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张瑞敏走进董宇辉直播间，人们惊觉原来中国还有这样的企业家。他一口浓重的山东胶东方言，谦谦有礼，谈的知识广阔而深邃，与那些在抖音里刷到的企业家们格格不入。
格格不入的何止他这个人。人们热衷于谈论小米、华为、娃哈哈、椰树，更多的企业也就挖空心思找自家的“梗”，走向台前“表演”给公众。欢乐是稀缺和短促的，跑路、被舆论反噬的新闻，成了公众更爱看，也越来越多看到的大型现实反转闹剧。偌大的海尔像声音消失在声音中。
海尔并没有消失，它只是变得“微小而巨大”。
张瑞敏坚持 19 年，创造并发展了“人单合一”的经营管理哲学，给曾经一身“大公司病”的海尔寻医问药、刮骨疗伤，像庖丁解牛一样砍掉 12 000 多位中层，把庞大浮肿的海尔拆解成了 3 000多个创客链群，也就是复制了 3 000 多个“小海尔”。
需要寻医问药、刮骨疗伤的远不只是海尔。改革开放至今，消失的“大企业”何其多，当管理思维方法赶不上发展速度，公司就是脱缰的野马。
按照传统企业生命周期理论，破除企业僵化和衰亡的主要方法是多元化发展、寻找第二曲线、重新激活组织，不过在张瑞敏看来它们就像“西药”：头痛医头，脚痛医脚。他想找到更适合全球现代化企业，也更能保证一个大企业基业长青的终极解决之道。
目前他的“人单合一”哲学，解决的第一个问题是大规模地促进创新和创业。海尔证明了创业者的精神可以在一个大型组织中实现。
第二个是资源动态配置。绝大部分企业里领导者囤积了很多资源，这些资源并不是自由流动的。海尔却能围绕新的商业机会，迅速地将资源重置。
第三个是反脆弱。海尔化整为零，打破企业边界，用无数微小组织保持创新，破除了“大公司病”。
40 年前他走马上任濒临倒闭的小工厂青岛电冰箱总厂当厂长，18 年前，他又把已是世界 500 强的海尔“拆”成了无数个小海尔。现在无数个小海尔，把大海尔连续 20 多年钉在了世界 500 强中。在大家电市场中亚洲零售量排名第一、在美洲排名第二、在澳大利亚及新西兰排名第一、在欧洲排名第四。过去三年一季度的业绩，海尔智家归母净利润的复合增长率约为 16%，明显高于美的的12%和格力的 8%。
海尔的胜利，是管理哲学的胜利。
2023 年，在影响世界、被誉为“管理学界诺贝尔奖”的Thinkers50 管理思想家颁奖仪式上，管理大师加里·哈默在致辞里说，“海尔一次又一次地打破了管理学上的定论：企业不可能同时做好探索和盈利两项工作。大型机构可以像初创公司一样具有创业精神，而官僚主义也并不是宇宙中的常数。这告诉我们，张瑞敏是第一个获得终身成就奖的实干家，也是第一个致力于重塑管理的人”。
至今创立 23 年的Thinkers50，只颁发了 9 个终身成就奖，张瑞敏是荣登世界管理思想家名人堂的唯一一位中国人。
为什么创新往往在小企业发动？为什么公司越大越容易滋生腐败和效率低下的问题？为什么会出现库存？为什么换个领导者公司就垮了？
为什么？
这几年，学习“人单合一”，去海尔寻找“一万个答案”的西方公司越来越多。14 个人单合一研究中心分布在全球各地，拥有 41.5 多万成员企业，8.2万家企业正在复制人单合一模式。
凡故事可以没有结尾，但必定有开头。张瑞敏和他“人单合一”的哲学故事，起于 1984 年，他 35 岁，12 月 26 日任青岛电冰箱总厂厂长，贴了一条规定：不准在车间里大小便。
规定贴出的第二天，就有人犯了另一条：不偷工厂里的财物。偷了一箱零部件。
这样的事情以前也发生过多次，但是大家都习以为常，也没人去追究。但这次，工人们发现情形变了：上午人违规，中午吃饭之前，处分通告就贴出来了，而且处罚非常严重。用张瑞敏后来的话说，虽然我没法砸掉你的铁饭碗，但是起码可以把它砸烂一点。
