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1987～1995年是华为发展的第一个阶段，在这个阶段内，华为的主要任务就是求生存。在这段时期内，孙亚芳、郑宝用等重要人物纷纷加入华为，构成了最初的领导团队。1995年之后，华为已经基本度过了艰苦创业的初期阶段，规模稳步扩张，业务开始迈向国际。然而也就是在这段时间，华为迎来了新的挑战，创业时期的一些管理干部，已经很难跟上企业发展的需要，曾经为华为建立功勋的元老，现在却成了制约华为发展的瓶颈。
直到2004年，华为始终面临着巨大的挑战，甚至差点“死掉”，为此华为不得不从自身寻求突破。华为在人力资源系统、管理体系、流程体系等方面进行的变革，几乎都是在这几年时间内完成的。
华为在成长过程中遇到过无数次艰难坎坷，为此华为不得不对自身进行深层次改革，包括人力资源改革、组织改革，以及战略改革等。假如改革取得成效，华为就能迈上一个新的台阶；假如改革失败，华为就不得不在原地徘徊，坐失良机。
华为必须展开一次大刀阔斧的改革，方能浴火重生。
任正非有他温柔的一面，作为家中的长子、几个子女的父亲，他默默地承受着来自家庭的重担，从来没有一句怨言。他在公司开会时，几乎不提“转型”“变革”这样的字眼，而是喜欢说“改良”“改善”。但是残酷的现实迫使他放下个人情感，华为需要的领导人是一个能够始终保持清醒、杀伐决断的勇者，而不是优柔寡断、碌碌无为的庸者。
1996年1月，新年到来的喜悦还未远去，华为的市场部就迎来了一次大变革。由市场部总负责人孙亚芳亲自带头，一直到各个区域的办事处主任，市场部的所有正职干部，都要主动辞职，重新竞聘上岗，这就是“市场部集体大辞职”。干部们一手拿着述职报告，一手拿着辞职报告，重新参与竞聘考核。这一次，市场部有30%的干部被筛选下来，其中就包括市场部代总裁毛生江。
站在员工的角度来看，“集体辞职”无疑是非常残酷的，它意味着员工必须跟得上华为前进的脚步，否则就会被淘汰。但是大家也很理解这种机制，不这样做，华为就无法始终保持竞争力，同时这对于那些勤奋能干的同事来说是非常不公平的。
在华为公司，曾有这样一条不成文的“规则”：在2001年之前进入华为的属于“老人”，从2001年开始进入华为的统称为“新人”。“老人” 由于进入时间早，因此工号较小，分到的股票较多，有些人的分红甚至比工资还高。相比之下，“新人”的运气就没有这么好了，因为入职的时间晚，“新人”即便水平很高，收入也无法跟“老人”相比。这是非常不公平的，会让“新人”看不到上升的可能性，从而消磨奋斗欲望，也会让“老人”失去进取心，躺在功劳簿上吃老本。
为了确保竞争力不会下降，华为必须打破这种不合理的弊端。此次“市场部集体大辞职”，主要就是华为想要借此打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题。在这次离职运动中，其中一条很具有代表性意义的措施就是，为员工重新排列工号，让工号失去多余的涵义。
华为是一家很“不讲情分”的公司，华为人早已形成了“能者上，庸者下”的共识。华为会根据员工的贡献，给予丰厚的报酬和奖励，但不允许吃老本。
华为要求员工进行自我批判，“以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗，长期坚持自我批判”，这是华为的价值观。自我批判不是要让员工变得自卑，而是要正视自己的弱点。任何人都会有弱点，有弱点不可怕，可怕的是无视弱点，自我欺骗。蒙起头来当鸵鸟不会让危险消失，只会让自己越陷越深。
华为始终在自我批判，虽然它现在已经是一家规模庞大的企业，但不可避免地会出现大企业病，但是华为人仍然在不断进步、不断改进，而不是停留和沉溺于自我否定。企业应当如此，作为个人，我们也应当如此，要对照任职资格标准，拼命学习，不断修炼和提升自己。