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“他们带着武器！”
2020 年 6 月 14 日的下午，5 点 33 分，一伙人带着枪支闯进顺德北滘君兰国际高尔夫生活村，其中一个人身上还绑着炸药。
别墅是何家的一处住所。
这伙人闯进来时，何家大部分成员都聚集在此。
流传的截图显示，绑匪曾威胁说敢动一下一枪崩了。不过，这些都是传言。
绑架发生 11 个小时后，佛山警方发出通告称已抓获 5 名犯罪嫌疑人，事主何某某安全。经查，5 人经数月准备，强行闯入目标住宅，控制威胁宅内人员，索要巨额钱财。
美的集团官方微博转发了通报并称：感谢警方，感谢这个美好而伟大的时代！让我们继续前行、热爱生活、向往远方，一起创造更美好的未来！
后来大家才知道，被绑架的是生于 1942 年，时年 78 岁的美的创始人何享健。向来低调的何享健不曾料到自己会以这样的方式上头条。
多年以后，他又上了头条，个人出资 30 亿元成立科学基金支持基础科学创新。
如今，42 岁的美的和 82 岁的何享健，可以用主动排斥头条来形容，但时代和实干却总是把他和美的推向聚光灯下，接受 360 度的审视。审视总是伴着惊讶。能走过40年的中国民营企业已然凤毛麟角，连续 9 次登上世界 500 强榜单的中国企业呢？
商业形于生活，充满了偶然。我们会一次次被道德、环境、能力等制约条件“绑架”，以至于习以为常的我们并不会认为那是一次绑架或者偶然。生意继续、困顿继续，机遇和改变便从中溜走。然后我们管这类溜走叫“遗憾”。
遗憾是许多生意人的口头语，但对何享健显然不是。他创业时已经 38 岁了，那是整个社会弥漫遗憾的时代，他却带着 23 个老乡闯了出来。能应对一个时代“绑架”的何享健，又怎会惧怕摆在眼前的威胁。
白电也是牛角尖大的行业，他硬是冲、撞、跳、舞，打出了一番巨大的天地。就像使了一套佛山咏春拳的小念头，不耍花招、借力打力。
这或许能够解释美的的成长。
一个被误解成企业家的商业思想家、创新家。他把人生当成一场修行，在看清真实商业世界的同时，也希望能够做更多有意义的事，哪怕从耄耋之年开始。
——“不与国内同行争市场、走出国门闯天下。”
何享健从不是顺德最具话题和舆论关注度的企业家。
他没有潘宁的悲情 （科龙） ，没有杨国强早年的贫苦 （碧桂园） ，没有梁庆德的大起大落 （格兰仕） ，他几乎是在一个不起眼的大众视野窄缝里，将小作坊变成了行业巨轮。
没有铺天盖地的毁誉，没有耸人听闻的事件，何享健的强，即便是有心者，也往往在数年后才能后知后觉……
拉开时间轴，定位 20 世纪 80 年代。
党的十一届三中全会之后，下海经商掘金已不是什么不可告人之事。想尝鲜的商人们也终于可以甩开膀子大干一场。
1980 年，何享健带着 23 个同乡伙伴筹集 5 000元，手工敲制出了第一台风扇，并给这个摇摇晃晃的宝贝，取了个动听的名字：美的。接着，他们注册成立了美的风扇厂。何享健这才有了个好听的称呼：厂长。
回想起来，也许不是机遇看上了何享健，是何享健抓住了机遇：首先你要敢想；其次你要敢干；你还要有技术，还要能团结“23 杆枪”，以及拿出相当于现在 5 万到 10 万元的资金。
难吗？其实很难。
风卷大王旗。美的的帅旗从挂起的那一刻起，就奋战在硝烟弥漫的战场，厂长何享健两战定风波。
第一战是安内。
改革开放以来，众多企业进行了若干次先是一哄而起，然后又自相残杀的市场混战。像神话，却又是现实。有人把那个阶段比喻为生意场上的“战国时代”。
20 世纪 80 年代初期点燃的风扇大战，便是如此。美的出世时，市场上的风扇牌子已经不少。那时，从外国引进生产线的情况还比较少见，很多地方没能力生产彩电、冰箱。然而，以当时业内和现在普遍的看法，风扇不属于“老三件”，几乎人人可以生产，因为它技术要求不高、工艺简单，而且大众都买得起。
但生产厂家过多、品牌五花八门、需求旺盛，供需两端群情激昂，大战不可避免。
初时，战况还不算激烈，“新兵”美的在何享健的指挥下加入战团，彼时的“长城”“菊花”在电视台、广播上疯狂打广告争夺市场份额，而美的则避其锋芒，转而先手一步积极跑市场，攻线下门店。
左冲右突，一番苦战之后，他总算凭借广东人的高明和顺德人的大胆，在群雄混战中攻下不少堡垒，争得了自己的地盘。
