1.3　项目经理的角色

1.3.1　岗位角色的认知

我通过对数百家企业的咨询和培训辅导了解到，绝大多数做项目经理的人员都是从技术岗位转行过来的，或者兼职做项目经理，专职做项目经理的较少。他们在转为项目经理岗位之前并没有系统地学习过项目管理知识，对项目经理岗位缺乏了解。那么，我们先从关注业务和关注人员两个维度将人员角色分成四类（见图1-8），请大家来判断一下项目经理偏向于哪一个角色？

• 领导者 ：更多地关注人员，通过发挥自己的影响力，驱动他人达成目标。
• 管理者 ：更多地关注业务，通过业务的组织、计划和控制达成目标。
• 教师 ：既要管人（行为纪律）又要管事（学习知识）。
• 执行者 ：在团队中乐于作为楷模榜样，更多地发挥表率作用。

经验表明，无论是在西方国家还是在中国，项目经理在组织中没有权力或者权力很小是一个普遍现象。通过多年的企业辅导实践我发现，企业中赋予项目经理绩效评价权的只是一小部分，项目经理在团队中很难像职能经理那样通过行政职务的权力去管理团队成员，而是更多地依赖于通过制订周密详细的计划来组织和协调团队成员的工作，所以项目经理的岗位偏向于管理者，同时更加依赖于项目经理具备非权力下影响他人的能力。多数从技术岗位转行为项目经理的人员，通常面临着比较艰难的角色转型，主要包括以下五个方面：

• 关系变化：从具体的业务执行者转变为团队管理者。
• 职责变化：从自我管理到更高要求的自我管理、管理团队业务和管理团队成员。
• 思维变化：从以自我意识为主转变为以组织意识为主。
• 心态变化：从现实主义心态调整为积极乐观心态。
• 技能变化：从专业技能到综合技能的转变，从要求智商在线增加到情商也在线。

通常来说完成这些转型并不容易，因为思维方式的转变是比较困难的。我在给一些企业做项目经理角色转型的培训中发现，绝大多数项目经理还停留在以前做技术的思维模式上，所以他们从事项目经理工作比较吃力。

1.3.2　项目经理的职责

项目经理的职责，其实是非常清晰的、界面分明的。很多项目经理之所以感到困惑，觉得很多业务都跟自己相关，但不知道到底要做哪些工作，是因为自己没有把多个角色分清楚，没有把角色之间的边界弄明白。比如，项目经理通常兼任项目中的其他角色（如技术开发经理）或者担任职能部门的角色，将这些职责混在一起而没有厘清项目经理的职责。如果只是单纯地作为项目经理，那么主要职责如表1-1所示。

如果你是一名项目经理，当你感到工作上面临巨大压力甚至焦头烂额的时候，不妨对照上述职责范围描述核对一下自己的工作范围，看看是否有很多工作是其他角色带给你的，是否在角色扮演上出现了偏差，至少不能把工作上的困惑全部怪罪到项目经理这个岗位上来。

1.3.3　项目经理的能力要求

大家成为项目经理之后，非常想知道作为项目经理需要具有什么样的能力。PMBOK中提出项目经理需要三种技能，分别是项目管理专业技能、战略与商业管理技能和领导力（详细的支撑内容就没有了）。所以，作为行业的资深研究者，从企业对项目经理人才进行评价评定的角色出发，我们设定了项目经理能力评估模型（见图1-9）。特别说明一下，本书上的没有标记出处的内容都是我的原创，像这类核心的模型、工具、方法，请大家在引用时注明出处。至于各项评价指标的具体评分细则、方法以及各级别（初、中、高）项目经理的标准要求在这里就不一一阐述了。

对项目经理有两种整合能力要求：外部整合和内部整合。具体解析为外层整合是使项目目标与组织的战略目标一致，即与项目发起人携手合作，既要了解战略目标，又要确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致，这种方式有助于项目的整合与执行；内层整合是使团队成员朝着同一目标努力，即项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作，为此项目经理需要整合过程、知识和人员。

PMBOK中对项目经理提出了三个层面认知的要求：一是过程层面，项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动，过程是可以进行控制的，过程间需要整合管理；二是认知层面，掌握多方面的知识与技能，将知识、技能、工具、技术灵活运用到项目中，以实现项目的预期目标；三是背景层面，项目所处的环境及历史状况与现有情况的整合与处理，考虑并利用环境因素以使项目成功。那么作为一名新晋项目经理，如何做到快速反应和转型为一名合格的项目经理呢？第一项工作就是做岗位能力要求的对比分析，包括岗位要求、能力现状、差距值、改进措施等，通过进行岗位能力差距评估找出差距项，并有针对性地提出改进措施和计划，通过持续地学习与历练，最终成长为符合要求的项目经理（见表1-2）。