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就在《商界》记者截稿前 5 分钟，娃哈哈宣布宗馥莉复职。而这刚好印证了本文的部分分析和猜想。
娃哈哈 37 岁了。1987 年，宗庆后借款 14 万元，带着 3 个人，从杭州市上城区校办企业经销部发展到 2023 年的519 亿元销售额，现在提前进入更年期。
导火索是宗庆后的溘然长逝，引爆点是宗馥莉被公开的“辞职信”。
企业到了更年期，平衡常被打破，比如新老交替、管理治理方式转变、市场剧烈变化等——它是企业必经的蜕变过程，往往意味着这家企业从人治到法治、从人情到制度、从创业到守业，甚至二次创业——现在让娃哈哈撞了个“大满贯”。
“人在玉楼中，楼高四面风”。娃哈哈AD钙奶广告常说人体缺少维生素A、D，会影响新陈代谢和成长；现在娃哈哈也急需这样的“奶”帮助它新陈代谢。那些在交不交班、接不接班问题中纠结的企业，谁又不想被“奶”一口呢？
用“虎父虎女”形容宗庆后和宗馥莉父女的关系最贴切。放眼中国整个商业圈，恐怕很难有哪个企二代敢站出来与宗馥莉叫板个人能力。
从小她就被宗庆后当成接班人培养。14 岁去美国留学，大学特地选了国际商务专业。22 岁刚毕业，就被喊回娃哈哈工作。从生产车间一路往上干，一个个重要部门去体验。在基层待了三年，后来先后管理过童装、日化、宏胜饮料、国际化业务以及市场营销等，并在 2021 年成为宗庆后的副手。
她不像有些企二代活在老爸的延长线上，不越雷池一步；更不像许多企二代“拿1 个小目标去玩玩”。她也曾年少轻狂，也曾挥斥方遒，但她更懂谋略、知进退，是娃哈哈放出去的一只风筝。
公开的财务数据显示，自宗馥莉接管以来，娃哈哈的营收和利润均实现了稳步增长。特别是 2024 年上半年，娃哈哈的营收同比增长超过10%，利润也有显著提升。
宗馥莉走了一条与她父亲互为交叉、时有冲突、相互印证，但方向一致的路。
她没有完全听宗庆后安排。宗庆后坚持娃哈哈不贷款、不上市、不设副总裁、不做房地产。她至少“忤逆”了其中的两条：两年前，她大力推动娃哈哈借壳上市。结果不但上市失败，还亏了一大笔。她也曾尝试过房地产，也以失败告终。
经过多年发展，娃哈哈在宗庆后手里像头缓慢前行的巨象。宗馥莉最聪明的做法，就是围绕巨象做新的业务尝试，并时不时地去挑战一下巨象。
她的确也是这样做的。她积极打造IP，开快闪店，推彩妆联名，更新代言人，并推出以自己英文名命名的品牌KELLYONE。KELLYONE相继推出了高端定制化果蔬汁、高端纯茶产品“一茶”、生气啵啵气泡饮、CHACHA果汁果味茶以及“三度半”气泡酒系列。
在娃哈哈品牌老龄化的背景下，宗馥莉一直试图跟上时代节奏，拥抱年轻人。她带领团队，将营养快线彩妆、哈哈粽、AD钙奶雪糕等产品推向市场；携手B站、英雄联盟职业联赛LPL等平台，试图以跨界合作的方式，打入年轻消费者的心扉。
这一系列大胆的举措，以前从没有做饮品的企业想过。
管理上，她走了一条和父亲相迥的路。在以前，宗馥莉因为管理手段过于强硬。她曾大刀阔斧地更换了公关部的一半员工，这种激进的做法引发了内部的不满和动荡。宗庆后曾告诉宗馥莉：“在中国，只有员工真正服你，他才会听你的。”宗庆后告诫宗馥莉，权势压人，终非长久之计，员工心中不服，背后必生事端。
宗馥莉应该是牢记了父亲的嘱咐。从媒体报道可以看出，宗馥莉接管后，娃哈哈在员工薪酬和福利方面整体上进行了大幅提升。她通过提高销售人员工资、优化绩效考核体系等方式，激发了员工的积极性和创造力。这一举措不仅提升了员工的满意度和忠诚度，也为企业吸引了更多优秀人才的加入，可见宗馥莉已经努力改正了自己粗暴管理的方式。