商战愈演愈烈，打到 80 年代中期时，孰强孰弱也该分出个高下了。这时，美的按照何享健的战略部署，冷静地、令人惊讶地退出了国内风扇市场之争，远涉重洋开辟第二战场——攘外。
何享健以大将般的口吻说：“天下之大，何苦要自相残杀！”另一个维度的竞争才有意义。
彼时欧美国家的风扇业已经由于人工成本过高，走入了低谷，世界风扇市场正被韩国的企业占据着。
何享健当时的想法再简单不过：韩国企业能靠低成本打败美国、日本，我们为何不能以其人之道还治其人之身？在国内“卷”只会陷入恶性循环。生意的循环道理也是如此，四十年前何享健的策略，在四十年后，对中国制造业老板们依然适用。
事实上，要与人争雄，光有志气不行，装备牢靠才是硬道理。为此，“看准了就要干”的何享健，不惜以全部家当作抵押，向银行大规模贷款，引进了国外最先进的技术设备，在国内率先推出了新产品，并推向了世界市场。
何享健的一小步，成了扭转行业发展的一大步。
经过一次又一次技术革新、一项又一项质量攻关，美的产品质量达到了国际先进水平，同时又把成本降到了最低限度。强筋壮骨后，美的便在摸清行情的何享健的指挥下出击了。
结果就是，韩国企业大势渐去，其他企业优势不存，出击第一年，美的出口值就一举达到 5 500万元，次年突破亿元。
以后，美的战果越来越辉煌，每年生产 600 万台风扇，70%以上出口，销往 36 个国家和地区，一举成为国际机电产品出口基地。
很多年以后，当回顾起美的的这一段精彩的战略转移时，有人说，当时谁也没想到能把风扇打到海外市场去，因为国门才开不久，海外市场是个啥情况，大家都是一抹黑，何享健这个乡镇小厂长，居然能想到这点。
不管怎样，何享健说，“敢于改变，超前一步就是胜利”。后来，这成了美的兵法的一条重要理念。以至于，日本东芝前高管来到美的考察时，对何享健的战略思维推崇备至，直呼其是商界“穿着西装的刘备”，其远见和视野不言而喻。
——“宁可忍受一亿元的投资失误，也不能容忍机制的弱化和退化。”
如今再看，2013 年美的上市前无疑是一次中国民营商界管理进步的标志性事件。
美的成为中国第一家上市乡镇企业，同时也标志着何享健为乡镇企业改组上市的探索获得成功。改制早的优势让美的轻松募得 12 亿元资金，在此后家电领域资本运作方面掌控住了话语权。
“宁可忍受一亿元的投资失误，也不能容忍机制的弱化和退化。”这句是何享健内部讲话，也是其带领美的机制化运转的最好诠释。
上市后，美的走上了扩张之路。
据公开资料显示，1993 年后美的年收入增长了 400%，复合增速更是达到 51%。与此同时，危机正在一步步靠近美的。1994 年，美的空调全国销售冲到第三名，1995 年第四名；但接下来的 1996、1997两年，美的的年销量迅速下滑到行业第七名开外。
一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”
何享健后来回忆称，“作为总经理，每天有签不完的字。即便每天只睡 4 小时，也不能及时处理所有事情。各部门负责人都要层层向上请示，等待反馈，无法放开手脚做事情，也不愿承担责任。”
陷入困境之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的消息在市场上不胫而走。
不过，何享健后来对外界证实：“当时，当地为搭建顺德家电航母，有意让美的在内的三家企业合并，并有意让我出任总经理。”但他不赞成这种做法，“美的要走自己的路，自身去突破，去改变才行”。
转头，何享健将企业按照空调、电机、厨具等核心产品划分为 5 个相对独立的事业部门，由部门经理具体负责日常经营，而他只管经理。总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。
何享健放权非常彻底，当年有部门经理请示千万级别的投资意见，他只回了一句：“你自己拿主意。”
这无疑为美的日后的接班人问题作了铺垫，也为中国民营企业的接班问题立了一杆大旗。
在其他企业普遍“吃大锅饭”的大背景下，这套改革具有开创性，尤其当时何享健力排众议建立起一套“法制”而非“人治”的企业管理结构。这项变革彻底激发了美的的潜力，1998 年，美的年营收蹿升一倍至 50 亿元，1999 年又升至 80 亿元。