这下就把所有人镇住了。后来，张瑞敏干脆在工厂大门写上了恩格斯的一句话：
所有进厂者放弃一切自治。
冰箱厂原本就有各种规章制度，但都已经形同虚设。张瑞敏空降过来，没有任何顾虑，铁腕整治纪律，稳定了冰箱厂即将倒闭的局面。
但要逃避关门的命运，还有许多难关需要他去闯。当时青岛电冰箱总厂的起步已经太晚了，国家早已确定好了 40 家冰箱定点生产厂家，向国外引进技术的大门几乎已经快关闭了。而引进生产线、贷款、换外汇等，都需要各个部门的批准，要走很长、很复杂的流程。
张瑞敏不信邪，带着小马扎坐火车，一遍遍去北京跑各种批文。
就这样，张瑞敏硬是抢在引进的大门最后关闭之前，把当年西德企业“利勃海尔”的冰箱技术和设备给引进来了。青岛电冰箱总厂是全国引进冰箱项目的最后一个定点单位。
稳定了大局，接下来就是鼓舞员工的干劲。很简单也很难，那就是把欠员工的工资发出来。
设备还没完全进来，靠生产是暂时指望不上。可以找上级部门，但总不能一直找。所以还是只能自己想办法。
他到工厂旁边的生产队去借钱。山东人豪爽，但有个前提，你得先让人把你当朋友。而在山东，想让人把你当朋友，最快的方式就是喝酒。
生产队的人对张瑞敏说：借钱没问题，看你多能喝，一杯酒一万。就这样，张瑞敏用自己的胃为代价，换来了几万元的救命钱。
有了钱，张瑞敏不仅发满了工资，甚至还给表现好的工人发个 5 元、10 元的奖金。工人的生产积极性，一下子就提高起来。
整顿纪律、突破障碍、为员工谋利，三管齐下，青岛电冰箱总厂很快就起死回生。1985 年，当年引进、当年投产、当年盈利，创下了改革开放以来的一个奇迹。这一年，该厂生产了 12 224 台电冰箱，总产值 1 344.7 万元，实现利润总额 107.3 万元。1986年，总产值 7 648 万元，实现利税 1 083 万元。此时离青岛电冰箱总厂负债累累发不出工资，仅仅过去了两年。
共赢增值表示意图
链群合约生态图
“张瑞敏怒砸电冰箱”，已经成了中国商业史的经典故事。一砸之下的 5 年后，1990 年，青岛电冰箱总厂产的电冰箱，获得了中国冰箱行业的第一枚国家质量管理奖金马奖。1993年，青岛电冰箱总厂通过一系列合并，更名为海尔集团。
从 1984 年到 2005 年，张瑞敏为海尔注入的是“习惯”“目标”“责任”。1994 年，海尔创业 10 周年之际，张瑞敏把更多的感受以豪迈不失细腻的情感写成了那篇著名的《海尔是海》——海尔要像海，因为“生而不有，为而不恃”而使其自身成为永恒的存在，“这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件”。
习惯上，张瑞敏有一个理念，“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”在这个理念之上，张瑞敏总结为OEC管理法。不仅帮助海尔本身获得了巨大成功，在上世纪 90 年代，很多地方的国企或集体企业因管理不善而濒临倒闭，海尔还帮助海尔接连收购了 18 家企业。企业并购一向是个大难题，成功的不多，但海尔的 18 次收购都大获成功。
张瑞敏把这套做法总结为“激活休克鱼”。在上世纪 90 年代就成为全世界管理学界和企业界研究的案例，多次登上哈佛商学院、沃顿商学院等全球知名商学院的讲台，并且得到全球最顶级的管理学者和企业家的认可。
目标上，他从来都不会因为现实条件的不足而限制自己的想象力。在欠债 147 万元发不出工资的时候，就敢引进投资一千多万元的大项目；在刚开始生产的时候，就敢说要做就做第一；在连 500 强最后一名的毛都摸不着的时候，就说要进 500 强；在全世界都不认可中国品牌的时候，就敢打出“海尔·中国造”……
更厉害的是，他把自己的目标贯彻成了所有员工的梦想：不断地告诉员工，我们要做第一，我们要成为世界 500 强，我们要为中国创名牌，我们要打响“中国造”，我们要到发达国家去和最优秀的棋手下棋。
