势；2）擅长与人沟通；3）不是IT专业科班出身；4）兼任某个业务或管理部门的领导（或者说，业务或管理是主业，数字化是副业）；5）深得老板的信任。反观业绩一般的CIO，则大都具有以下一个或几个特点：1）技术宅男；2）不善于包装自己；3）关注细节，事必躬亲；4）不善于与老板沟通。

通过对各种类型的CIO之间的比较，我们可以发现，决定CIO职业成功与否的因素，不仅是对IT技术的掌握，而且还有除数字化技术之外的其他要素。

业绩一般的CIO和数字化团队如果要想改变自己的命运，就要尝试在老板和需求部门的脑中建立起“I can，I am the best”的印象，这需要从改变自己的思维模式做起，把之前的技术型、分析型思维升级为系统型思维，如图3.1所示。

在分析型思维中，人们把决定事情成败的因素分为可控制变量和不可控变量。为了确保事情的成功，只在可控制变量里做功。于是，数字化团队和业绩一般的CIO拼命于数字化的技术细节，在数据库、代码开发、物联网技术等自己可控的因素中努力，而忽视了更多的、能量更大的、甚至决定事情成败的其他因素。而在系统思维中，人们把决定事情成败的因素分为三类：可控制、可影响和应感激。可控制的因素自不必说，其实，它们在总决定因素中的占比很低，能量也很小。可影响的因素是指那些虽然不受我们完全的控制，但可以通过互动、交流等手段影响其看法、支持度和参与度的因素，他们包括客户、供应商、上司、兄弟部门、员工等，其实，也是决定事情成败因素中能量最大、最广泛的一批人。应感激的因素是指那些业务之外的因素，比如老板的老板或行业技术专家，对其我们只能说“感谢”。

由此可见， 数字化工作的关键点之一，就是如何影响那些应该影响的人们，让他们相信“我”或“我们”是企业里最适合领导数字化建设的人。

谈到影响他人，那就不是技术问题，而是关乎人文、关乎心理、关乎文化。实际上，在系统学家看来，企业是一个多意志的社会文化系统（multi-minded socio-cultural system），是一个怀着各自目的、相互影响和依赖的群体，是一个有着多个维度考量、开放的、通过信息维系的、具备自组织和自进化能力的系统。作为社会文化系统的企业，如果我们要想影响企业中的其他利益相关方，就要从社会文化系统的特性，从财富、决策、美感、知识、理念等方面入手，让他们建立起对我们的信任和认可，如图3.2所示。