外界评价道：“美的的成功既不是完全的‘拿来主义’模仿别人，也不是一味埋头苦干，而是遵循模仿、创新这样一条路径，形成了具有美的风格的‘第三条道路’。”
敢于改变，何享健有超乎常人的魄力和才能。但他说，他只是个指挥员，起协调、监督的作用；美的要打胜仗，还必须有一批英勇善战的精兵强将。
企业家们都知道人才重要，不少人更意识到人才是企业生存竞争之本。但真正能抛开一切私心杂念用人的，又有多少？
创新是创新者的通行证，何享健是一个大胆的创新者。
早些时候，何享健欲使美的空调更省电，他问博士马军能不能解决这个问题，博士想了想说：“能。”
“给你钱，给你腾地方，你想办法搞出来。怎么搞是你的事，我不管。”
和不少企业人才走马灯似的情况不同，大多来了美的的人就在这里扎根了。因为英雄有了用武之地——科研人才可以申请组建“个人实验室”；因为这里有公平的分配机制——“能力工资制”，更重要的是，这里有一套民主的管理制度。
何享健对职业经理人的放权之大、激励之大，让人瞠目。而职业经理人自然也投桃报李，以良好的业绩来回报，“责、权、利”在美的是高度一致的。
日常中，何享健会经常到国内外去“逛一逛”，一是为了解市场的走势，以便制定新的竞争策略；二是想看看自己离开美的后，这部机器能否正常运转。
回来后，发现并没有什么疑难问题等他来裁决和处理，美的人各司其职，一切运转正常，这就是他想看到的。
——“接任者，方洪波！”
曾有媒体总结称，相较其他同行，何享健的事业几乎没有遇到过大的挑战和风险。这种说法并不正确。
何享健经历过的挑战只多不少，产权问题、家电行业的增长难题、企业做大后的种种弊端、资本的挑战、家族式管理的风险……只不过所有问题，都被他静悄悄地化解了。
何享健没有对外总结过自己的管理与经营心得，但其内部有丰富的管理总结和文化总结。其关键节点上的每一步棋，都值得外界揣摩与借鉴。
时至今日，中国企业依然是创始人和家长制主导，除了阿里等少数科技巨头，经理人群体依然难以出人头地。这对集体面临新老传承的第一批民营企业而言，是个巨大的挑战，甚至也有人将其视为中国民营经济的长期隐忧。
然而在何享健和美的的剧本里，创始人传得彻底，经理人接得有力，他们合力跨过众多家族式企业的传承难关。何享健和经理人的关系，被评价为“中国民营企业职业经理人制度实践之典范”。
这就是何享健与方洪波的故事。
何享健一直以来都推崇沃尔玛式的企业经营模式，自 90 年代初开始，他就让子女亲戚逐渐退出美的，他给职业经理人的空间，是一般人无法想象的。
约莫从 2000 年起，退隐前的最后十来年，是他物色、选定接班人的过渡期。
2012 年 8 月 25 日。经过 12 年的“早、稳、远”选任原则，方洪波接替何享健成为美的集团董事长。在交接班会议上，何享健的一段简单讲话，特别让人感动。他说：“我现在已经用尽我毕生精力、能力将美的做到今天，没有 100%，至少也用了 99%。但是我现在没办法适应美的下一步的发展。讲真话，社会天天在进步，慢一点都不行，所以这一次退出来，可以讲是负责，第一个是对自己负责，第二个对美的负责，第三个是对大家负责。”
这一年，他即将满 70 岁。
后来，在年销售额破千亿元后，集团主攻“五年再造一个美的、实现 2 000 亿元战绩”的目标。为此，集团急速扩充品类和厂房，大量招募销售人员。但几年大干快上下来，美的规模更大了，盈利能力却弱了。
当市场整体增长不再，美的的虚胖开始显现。
业绩下滑的另一边，大公司病也越发明显。以销售部门为例，一些依靠过往业绩获得高薪的营销经理，都开始配上了秘书和司机，组织变得臃肿、高成本、低效率。何享健忧心忡忡地找到方洪波说：“我感觉不好，可能要出事。”
问题的关键在于两个：一是产品处于低水平竞争；二是企业规模虽大但是利润太薄。
正式接班，大将方洪波办了三件大事。一是让美的进一步与国际接轨；二是在国内并购整合。从小天鹅案起，上亿的资金，投还是不投，何享健不管，方洪波说了算。三是叫停规模化，他砍掉主营业务中 2/3 的产品型号，卖掉 7 000 亩厂房用地，裁掉大半代理商。
公司里怨声一片。