责任上，除了砸掉 76 台问题冰箱，张瑞敏还做了很多其他事情。例如，为了鼓励员工的微创新，他会用做出了创新的员工的名字来命名那些东西，所以海尔会有“晓玲扳手”“方燕镜子”“秀凤卡座”等发明。
请注意，这件不起眼的小事情，可以看作张瑞敏日后受全球瞩目的整个“人单合一”管理哲学的肇始。
2012 年左右，张瑞敏写了一篇《海尔是云》，“海再大，仍有边际，云再小，可接万端”。从“海”到“云”，代表张瑞敏对外部环境以及海尔自身的认知在发生变化，同时也意味着海尔只能不停地进化下去。因为云没有固定的形状，它每一分每一秒都在变化。
如果说“海尔是海”是海尔的全球化叙事，那么“海尔是云”则是海尔的无边界创新，这是一个全新的创新范式，放诸全球，皆没有一个既定的理论能够诠释。这一范式的哲学性和实践性的统一解释，恰恰是发端于 2005 年张瑞敏创造的“人单合一”理论。
事实上，海尔连续 20 多年霸榜世界 500 强，就是最好的例证。如果还不够，那么例证还可以继续添加：进入世界 500 排名的“海尔智家”，只不过是海尔集团旗下的一个组成部分而已，除了海尔智家以外，海尔大家庭里面，还有海尔电器、卡奥斯、海尔生物医疗、盈康生命、日日顺、雷神科技、青岛有屋等众多上市或准上市企业。
2005 年，在海尔企业史中，可能仅是它辉煌的40 多年的一个刹那，但对于全球管理思潮和理论的变革和创新，2005 年是可以载入史册的一年。
2005 年，海尔已经完成了在三个大方向上的转型：制造业向服务业转型；国内市场向国际市场转移；直线职能管理向流程管理的转型。在“海尔全球经理人大会”上，张瑞敏提出了一个问题：在全球市场竞争的大背景下，企业应该采用何种发展模式？
同时，他只回答了一个问题，也就是自己提出的那个问题的答案：“人单合一”。
张瑞敏希望通过这种模式能打破传统企业从上到下、一级指挥一级的“金字塔模式”或科层制，从而形成一种全新的“网络化”运作模式。在这种模式下，每个人自己去发现市场需求，自己去找客户，去抢单满足客户需求，从而获得利润。
为了实践这种模式，张瑞敏把海尔原来的组织架构全部打散，原来的高管和员工形成了一个个创业团队，变身为“平台主”“小微主”和“创客”，哪怕是财务、行政等后勤部门，都要自己去“找单”，自己去创造自己的利润；海尔则从一个生产产品的公司，变成一个培养创客和服务创客的平台。
用张瑞敏的话说，“人人都是CEO”。
为了实践这一模式，2013 年，海尔直接裁员 1.6万人，占公司全员的 18%，2014 年又裁掉了 1 万人。但是按海尔的说法，这些人不是被裁，而是要转换身份，要么成为海尔内部的创业者，要么就不适合创业而走人。
处于初始理念中的“人单合一”非常简单，就是每一个海尔员工都要找到自己的订单，进而形成以人为单位的SBU （战略业务单位） 。
“人单合一”的目的是人、订单和收入的合一，即人码、物码和订单码合一。
“码”是一个特指词汇，即条形码，一种对产品的流程可以溯源、追踪的电子标签，可以很好地被应用于物流场景。“码”带有鲜明的信息技术特征，海尔流程再造是其初始语境。
人单合一计分卡
海尔投资关系图谱（不完全统计，截至 2024 年 1 月 12 日，海尔集团成员企业超过千家，也是 500 余家企业的实际控制人）
在流程再造即将完成的时候，海尔开启了又一个大工程—“1 000 天再造”。
如果流程再造着重在物流的话，“1 000天再造”侧重于商流和资金流，要解决的是张瑞敏说的“信息孤岛”问题和“用户资源”问题。
两次再造成就了一场信息化革命，这场革命的指向是产销协同，进而打造一条“管理流水线”。
在 2008 年，“管理流水线”被张瑞敏阐释为“卓越运营”。在他看来，“卓越运营”即建立目标到目标、用户到用户，端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。
