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在数字经济时代，如何通过人力资源管理实现员工转型，是很多企业在人才管理重塑方面面临的挑战。组织行为学里有个概念：“工作重塑”
。它指的是员工通过自己对工作进行重新建构进而获得工作认同以及工作角色的过程。通过工作重塑，员工能够获得较高的工作满意度和幸福感，组织也将收获高组织绩效、高情感承诺和高工作投入。
从咨询公司对数字经济时代管理框架的重塑，以及先进企业推动HR转型变革的实践经验中，我们能看到共性之处，数字化转型成为人力资源管理与企业共同面对的一致挑战，把握数字化转型将成为人力资源管理突破发展掣肘的关键，HR数字化的建设可以实现HR从理念到工具的全方位发展。对于国内的企业来说，企业对HR的数字化转型不再是循序渐进的，而是跨越式发展。数字化转型这一颠覆性趋势，可以为企业创造巨大机遇，同时也是HR体现价值、进入大发展时期的巨大机遇。
新一代信息技术是推动生产力革命的关键力量，技术与业务的融合创新驱动产业、组织和商业模式深刻变革，这将推动生产力迈向创新发展的新阶段。企业在此洪流下想要继续生存和发展，必须完成复杂艰巨的系统性变革。称其为系统性变革，是因为这个变革不仅要在行之有效的体系架构上做好基础建设，更要在理论上实现适应信息时代发展规律的系统化创新与升级。
企业的数字化，就是需要深化应用云计算、大数据、物联网、AI、区块链等新技术，激发数据要素，创新性挖掘企业自身驱动力的潜能，加速业务优化升级和创新转型，提升企业在数字经济时代的生存和发展能力。
企业的数字化，其根本任务是激发企业价值创造体系的新动能，在此过程中，人力资源管理越来越重要，因为中国企业逐步认识到人才是企业价值创造体系中的重要因素，充分撬动组织活力、释放人才的创造力，将是企业价值创造体系中非常重要的新动能。当然，这样的人力资源管理需要不断洞察组织和人才新特性，形成轻量化、协同化、社会化的HR业务管理新模式，通过动态挖掘和响应用户个性化需求，来获取更多效率提升的手段，开辟企业新的价值创造增长空间。在人力资源业务拓展过程中，要不断发现价值数据、有效管理数据，通过数据挖掘和数据产品应用，实现数据驱动管理决策这一目标。
企业的数字化，映射在企业人力资源管理中，一方面，推动了HR的理念升级，即为企业进行人才资源的价值创造；另一方面，也推动了HR的业务升级，使HR拥有更多元更开放的管理手段。把这两个方面结合到一起，可以将数字化人力资源管理按成熟度的不同而划分出五种进阶水平（如图1-1所示）。
图1-1 数字化人力资源管理水平进阶模型
企业人力资源管理初步应用OA（办公自动化）及Excel等工具，开展HR数据的获取、加工和应用，但还不能有效支持企业价值创造体系的优化。企业采用的仍然是经验驱动的管理方式，在管理理念和业务创新上还没有明确思路。
企业人力资源管理已在HR的一些专业模块深度应用信息技术，驱动与业务配套的组织效能的提升，特别是在招聘和薪酬核算领域，发挥系统和数据作为信息沟通媒介的作用，提高企业选人用人的效率，以及通过薪酬核算提升人力成本的资源配置效率。体现出来的特征是强化HR的重要职能，通过职能细分加强管理，在部分领域实现eHR系统工具与HR业务的融合。
企业重视人力资源管理的系统性和体系性，希望发挥集约化管理的效能价值，通过大型eHR套装软件的实施，提升跨部门、跨业务环节各流程间的信息透明度和决策链条审批效率，提升HR业务流程的集成融合水平和资源配置效率，以期实现管理意图的高效执行。人力资源管理也通过自身的流程化特性，推动企业实现流程驱动型管理，向管理要效益。
人力资源管理在理念和定位上已发生质变，认为企业真正实现持续成功的根本，是组织与人才资源在理念或实践上均能够领先时代半步。在这个过程中，推动组织与人才资源建设的人力资源管理价值被赋予了新的定位，那就是通过持续打造最匹配战略的组织，吸引、保留和发展优秀人才，助力业务成功和员工成长，确保员工成为公司战略落地可信赖的合作伙伴。要为企业持续成功创造资源价值，就必须要求企业基于人力资源管理建设一个开放的、能够激发组织及员工自身驱动力和创造力的产品化平台，数据将是这个产品化平台运转中的核心要素，数据驱动型的管理方式也会推动企业业务模式不断创新。