何享健当然知道发生了什么，不过，他选择相信方洪波：“做你想做的。”他还将妻子劝离公司，调走了与方洪波对着干的几名高管。好一个“事了拂身去”。
这一年，方洪波提出美的从要素驱动向效率驱动转变。转变的重点，是去中心化、智能化、全球化。
2013 年，美的在深交所上市，开启“小集团、大事业部”运营模式。2015 年，方洪波提出“去中心化、去权威化、去科层化”，公司层级精简。当年，在家电行业整体下滑的背景下，美的归母净利润同比增长 21%，整体毛利率同比提升 0.46%。2016 年，美的跻身《财富》世界 500 强品牌。2017 年，与名企合作，借助腾讯基于IP和物联云推出 10 款智能产品，从家电公司转变为科技集团。
2019 年，美的在国内家电市场销售规模同比下降的情况下，依然逆市增长。
——“唯一不变的就是变。”
2018 年 12 月 18 日，庆祝改革开放 40 周年大会在人民大会堂召开，何享健作为“乡镇企业改组上市的先行者”，被国家授予“改革先锋”称号。
当时，面对这份至高无上的荣誉，何享健感慨万分：“美的能有今天，要感恩国家的繁荣富强，感恩党与时俱进的正确领导。美的是改革开放的亲历者、见证者和参与者，也是改革开放的受益者，没有改革开放就没有美的。”
如果说何享健创业之初就已是一个成熟的企业家未免牵强，但他一开始就具有朴素的经营意识和管理思想。
他相当长时间聚焦于家电领域，面对曾经众多投资机会，始终保持着清醒的头脑。何享健深知一个企业的产业战略要按照自身的能力和特点去设计，正如他所说：“我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但不要太贪心，稳中求进、步步为营是硬道理。”
到底是把“饼”做大重要，还是把“基因”长好重要？何享健在公司治理上有自己独到的理解，早在 1997 年他就设立内部激励机制和问责机制，带领美的开始走与众不同的经营模式。具体可概括为这几个方面：
多元股权结构：合理的、适合自身的股权结构，公司利益至上。
经理人团队：以现代企业制度为基础的职业经理人管理体制。
高度授权的管理机制：高授权， 高绩效， 高回报分权体系激发组织活力。
董事会/执委会决策机制：建立清晰透明的集体审议和决策机制。
激励机制：绩效导向，长效激励确保股东与管理层利益一致。
开放的用人机制：以人为本， 用机制激励人才，用制度保障人才。
若基因正常，接班就不是主要问题。
何享健是一个不断向自己提出要求的老板。国内企业中，老板往往是企业里能力最强的人，但某些时候，老板也成了制约企业发展的瓶颈。因此，一个不断对自己提出要求的老板难能可贵。更可贵的是，老板知道如何建立制度，让自己也有行动的边界。而这源自思维和行动上的习惯，或者说美德。
何享健始终保持克制、反省与谦虚的习惯。
第一是自我克制。在管理层面，他一直致力于企业制度建设，会把自己也限制在一定的范围内。在个人声誉层面，更是如此。
第二是自我反省。何享健曾在企业内部多次说，他的特点就是敢于反省和否定自己，愿意改变。如2001 年到 2002 年，当销售冲破 100 亿元后，美的集团内部已经涌现出了七八个事业部。在一片乐观情绪中，何享健却开始提醒大家别忘记绷着风险那根弦，甚至在会上直接用一盆“凉水”给大家头脑降温：“你们现在回去要做最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方，是与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”
主动反省、求变，让美的在变化的世界中游刃有余，这也是外界看不懂美的的原因：为什么每一次大的风浪，对美的都是机会？
奈特教授曾经表明，企业的利润来源于不确定性。如果放在经营的角度，就是要在不确定性中建立确定，而美的正是一个典型的案例。他不是对一切皆成竹在胸，只不过他的系统准确度、纠错能力更强而已。
几年前，社会上大肆传播任正非讲“让听得见炮声的人指挥”的时候，何享健在内部的会议中略带得意地说，这样的做法，“我在十多年前就做到了。”
另外一个细节是，早年长虹董事长到访美的，与何享健会谈的时候，曾问美的的采购是怎么管理的，他为此非常头痛。事后，何享健说：“这在美的早就不是问题了，我在 20 世纪 80 年代就不管采购了。”以至多年后再提起这一段，他都觉得有点意思。