可以说“人单合一”是带着技术色彩出场的，以“码”为户枢体现了流程再造的结果。但这只是针对于企业内部环境而言，即员工价值。
对于用户价值的体现，来自互联网对张瑞敏的启发。“互联网不是一种技术，也不是一种平台，而是一种新的社会架构。这种新的社会架构需要每一家企业、每一个政府组织去适应它。”
“现在，我们不能说企业的目标就是把产品做到极致，这是没用的。用户要的不是产品，是体验。因此，我们要把这些产品组合到一起，根据用户的体验产生一个新的场景，我们把它称为产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖。”
“我们的做法是，研发团队、用户以及 3.5 万个专卖店将收集到的意见在网上与用户互动。这样做的前提是研发团队要根据前期的各种意见先有一些创意。即一开始用户便参与设计，最后他们变成购买者。目前，我们生产线上的 20%的产品直接锁定了用户，而不是生产了产品后再拿到店里去销售。”
单纯来看，张瑞敏的“人单合一”理论和稻盛和夫的阿米巴模式，布莱恩·罗伯逊的合弄制有异曲同工之妙。实际上，“人单合一”是对所有传统管理理论的颠覆。
请回忆我们之前提到的那些不起眼的小事。张瑞敏把在创业伊始就开始思考的人的问题最终推到了前端，并以企业价值观的形式固定了下来，最终表述为“人的价值最大化”。
请记住这个价值观，因为它很可能代表一种觉醒，从工业时代的股东利益最大化的价值观中觉醒。这可能也是“人单合一”从一开始就被西方管理界关注到，区别于其他现行管理理论的重要原因和特点。
张瑞敏认为，世界曾经产生过改变世界的两种最顶级的管理思想或模式，第一种是以福特为代表的流水线，第二种是由丰田创造的精益生产，而他现在在创造第三种模式：人单合一。
人单合一在海尔经过了十几年的发展，并且被张瑞敏应用到了日本和美国等并购过来的企业中，获得了巨大成功。海尔收购日本的三洋白电和美国的通用家电 （GEA） 后，不注资、不带设备，甚至现在更进一步，连人都不派，直接就把人单合一模式给对方，要求全盘落实。
三洋白电和GEA在被海尔收购之前，都是连年亏损，但是被海尔强行灌输了人单合一模式后，三洋用了 8 个月扭亏为盈，而GEA更是当年就从原来连续十年负增长，变成增长 6%，利润率从 5%提高到 22%。并购之后 5 年，GEA在还是那些人，还是那些设备的情况下，收入增长了将近一倍，利润增长了近两倍。
这些业绩，也使得人单合一成为全世界竞相研究的模式，让张瑞敏成为可以超越松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇等世界著名企业家的“管理大师”，成为中国企业家向外输出管理思想和管理模式的第一人，甚至为英语贡献了一个叫做“Rendanheyi”的管理学新词。
张瑞敏还有一句广为流传的话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。他说：“互联网时代到来之后，原来那一套管理模式不灵了。海尔原来是一个很小的企业，能很快成长起来，相比于别的企业最大的优势是什么？是执行力。海尔决定了一件事后一定会执行下去，其他企业可能很难执行下去。但是在互联网时代，用户需求是个性化的，现在企业定了一个决策后，即便执行下去，也不一定对。我们觉得应该让每一个员工去找到自己的市场。”
所以，为什么被众多管理大师肯定，并在海尔身上一再应验的管理思想，却鲜见推行到其他企业身上呢？
“其实，第一个原因就是‘不愿意放权’，如果放权了，他们就什么权力都没有了，管理就是要靠这些权力才能行。第二个原因就是‘不敢放权’，如果放权了，用什么来管理？如果没有办法管理，企业就都乱了；如果大家各行其是，企业也没有办法管理了。第三个原因是‘不会放权’，企业怎么才能逐步把权力给员工呢？这也是我们在这个过程中逐渐探索的。”
