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中国企业要想找到一个符合中国国情的合伙制度，首先要做到理念的转型升级，其次是经营体制的转型，其根本还是如何发挥每个人的潜能，只有如此才能实现产业技术和产品的升级！
通过机制让企业的每一个环节实现自主盈利，将不可能变成可能。我们的大脑创造要优于实践创造，但首先我们要明晰我们的价值观，不设限制性信念，这是中国式合伙经营的基础。只有这样，我们才能主动思考，才会打破常识。华为之所以做出了接地气的中国制造，就是深谙人性，以众人之私，成就众人之公。华为能给够员工最多的钱和最多的精神，激发员工的生命欲望，以此干掉每个人的惰性。这才是真正的合伙制度，合起来的是价值观，但更是激励，是让每个人努力付出以后能够获得足够的利益和回报。
在设计合伙制度的时候有几个重要的点需要注意：
一、以人才为本
无论是20世纪还是21世纪还是未来更多的世纪，最贵的永远是人才，人是创造价值的主体。合伙制度的设计不能打着合伙的幌子，美其名曰说要找志同道合的人，但却有自己的小九九，只是给对方一个虚的头衔，如：总裁、副总裁、首席执行官（CEO）等，办公场所随意挑，但在涉及组织框架和报酬的时候却迟迟不表态。这就是一种“挂羊头卖狗肉”的行为，用空话大话来给对方画饼，基础建设起来后发现用不着对方的时候就把人踢出去。这绝对不是以人才为本。所以，真正想要合伙就要拿出诚意。在合伙初期往往需要吸引别人的资源，这个资源既有技术也有管理能力，还可能有金钱。无论是哪一种资源，别人是有备而来的，所以要给人工资，而不是承诺给人股份或年底分红，这样等于是免费招合伙人，不太有诚意。
二、把困难摆在明处，不打肿脸充胖子
任何一个企业想要进行模式和制度的创新，无非是遇到了前所未有的挑战。任何一家优秀的合伙企业都经历过从低到高，从坏到好，从优越到艰难的过程，所以在合伙之前不假装、不摆谱、不夸大、不吹牛，直接告诉你的合伙人“我就是缺钱”“我就是缺资源”，希望他的加盟能够带来资源和资金，然后让对方选择是不是要跟你合作。切不可吹牛说自己不屑于和大机构合作，与朋友合作是看在朋友的面子上，用小资本撬动大市场，将来回报十倍、百倍甚至更多，这样给对方编织的美梦终究是会破的。所以在合作初期就要把相应的回报与权利落实到纸上。
三、设计股权比例要科学
合伙企业离不开股权激励，当股权激励的力度不够大时，股权激励带来的效果也就会大打折扣。尤其是给大股东的股权不能太重，毕竟给公司创造业绩和价值的还有不少是小股东或员工。就像华为基本法说的那样：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值；我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
四、分红体系要有差别
真正想激励人，一定要让员工看到差距，看到通过努力可以得到更多。所以，合伙制在分红设计上，要在兼顾公平的基础上拉开分红的差距，让真正的人才有晋升的渠道，不会被埋没。对公司的领导层保持多角度考察，对员工也是一样，不给上层领导形成办公室政治的机会。股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。
随着中国企业的不断发展，结合西方对股权激励的探索和企业的现状，要给股权以新的定义：首先，股权激励是实现创业梦想的终极梦想，要以多人的梦想为梦想，以人为本。其次，股权激励是让员工发自内心地忠诚奉献，主动承担责任的动力源头。第三，股权激励是用社会的财富、未来的财富及企业上下游的财富，在企业内部建立一套让所有利益相关者共赢的机制。
无论怎样设计，股权都是为了激励群体。股权激励的对象不再局限于企业的高层管理人员和技术骨干，而是所有的利益相关者。