人力资源管理就是不断地为企业持续成功创造资源价值，在助力业务成功和员工成长过程中，能够基于生态圈和行业间数据的智能获取、开发和利用，以及丰富多彩的HR产品工具和数据应用，实现价值智能化在线交换，提升生态圈和HR行业的智能化价值创造能力和资源综合利用水平，帮助企业实现跨界的能力准备，推动企业进入智能驱动管理决策和业务实现的阶段，真正提升企业在数字经济时代的生存和发展能力。
可见，HR数字化认知能力的提升，是企业数字化转型成功的重要保障。HR应该将激发企业价值创造体系的新动能作为人力资源管理的新理念。另外，HR要视数据为新的重要生产因素，深入挖掘数据价值，做好适应未来的HR业务系统顶层架构设计，通过前端解耦、中台聚能、智能协同的创新性系统解决方案，让组织效能的提升和个体创造力的激发融合互促。最后，通过强化资源和能力开放共享，强化跨组织协同创新，通过共建互利共赢开放价值生态，让企业跨出自身发展边界，在数字经济时代生存发展的压力下产生更强的组织能力适应性。
在数字经济时代，以互联网为代表的平台型组织模式在不断发展，传统企业也在加速应用技术推动创新转型，新生代的职场人更加追求工作的意义和个人成长、更期待发挥个体的创造性，因此，企业人力资源管理需要重新审视以下问题：如何从管理员工转变为激励员工，应对未来业务发展的需要？从人力资源管理的视角看，数字化HR的转型，在人才管理方面，可以借用数字化技术，精准选人，高效开发人的潜能，并创新工作体验，激发员工的工作投入，让组织的每个人都能够成为价值创造者。
落在具体的举措上，一是通过机制升级，弱化流程管理机制，关注员工属性，引导员工的自主性；二是组织文化升级，打造开放包容、尊重个性的组织氛围，减少对员工的限制和约束，充分发挥其创造性；三是员工服务场景化体验升级，让员工在工作中能够得到全面的关怀和有温度的体验，把员工当成客户，将人才服务产品化，让员工有参与感。
面对数字化对人力资源管理的影响，企业、组织、管理者、员工都迫切需要HR提供好办法、好工具。从现状来看，只体现管控意志的人力资源管理策略没有办法真的激发员工、管理者和组织的自驱性，很难在未来实现价值创造。
目前有非常多的技术理念可以应用到HR领域，比如卷积神经网络算法模型已充分应用在人才的识别、招聘以及干部的选拔上。HR在技术领域的储备还是非常丰厚的。
同时，HR三支柱的理论和实践也推动了人力资本增值价值链的发展，使企业人力资源的生态系统更加开放，价值链接与价值创造的空间更为广阔。HR三支柱对内来讲，是对接战略、支撑业务、服务员工的一整套人力资源管理系统。对外来讲，组织不是封闭的，通过HR三支柱，特别是人力资源管理的平台化，引入以激发员工为核心的数字化产品，链接各种社会资源，人力资源管理构建了一张基于生态的人力资源管理价值创造网。人力资源管理价值创造超越企业的边界，甚至超越产业的边界，真正打通了企业、社会与人三者的关系，让人力资源管理的价值创造跟整个社会融为一体。
HR把产品和服务作为实现管理意图的载体，是一个比较有价值的举措。通过需求洞察与调研分析，让HR做到“懂用户”，并根据对用户需求的理解，进行产品化解决方案设计，最后对解决方案进行价值评估，不断促进产品优化、升级和完善，用受欢迎的产品支持对人力资源管理的诉求，从而更好地为用户带来价值。
以腾讯的人力资源产品为例，腾讯HR从用户视角出发，通过用户研究，捕捉员工核心关注点，在解决方案的实现上，利用数字化的手段打造智能友好的员工服务，以场景化的思路来构建产品能力。此外，在整个过程中，腾讯HR关注的不仅仅是内部的员工体验，而且是以行业应用的标准来进行自我升级与迭代，以期更好地融入数字化的行业趋势。
腾讯HR助手凝聚了腾讯内部管理的思想和实践，腾讯战略投资的一些公司了解到这个产品之后，非常希望腾讯HR助手能市场化，供自己使用。现在，腾讯HR助手已上架企业微信，腾讯生态企业能用，其他企业也可以低成本即开即用。以云评估为例。这个产品是一套成熟的360度领导力评估体系，腾讯投资公司的HR从系统中选择模板，导入本企业的领导力模型或者管理者胜任素质模型，并且导入企业文化、绩效目标来构建问卷。HR对某一评估周期发起操作，这个操作可以在PC端完成，也可以在手机端完成。产品会自动跟踪评估、回收问卷、分析出结果，形成含有各角色综合对比分析的个人综合报告。该产品大大节约了接入企业构建整套评估系统的成本，具有很高的性价比。开放的人力资本的生态共享，意味着无论是组织与个人，还是组织与组织，都将实现链接，推动人力资源服务更加容易获取和更加灵活。未来，组织内外也将涌现出大量的跨界合作，不同的主体之间的界限日益模糊，最终实现人力资源管理的价值共同创造。