宗庆后在一个需求写在每个人脸上的时代创业，他成功的核心是找到了一款产品，满足了这部分需求。宗馥莉成长在一个产品多于需求的时代，她成功的核心是要发掘隐性的需求，并满足它。
由零到一难，由一到万也难。更难的是从万到亿的增量改革和创新，这是创始人往往都无法解决的问题。所以才有继承，才有职业经理人。
没有几个人能连续中两次头彩。宗馥莉需要踩着成功抵达更高的成功。除了能力外，她需要比宗庆后拥有更多的运气。
运气很少眷顾她，质疑倒从她回娃哈哈的那天就没有停过。
宗馥莉在 2018 年高调成为娃哈哈品牌公关部部长，第一时间便更换了品牌代言人，拥抱年轻化。此举随之引发一波争议。
2015 年左右，在得到宗庆后肯定的传记《宗庆后：万有引力原理》中写道：“自始至终，宗庆后选择接班人有两种模式：一种是管理团队接班，宗馥莉只是作为大股东、投资人出现；另一种模式是，宗馥莉既是大股东代表，也是管理团队的领导者，她是真正的‘接班人’。”
对于宗馥莉的接班，他一直摇摆不定。
比如，海外留过学的宗馥莉人情味不足，裁员很果断。有时候宗馥莉裁掉的人，他还要亲自再悄悄请回来。客观上讲，宗庆后得了人心，但肯定犯了管理上的大忌。在路径和战略上，二者可以冲突，但在用人及威信上，宗庆后应该无条件支持宗馥莉。
即便她是错的。
褚时健 90 岁的时候，自感身体每况愈下，每次都会把接班人的人选明确地对外说明是儿子褚一斌。经营上，连续三年，即便褚橙连年丰收，他依然故意压低管理人员的薪酬，制造对自己的不满。
他要给褚一斌铺路，“只要褚橙品质在，基本盘就不会坏”。褚一斌接班后，逐步恢复并提高了核心管理人员的薪酬，人心归服，半年不到就稳定住了褚橙的局面。
褚橙不是娃哈哈，宗庆后也不是褚时健，问题就在相似与不同中浮现。作为娃哈哈的创始人，宗庆后一直牢牢掌控着公司，但他直接持股比例并不是最多。从渊源上说，娃哈哈的前身可以追溯到杭州市上城区校办企业。杭州上城国资是娃哈哈大股东，占比 46%。娃哈哈早在 2003 年就实现全员持股，股东数上万。2018 年，娃哈哈集团职工持股会作为回购方，将所有员工持股买回，占比 24.6%。于是，娃哈哈集团的股权结构就三足鼎立，保持至今。
在宗庆后时代，虽然他不是最大股东，但如果算上职工持股会的持股，合计将达到 54%，拥有绝对话语权。当然，前提是职工持股会始终保持“一致行动人”的角色。这一点，对带领队伍打败达能的宗庆后而言，应该手到擒来。
今年 2 月宗庆后去世，他的股份并没有被宗馥莉直接继承。宗馥莉在 2021 年担任集团高管后，陆续接手了娃哈哈旗下不少公司，但还没有染指娃哈哈集团的股份。她对娃哈哈的掌控力有多少，以及国资股东和职工持股会是否完全认可这位接班人，可能还存在疑问。
这里有必要简单介绍一下宗庆后作为经营大师，发明的“联营体模式”。
娃哈哈的联营体销售模式是其最大的竞争优势之一。娃哈哈通过与近一万家经销商、几十万家批发商以及上百万个销售点的合作，构建了一个庞大的销售网络。这个网络覆盖了全国各个地区，包括许多乡村地区，确保了产品的广泛覆盖和销售。
在一级经销商这里，每年年底必须将该年销售额的 10%作为保证金打到娃哈哈账户，娃哈哈支付高于或相当于银行存款的利息。这种模式不仅确保了娃哈哈的资金流动性，还通过利益共享和经销商的网络效应，加大了在研发、生产和销售方面的投入。
这样的操作把各级经销商与厂商构建为一个利益共同体，让资金周转问题解决的同时还能激发起经销商的销售积极性，加速娃哈哈的全国化。
联营体模式最大的缺点就是过度依赖个人力量：经销商愿意加入联营体既是看重产品，也是相信这个企业的领头人。当时宗庆后正值壮年，个人能力与精力都处于鼎盛阶段，所以经销商都非常愿意相信娃哈哈。但当他年纪大了甚至离开之后，这种模式就会导致臃肿和经销体系之间的不信任，无论是在效率上还是在配合度上都会大打折扣。
