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人力资源管理的首要职责，是研究企业的发展，并能找到企业发展的内在驱动引擎。在工业经济周期中诞生的管理学科，经过上百年的演进，识别出“计划、组织、协调、控制”这样的管理体系，能有效帮助企业提升驱动力，这个驱动力绝大部分来自管理驱动。具体来讲，就是通过制度、流程以及系统化，把老板的思维和过去成功的经验不断加以复制，推动企业成功。
现阶段越来越多的企业发现，过去的很多理论无法跟上实践的脚步，过往的很多成功经验在当代面临挑战和冲突。这样的变化发生在各行各业。2017年，亚马逊在西雅图推出美国首个无人便利购物店“Amazon Go”，顾客可以在这里自助购物。在亚马逊推出这个模式的时候，当地民众都觉得简直是不可思议，不可能成功。但是，现在大家对这件事是怎么看的呢？好像已经习以为常了，在中国，今天许多便利店和购物中心都可以刷脸购物。在医疗行业，腾讯有一个产品叫“觅影”，医生问诊时，通过AI辅助来判断病灶在哪里，这种病症的最佳治疗医生是谁以及类似病灶的处理方式。随着技术的成熟和数据的完善，有可能在未来相隔万里的一个医生可以对当前病患进行仿真现场处理。2018年，有一家全球知名的调研公司做了一个报告，重点提到以下方面：在未来有10亿人的行为将被算法改变；在未来有1亿消费者将会通过增强现实来购物；现在有非常多的国内企业正在推动自身业务的移动化和APP化，而调研分析却提出，未来有20%的品牌会抛弃手机APP。这就是现在的世界，可能一个事物刚刚流行，却又即将被淘汰。你好像刚追随了之前的成功，这个成功就已经被颠覆。
还有一个调查，通过样本统计，当下有三分之二的企业CEO认为，未来三年比过去50年更为关键。这主要源于快速发展的技术及其变革带来的速度。这些CEO的共识是未来三年内企业必须进行重大的数字化变革。同时，CEO也对自己企业的人力资源负责人CHRO（首席人才官）提出了明确要求，希望CHRO能帮助组织进行适应未来工作模式的转型。
企业的发展面临前所未有的挑战，数字经济周期中，云服务、大数据、人工智能已成为大势所趋，需要企业做出适配和应对，未来将会有越来越多的企业要对工作进行重新定义和解构。越来越多的企业将重新识别对员工持续投资的重心，这个重心将从简单的培养员工转变为培育员工掌握真正的“人类技能”，即不被机器或其他方式方法所取代的能力，具体指的是员工的同理心、感情和创新能力。
人机协作将是一种现实常态，今天的工作岗位有65%可能在未来会消失或被机器代替，公司内部的运作，尤其是人和机器之间如何协同，如何做到将人和机器合理搭配和分工，变得极为重要。同时，很多新的、以前从来没有过的工作在不断涌现，比如数据与AI整合师、网络生态系统设计师、大数据分析师。
另外，对员工的管理也将变成全天候模式，腾讯内部的一个小调研发现，应重点关注员工的时间段，并不是上班到下班之间，而是在员工下班后。因为在这个时间段员工最容易产生各种思想问题，诸如离职、加薪、对老板不满意，大部分思想问题都是在员工回到家躺在沙发上，或是与朋友聊天的时候出现并开始发酵，这个时候的管理可能更重要。
互联网时代是这一切变化和发展背后的加速器。“互联网+”催生了中国的共享经济，带来了中国近年来的快速发展变化。这样的发展变化也让我们看到，企业的管理越来越重要，但管理员工越来越费劲，企业需要面对越来越多新的管理问题。在这个环境下，所有企业面对同样的挑战，也会有相同的机遇。这种机遇和挑战一定会创造出很多新的公司，也一定会让很多传统公司产生极大的不适。怎样去面对？从人力资源管理首要职责的角度来看，还是要回归核心，找到企业发展的内在驱动引擎。
企业发展的内在驱动引擎，已不单指前面提到的工业经济周期所沉淀下来的管理驱动。
