2.1　管理流程概述

从一个公司的业务全局来看，组织的流程包括战略流程、业务流程和支持流程三个部分。通常来说，战略流程和支持流程的相似性是比较高的，也就是说，多数企业在战略目标制定与分解，财务、人力、运营等支持性工作方面有较强的通用性，所以这一部分流程本书不做具体阐述。在业务流程方面，由于企业的产品不同、规模不同、体制不同、文化不同等，差别较大。在当今社会，华为成为很多企业学习的榜样，那么我作为华为的老师IBM辅导国内主流车企项目组的执行经理，对IBM主导的IPD流程及华为的管理模式颇有了解，现将华为的管理框架分享给大家。华为的业务流程分为三大模块，如图2-1所示。

产品技术创新管理（IPD/PTIM） ：市场管理（MM）、需求管理（RM）、产品开发（IPD）、研发项目管理（RDPM）、矩阵组织、绩效与激励、管理优化与变革。

营销与供应链管理（LTC） ：市场线索—机会处理—投标管理—合同订单—制造发货—安装验收—回款。

问题处理（ITR） ：问题来源—问题解决—问题关闭。

上述流程只是华为业务流程的框架，各个模块下具体展开有非常详细的内容，例如大家所熟悉的IPD模块下展开，包括四个层级（见图2-2）。

流程总图 ：面向项目，对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务及其关系，也称“袖珍卡”。

阶段流程 ：各个阶段主要业务及其逻辑，指导PDT（产品开发团队）对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系，共计6个。

支持流程 ：面向职能，主要指导各功能部门的具体开发工作，共计17个。

模板 ：面向岗位，用于业务人员工作开展的执行输出记录，具体模板数量不详细，图2-2中引用的数量480多项为某企业整车开发模板的数量，仅供参考。

华为的业务流程梳理获得成功，成为业界的典范，但任何管理模式都必须结合企业实际情况，2009年任正非曾说，西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标。IPD是灵活发展的，必须在不断汲取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进，因此华为目前运行的IPD与1999～2003年在IBM咨询顾问指导下引入的IPD已经有非常大的不同。流程的构建是一个持续改进的PDCA循环，华为从1999年开始导入IPD流程，到2016年才提出“日落法”将流程相对固化下来，足见其持续改进的道路有多长。华为在20年的流程推进过程中形成的有代表性的七条准则是它的核心文化之一，是值得我们学习的，具体如下：

• 研发是投资行为。
• 基于需求的研发。
• 平台化开发。
• 跨部门的协作。
• 结构化开发流程。
• 业务和能力均衡。
• 灵活发展与时俱进。

我们很多企业都在学习华为的管理模式，但是不能完全照搬。现在还有一些大型整车企业很迷信华为的管理模式，在把华为的IPD流程照搬过来，这是一种比较可怕的现象。我上面已说过，战略和支持流程通用性强一些，业务流程则要根据产品来设计。流程要做适用性修订，就像华为现在的流程与开始相比有很多改变一样，它也在不断调整和变化以适应业务的需要，同样我们也需要构建适应实际情况的流程体系。特别说明一下，在没有流程的时候，把现有的流程用起来就是好流程，之后再考虑持续优化的事情，正如任正非所说，“先僵化、后优化、再固化”。我们给多家企业做过咨询辅导，给很多企业梳理过流程体系，现在把制造业适用的业务流程框架拿出来分享给大家，希望我们的成果能够帮助各位所在企业的进步成长。一个典型的公司业务流程框架如图2-3所示。