2024 年，宗庆后因病去世，浙江娃哈哈实业股份有限公司的自然人股份在阿里拍卖平台上出现了近 50 次拍卖，股份数量从 5 000 股到 6 万股不等，拍卖价格从 9万多元到几十万元不等。联营体内已经开始出现了对宗馥莉用脚投票现象。
在宗庆后身边是烟花，在宗馥莉身上成了地雷。
经营理念、管理方式、战略方向方面始终与宗庆后不能达成共识——联营体面临崩溃；在人事关系上，又没有得到宗庆后的肯定——一致行动人受困；在股权关系上，又没有处理清楚错综复杂的关系——非控股股东，并没有控制权：
宗馥莉被迫骑上了一头自己无法控制的大象。
若非情怀，宗馥莉完全没必要接这个摊子。娃哈哈的核心不在娃哈哈，而在围绕它的那些体外公司。这是宗庆后在与达能斗法之前，就已经布好的局。
早在 2010 年，宗庆后就曾公开表示要“再造一个娃哈哈”，并将 2014 年的营收目标定为 1 000 亿元。宗庆后治下的娃哈哈曾试水童装、乳业、酒业、商业地产，甚至一度要到澳大利亚投资铁矿。
娃哈哈太老了，老到宗庆后也无能为力。它只能在既定的轨迹上缓慢蠕动。即使它的问题就像房间里挤进的一头大象那么明显，也很难改变。
2013 年是娃哈哈最高光的时刻，其营收达到 783 亿元。但接下来的好几年时间，随着老对手统一、康师傅的步步紧逼，后起之秀农夫山泉、怡宝们的强渠道与强营销进攻，以及新兴品牌元气森林和一众现调饮料门店的出现，娃哈哈营收下降到年营收 500 亿元以下，直到 2022 年的营收才回到 520 亿元。
娃哈哈面临的中年危机，很大程度上与其成功的联营体渠道创新有关。联营体模式的成功让娃哈哈相信只要渠道存在，无论销售什么都能赚钱。早期推出的AD钙奶、纯净水和营养快线正是凭借这种渠道战略取得了成功。因此，娃哈哈形成了一种商业逻辑，即跟随流行趋势来选择产品，从商业角度来称之为跟随性策略。
然而，在过去，由于产品稀缺且信息不够透明，这种模式确实非常有效。但随着人们收入水平和认知水平的提高，以及新产品的不断涌现，消费者更倾向于通过实际购买行为来表达对产品的偏好，而不是盲目跟随品牌的推荐。
从这个角度而言，宗馥莉是娃哈哈为数不多的希望。她一直在尝试“造”一个不一样的娃哈哈。
但是这个想法，未必会得到所有人的理解。宗馥莉的亲叔叔就亲自在朋友圈发言，“接班娃哈哈不应该考虑如何做大规模，如何赚钱，如何大刀阔斧改变现状。”
如果不考虑这些，宗馥莉就不是宗馥莉，她就不是宗庆后的“虎女”。如果宗馥莉做不到自己想做的，她最好的决定就是“辞职”，并另起炉灶——毕竟围绕娃哈哈的外围，她的父亲已经和她一起织了一张巨大的网。
娃哈哈不会轻易让宗馥莉辞职。谁离不开谁，一目了然。
人类文明史科普作家威尔·杜兰特曾说，“那些抗拒改变的保守派，与提出改变的激进派具有同等价值——甚至可能更有价值，因为根须深厚比枝叶繁茂更加重要。新的观念应该被听取，因为少数新观念可能有用。但新观念必须经过异议、反对以及轻蔑的研磨，这也是对的。这是新观念被允许进入人类赛场之前必须存在的预赛。老年人抵制年轻人，与年轻人刺激老年人，都是对的。经过这样的对抗，就像两性冲突和阶级斗争一样，才能产生充满张力的创造性力量，才能带来富有活力的发展，才能产生整体隐而不彰的基本统一与运动。”
接班人问题只是娃哈哈众多问题之一。比这些问题更重要的是，面对农夫山泉、怡宝等饮用品巨头越来越多的市场动作，娃哈哈如何能够守住市场，不让曾经的联营兄弟们倒戈。
除了宗馥莉，谁还能站出来？
编 辑：孙锋 cjmaesun@gmail.com