企业在对工作进行重新定义和解构的过程中，发现核心聚焦在企业内部的组织和人这两个关键要素上。对很多新兴创新型企业的CEO采访时，往往得到一些令人吃惊的答案，如企业内部没有考核，没有管理，靠的是员工的创造和组织的灵活适应。这些企业的成功并没有完全依赖管理驱动，而是找了其他的驱动引擎，企业也能快速成长和发展。
这种新型驱动引擎，来自数字经济周期中企业对工作的重新定义和解构，那就是企业越来越关注组织和人，通过对组织和员工群体的激发，获得企业发展另外一种内在驱动力，本书把这种新型驱动引擎叫作自主驱动，它能够实现与管理驱动同等的价值，甚至在某些方面会比管理驱动带给企业更多适配数字经济周期的能力。
本书对这两种驱动力进行了定义，一类是更能体现管理意图的管理驱动引擎，另一类是更能体现新型工作定义的自主驱动引擎。在数字经济周期中，这种双引擎驱动的能力将成为企业发展内在驱动的核心。
双引擎驱动的概念下，也许企业以前的管理做得非常好，但只是获取了一个驱动力，可能还需要通过对组织和人的新观察、新思考以及新设计，为企业加入一个新发展引擎。
一些飞速成长表现优秀的公司，在组织运作模式上都有一个共性，那就是对适应性组织这个概念的有效实践。适应性组织有利于更好地响应客户环境和市场需求。这种适应性组织与传统意义上的稳定性组织有什么区别呢？稳定性组织是逐利的，以内部职责分工定位为重点，按组织层次结构来划分管理，推动自上而下的官僚主义互动，注重标准统一、结构稳定，要求强继承性；适应性组织是目标导向的，以客户为中心，要求组织灵活、团队灵活，构建网络推动协作和敏捷治理，强调个性化的人才参与，强调变化和持续学习。
相比稳定性组织，在适应性组织中我们更容易看到管理驱动与自主驱动对组织共同发力的影响。
在数字经济周期的大背景下，企业内部组织的运行方式和管理理念在不断地多元化，华为提出“以客户为中心，以奋斗者为本”的经营理念，腾讯提出“用户为根，人才为本”的口号，这些推动着企业提升自身组织形态的适应性。这些适应性影响到企业管理的方方面面。比如，一些企业的老板或业务负责人发现，有时想要招聘一个人，却没有既定的空缺岗位，需要采用“因人设岗”的新模式，但企业人力资源管理者还在紧守“因岗设人”的模式，坚持梳理岗位说明书、制定岗位标准、根据工作描述去开展招聘的传统逻辑。企业老板或业务负责人与人力资源管理者出现意识和规则上的矛盾冲突，产生这种冲突的核心是大家对驱动引擎的理解有所不同。
在数字经济周期带来的互联网时代，代际的差异被放大，这些差异会带来非常多管理的不确定性。比如这个时代员工对工作价值的追求已十分普遍，远超以前员工对工作付薪的定义。
谷歌是当下公认的最牛企业之一，大家会想当然地认为，谷歌招人应该是不困难的，全球顶尖人才任其挑选。谷歌却说，自己招人天生有一个最大的竞争对手，是NASA（美国国家航空航天局）。NASA可以用谷歌三分之一的薪酬吸引到谷歌特别想招的人，只是因为NASA说了一句话：“我是在为全人类工作。”
员工越来越看重对工作价值的追求，这已经变成员工的内在驱动力，有了这样的内在驱动力，NASA不需要用复杂的方式来管理员工。这样一种价值追求启示我们思考：我们的企业在追求什么？企业员工是不是也对这样的追求产生了非常大的兴趣和向往，如果是，那必将成为企业发展的内在驱动引擎。
过往企业与员工之间的关系，通常被认为是雇主与雇员间的雇佣关系，其实对企业发展带来更大帮助的，是把这种劳动契约的雇佣关系转变成合作共生人力资本投资共赢关系。这个逻辑背后的思想是，企业有边界，但人才资源是无限和开放的，通过开放共创，加强对人力资本的投资，让企业的有限边界无限扩展出去，这样的扩展相比传统稳定的雇佣关系能为企业带来更多意想不到的好处。