在数字经济时代有可能出现的一种情况是，在HR数字化进程中，不再一步一步阶梯式地缓慢成长，而是能够跨越式地推进。为什么？因为人力资源管理产品化的技术在不断进步，类似腾讯HR助手，轻量级、低成本、插件式的HR产品不断涌现出来，能够让企业HR数字化实现跨越式成长。
腾讯HR助手产品的成功，得益于背后的管理理念。腾讯认为，数字经济时代管理上的新属性与新挑战，要求注重员工的自驱力，不断培养和激发员工的自驱力，这样才有可能让企业保持组织活力，提升组织创造力。HR数字化的成功应该体现在管理理念的升级上，通过管理理念升级带给企业一种新的驱动模式，不是什么事情都要依靠老板来驱动，也要依靠员工来驱动。老板和员工双引擎一起驱动，才能让企业发展得更快、更稳健。
数字经济时代快速发展的趋势下，人力资源管理要更加面向未来，努力探索新的模式，实现破局。
本书将通过九个篇章，细致介绍数字经济时代如何让HR在理念意识上升级到HR数字化阶段，并通过一个“113模型”（如图1-2所示）详细介绍HR的数字化认知，包括要了解HR的一个新理念（双引擎驱动），具备HR的一个新职能（PA（人力资本分析）），培养HR的三个新意识（前端解耦、中台聚能、智能协同）。
图1-2 HR数字化认知的“113模型”
在传统的人力资源管理体系里，大部分情况下由老板提出战略，制定明确的方向，通过制度和流程确保这些方向实现，再通过系统让这些制度流程固化下来。这种自上而下的模式，很难适应数字化转型的变革趋势。基于员工属性、管理属性和数据属性的重新定义，以及类似埃森哲提出的“超级员工”的概念，我们需要从理念上进行调整改变，要让员工产生一种自主自驱的意识。这种自主自驱是对员工创造力的激发，让个体更好地发挥独特的价值。只有让企业既保留自上而下管理驱动的价值，又能够不断实现员工自下而上自主驱动的价值，通过将“管理驱动”与“自主驱动”组合在一起，变成“双引擎驱动”，这样的组织运作方式才有可能适应未来，也才有可能让企业的组织活力、组织创造力以及组织效能有大幅度的提升，这就是双引擎驱动的理念。
用双引擎驱动理念推动HR数字化，实现企业组织效能跨越式提升，这本身就是HR的一种自我变革，这种变革很有可能让过往的HR从有为到无为。当然，更期待的是未来HR有更大的作为。
“双引擎驱动”的管理理念，不但需要链接企业的战略、文化、政策，还需要构建实现管理意图的HR系统流程，让这些系统流程变成信息流，输入到政策中进行优化。同时以员工体验为核心，将用户意图用产品化的手段体现出来，让员工有更强的自我激发能力，进而提升创造力和活力。这种既能落地管理意图，又能紧抓用户意图的要求，推动创造了HR的一个新职能——PA（People Analytics，人力资本分析）。
随着企业信息化的不断推进发展，人力资源管理对数据的应用也成为必要趋势，PA对于衡量组织人力资源配置的有效性、人力资源运行效率以及组织整体绩效和运营成果，具有重要的意义和价值。其核心思维包括：数据科学思维、行为科学思维、用户洞察思维、数据工程思维、智能化技术思维以及HR场景化产品解决方案思维。
基于HR场景化产品解决方案思维，HR要将原有选、育、用、留这类从职能角度划分的工作重新构建，站在不同的用户角度，识别用户核心诉求，通过场景产品化的手段，让业务在用户视角下，形成用户自主自发解决所面临问题的闭环。这种闭环逻辑能激发员工的自主自驱，同时也能帮助企业实现业务目的，形成有效增强组织活力和创造力的企业内在双驱动引擎。
让工具、数据、系统、信息实现真正的双引擎结合，考验的是具有中台特性的平台能力，通过中台聚能，以及前端和中台协同过程中各种智能化手段的协同，彻底完成HR数字化的顶层业务架构设计和系统架构设计。
如果说HR数字化是一种现象，那么双引擎驱动的新管理理念就是现象背后的本质，PA这个HR新职能就是现象背后的设计师，前端解耦、中台聚能、智能协同这三个新意识就是实现HR数字化的关键举措。通过“113模型”，相信可以推动HR在数字化进程中实现跨越式进阶，有效提升企业在数字经济时代的生存和发展能力。