2.4　技术规划与开发流程

关于技术规划与开发管理，大多数人想到这部分内容时总感觉很虚，没什么内容。这是因为大多数企业的主要业务集中在产品开发过程，而在技术规划与开发阶段投入的资源和精力都是非常有限的。另外，也因为技术开发投入巨大，而短时间内又难以看到效益（见图2-9）。由于在技术与产品预研方面投入较小，也没看到大量有价值的输出，所以相对来说，管理机制也相应地参考借鉴产品开发的管理机制。

技术规划同样有相对规范的流程，前端接市场研究，主要阶段包括技术分析、制订技术开发计划、管理技术开发计划三个阶段。虽然技术开发也需要团队，但是不会像产品开发那样需要那么大的团队，主要集中在研发部门，所以流程的复杂程度相对较低。技术开发工作的管理基本上也是偏向于微小项目管理，甚至日常工作项目的管理。

技术开发的流程（见图2-10）实际上可以看作产品开发流程的剪裁版。剪裁从两个维度进行。一方面是阶段的剪裁，显然技术开发流程没有发布阶段，而是未来面向产品的推广应用。至于验证，则要视情况而定，有的技术在开发交付后，在还没有搭载产品前，如果有可行的验证手段就可以进行初步的预验证，否则需要等到搭载产品开发时才能进行验证，而实际上还是要以最终搭载产品上的验证为准。另一方面是流程角色的剪裁，如市场、销售、生产、质检、采购、财务等人员可能不需要，那么就要根据实际情况对这些角色进行剪裁，所以技术开发多数情况下采用的是小项目管理模式。

注：Charter =项目开发计划书。

介绍完上述产品规划、产品开发以及技术规划与开发的流程，我相信它会让大家对自己企业的流程现状有所启发。因为通过咨询辅导我发现，绝大多数企业没有规范化的产品开发价值链流程体系，其中不乏国内的主流整车企业，它们时而借用这家标杆的流程，时而学习另一家标杆的流程，经常是谁当大领导就推行其原来所在企业或者其熟悉的流程体系，这势必导致企业管理混乱不堪。我想很多人已经体会到了流程未结构化之苦，大家都期望有一套统一结构化的流程来规范和指导工作，所以如何构建公司的产品开发价值链流程就成为大家面临的一个问题。我们到底要不要导入产品开发价值链流程？什么样的情况下才更加适合导入该流程呢？在培训和辅导企业时，我通常和大家从四个方面探讨：一是项目的周期长短；二是团队的范围和规模；三是组织内的项目多少；四是有没有平台化的可能。你需要根据企业自身的情况特点来确定。

至于流程体系的构建，这可不是一个简单的事情。例如公司质量管理体系的构建或者产品开发流程的构建，对于公司来说都是革命性的事件，要谨慎决策和实施。无论是以质量管理体系ISO9001和IATF16949为出发点通过“过程方法”来构建质量管理体系，还是以行业标准为出发点进行产品开发流程的再造，都是系统性的重大工程，并且要从最顶层（Level 0）的业务框架一直往下构建，包括业务模型（Level 1）、业务流程（Level 2～4）直到最后的作业手册/表单，这样才能保障流程落地（见图2-11）。只有这样构建起完善的流程体系，才能通过业务流程层层分解业务目标，才能将流程体系转化为执行的标准，管理和约束员工的行为，这就是所谓的企业管理机制。至于具体构建质量管理体系或者进行产品开发流程再造，最好还是通过咨询项目解决，内容很多很复杂，我就不在此一一阐述了。