遇到问题，先用底层逻辑去探索解决方法，然后再用横向思维，尝试各种其他方法分析和解决问题，最终总能找到组合新的方式，创造新的概念。解决问题时，沉迷于问题反而会使问题更难，后退一步，有时候，反而更清晰。永远去探索新的技术创新，新的商业模型和方法，以及反映潜在需求的网络，这样才能“满载而归”。
何享健把美的的成功归结为企业的不断创新：产品创新、管理创新、市场营销创新、体制创新，甚至把美的文化归结为创新的文化。
美的给人的印象是，每当行业低谷到来的时候，它总会异军突起，在疲软的市场中捞足实惠。而每一次的强势反弹，无一例外地依靠了差异性的技术和独具个性的产品。
——“要有危机感，并将危机感转化为动力。”
源于“带来美好的生活”的初心，取得事业的成功后，何享健在慈善领域异常活跃，不忘反馈社会、造福后人。
何享健崇尚“少说多做悄悄干”，他不善言谈，甚至不喜欢与外部接触。至今为止，网络上鲜少看到有关何享健的公开讲话。历届美的的人大代表名额也由美的邓明义、袁利群、李金波担任。
关于他的低调，还流传着一个传说。
某公司想做一个关于企业的专题节目，所以编导想采访何享健。
但他得到回复说：“何享健为人低调，从来不上电视。”所以这位编导放弃了。后来他计划约访顺德慈善会会长，却得到答复说：会长为人低调，不愿意上电视。
编导很生气：“又是低调！你还能低调得过何享健吗？”对方回复说：“会长就是何享健。还有，顺德总商会会长也不用约了，因为那个也是何总。”
有人问过他为什么如此低调，何享健一直用“普通话不好”，来说明自己婉拒的理由。但这显然只是托词，真实原因恐怕是他从骨子里认为的“少说多做悄悄干”原则。
2020 年，何享健捐出了 2 亿元给武汉；2021年胡润慈善榜上，何享健及其家族以 63 亿元的捐赠额排名第二。
2013 年 12 月，正式创立广东省何享健基金会并担任荣誉主席，首期捐赠 4 亿元，主要用于建设两个项目。一是顺德善耆养老项目；二是具有岭南水乡特点的古典园林和园。
2017 年 7 月，经过几年筹备，何享健在顺德宣布，捐出 1 亿股美的集团股票和 20 亿元现金，这笔款项也刷新了家电企业创始人捐赠的最高纪录。基金将用于精准扶贫、教育、“双创”、养老等多个领域。
何享健说：“我做慈善不要名和利。”在他的坚持下，广东省何享健基金会更名为广东省和的慈善基金会，意为“和顺美满”。
2024 年 11 月 4 日，“何享健青年科学家”首期项目正式启动，成为何享健科学基金创立以来开展的首期资助项目。
某次，大湾区科学论坛开幕式上，以何享健个人名义发起的科学基金正式发布。何享健通过视频形式表示：“成立科学基金，就是为了帮助更多科学工作者沉下来搞科研，号召年轻人努力参与国家科技进步、变革创新。”为此，他个人出资 30 亿元成立该基金。
报告显示，美的集团 2024 年上半年营业总收入达 2 181 亿元，同比增长 10%，继一季度营收 1 065亿元创集团单季新高后，又在二季度收获 1 116 亿元，首次实现连续两季度突破千亿。美的智能家居业务 （ToC） 与商业及工业解决方案 （ToB） 分别实现 11%和 6%的同比增长，国内和海外收入分别实现 8%和 13%的同比增长，再次展现新周期的强劲势头。
9 月 17 日，美的集团股份有限公司在香港联交所主板挂牌上市，成为又一家“A+H”股上市公司。围绕“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴，加大研发投入，吸引全球研发人才，保持科技领先地位，持续扩大在海外市场的业务，不断巩固公司作为一家全球科技公司的领先地位，实现长期增长。
但你以为这个耄耋老人便就此颐养天年了？
不，创业之路才开始。
当下，何享健所掌握的美的系涉足科技、新能源、工业机器人等产业，其子何剑锋的投资范围更加庞杂，影视、环保、科技、新材料、金融牌照甚至母婴、儿童服装、拍卖、家居市场等。
有意思的是，在美的官网有这样一句话：企业家精神，“敢于改变的决心”。这句话或许可以看作美的对企业家精神的理解，但这又何尝不是贯穿何享健创业人生的核心主题。
编 辑：孙锋 cjamesun@gmail.com