海尔并不是“放权”，而是将权力全部让渡给员工。权力主要包括决策权、用人权、分配权。
“我们有一个很大的观念要改变——企业绝对不是一个有界限的组织，一定是互联网的一个节点。我觉得，这是互联网时代最大的改变。过去，企业是有界限的，如有多少研发人员，有多少设备等；现在，这些都只是互联网中的一个节点。只要用户要这个东西，只要能够满足用户需求，企业就可以把各种资源整合过来。小微要做到‘三自’。第一就是‘自创业’。就是自己去寻找用户需求。第二就是‘自组织’，就是根据你要满足的用户需求去整合全球资源，而资源又是动态的，可以随时变化的。第三就是‘自驱动’，即根据用户体验和用户需求，不断驱动自己去创造新的空间；自驱动经过又一轮驱动，就会重新回到创业阶段。”
为激励普通员工自下而上参与创新，海尔拿出每年净资产收益中原本用以奖励管理层的部分，注入职工持股会 （后更名为海创客） ，转化生成“创客股权”，扩大为对全员创客的奖励。
创客股权是一种虚拟资本额，被激励对象并不真正拥有所有权，创客股权没有继承属性，仅享有激励权，例如激励对象可分享创客股权的收益、创客股权可用于跟投创业项目等，同时也特别强调了激励的多少不仅是取决于持有创客股权的多少，而且取决于创造价值的大小。
除此之外，也对创客股权的相关事宜做了说明：创客股权不可转让、不可被继承、不可被清算、不可被任何第三方主张债权或执行，离职则无偿自动收回。
当创客退休、或被上级组织部门调离以及出现特殊情况时 （丧失劳动能力、身故等） ，可以实现股份变现。
按规定，创客股份的变现只能由海尔集团回购，回购的创客股权可用于奖励给新进入激励平台的创客。以此保证海尔集团的主动权，同时激发新创客的创业积极性。
大股东给小股东让利，现在的管理者给未来的管理者让利，最终让海尔成为成员企业超千家，500多家企业实控人的微小而巨大的集团。
早年间，海尔一位叫王俊成的青年女焊工为了工作默默忍受病痛，最终昏倒在了生产线上。临终前，王俊成提出的唯一要求是，她死后，送她去火葬场的路上，让灵车在厂门口停一下，好让她再看一眼她为之奉献了青春的工厂。
这件事对张瑞敏的触动非常大，他写道，“如果不能维护他们的利益，如果不能替他们着想，如果不能创造一个让他们发挥作用的机制，将是最大的失职，企业也必将失去凝聚力。”
40 多年弹指间，张瑞敏实现了他的诺言。
尽管隐形于主流聚光灯下，海尔不仅没有衰败，反而还在越变越强。从个人而言，张瑞敏在国际上的名气可能比在国内大得多。全世界前 10 名的商学院都在研究他的思想和企业案例，世界最顶级的管理学思想者都对他赞誉有加，如迈克尔·波特称“张瑞敏是伟大的战略思想家”，加里·哈默认为“张瑞敏的思想是颠覆和超前的”。
拿到Thinker50 终身成就奖后，张瑞敏自己说，如果真的以为自己拥有了终身成就，那就该去看心理医生了。
2021 年，72 岁的张瑞敏主动请辞了海尔新一届领导班子，对于海尔过去十几年的探索，他说：“观后细思，会体悟出一条一以贯之的主线：人的价值最大化。从广度上看，无论是在不同的战略阶段，还是在不同国家的转型，皆由其主导。而从长度看，自创业始，让每个人都成为自主人，成为自己CEO的信念始终矢志不渝。”
古希腊著名哲学家赫拉克利特的思想中，世界的本源是火，火不但能运动，还能使别的事物运动。
赫拉克利特还有另一个重要的思想：万物皆流。后来在法国哲学家亨利·柏格森那里发展成了生命哲学，时间即绵延，生命就像一条大河在绵延中展开。但在流动过程中，每一个时刻都在进行创造，这种喷涌而出的创造力突破了一切前进中的阻碍；这条河流到底流向何方，无人知晓，它完全取决于被过去所影响到的当下。
是为张瑞敏的“永恒的活火”。
编 辑：谭亚 83804510@qq.com