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数字化转型与企业的基因、企业文化、现有业务架构、组织人才体系、人力资源管理系统等都密切相关，单纯的技术驱动和局部的升级优化是远远不够的。2020年9月，国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，开启了国有企业数字化转型的新篇章。但千万不要幻想有了数字化、信息化手段就能解决企业的所有问题。
当前社会，各行各业都在跨界和重构，数字革命正在驱动产业的跨界与重构。组织与人才管理领域也不例外，出现了非常多的新趋势。企业发展更依赖优质人才的创新，企业的HR对外要加强全球新技术“优才”的获取，对内要实施队伍结构调整。在很多企业内部，差异化考核与激励“超优”和创新人才成为热点话题，构建人才创新机制、推动敏捷组织模式成为人力资源组织能力的重要体现。用组织数字化促进信息透明度与运作效率，推动组织边界不断开放，利用生态资源增强企业能力，提供人与机器共同创造的“增强劳动力”，这些成为人力资源管理新的价值贡献。
理想是美好的，但现实并不乐观。2020年腾讯HRSDC（人力资源共享交付中心）联合怡安翰威特公司做了一个市场调研。调研显示，大部分企业目前HR数字化处于信息化阶段，HR数字化成熟度较高的行业以高科技与制造业为主，成熟度较低的企业主要来自地产行业。调研参与企业普遍认为自身的数字化意识以及对HR价值的定位清晰明确，但在支撑能力上，尤其是组织与技术能力上有所不足。
新时代员工占比较高的行业是地产与高科技。调研企业大多对员工自下而上的驱动关注较少，但新时代员工对自己认为有意义的工作表现出更强的意愿。
企业对HR数字化的主要价值目标定位为以智能化提升运营效率，以及用大数据支撑决策。超过35%的企业应用了OKR绩效管理、在线培训与知识共享、员工自助服务、招聘以及人员配置规划的数字化产品，而智慧决策、智能HR客服、人才画像、千人千面培训推荐等需要引进新技术或数据建模类产品，普及率仍然较低（不足10%）。调研还发现，智能化人才盘点、数据看板、人才画像、人岗匹配的建设意愿旺盛。
“企业对HR系统的满意度”这一调研项目得分较低，只有3.5分（满分为6分）。不满意的模块集中体现在报表分析、绩效管理、核心人事以及共享服务。替换系统时性价比是企业最为关注的要素，成本、可配置性和可扩展性是企业在选择系统时主要的考虑维度。
调研中也有一些特别的发现，大部分企业对非核心模块的SaaS部署接受度较高，其中尤以高科技、制造、零售与消费品行业为主。近七成的企业认为用智能化设备进行数据收集是有效的方式，而最为缺失的是员工效能数据。
仅9%的企业有独立的人力资本数据分析团队负责数字化。对许多企业而言，HR数字化是HR一把手的工作，数字化所需要的配套组织、相关岗位和产品型人才准备工作不够充分。企业对HR数字化团队及数字化能力的发展意识较弱。
尽管企业觉得HR数字化中组织能力分数较低，但计划对数字化人才进行甄选或培训的企业却不足一半。
综合调研的情况，可以让读者对中国企业HR数字化的现状有一个大概的了解。仅3%的企业位于数智化阶段，企业的HR数字化建设还不够成熟。56%的企业已制定或正在制定HR数字化建设规划，企业的人力资源数字化意识较强。
市场上企业使用的HR系统分散，且普遍对系统的满意度低。40%的企业打算新建或是更换HR系统，金融行业更换HR系统的意愿最强烈。企业使用的HR系统模块集中在核心人事、薪酬福利和组织结构等，仅4%的企业使用了智能应用技术。报表分析是目前企业最想要更换的模块，其次是绩效管理和薪酬福利模块。
企业对于智能化人才分析和智慧决策/风险预警的数字化产品应用较少，这是由于目前企业在HR数字化建设过程中面临三大挑战：在HR数字化方面缺少体系化的规划、缺乏数字化的人才以及数据管理难。
综合来看，“提升运营效率”“大数据支持决策，提升数据价值”“由上至下，加强组织管控，实现管理流程的标准化”是企业在HR数字化建设上的三大价值目标。企业准备建设的HR数字化产品与应用场景排在前三的分别是智能化人才盘点、数据看板和人才画像多维分析。智能化人才类产品和数据看板类产品是企业目前准备建设的重点。
数字经济时代的信息透明化使客户在需求与供给的博弈中逐步占据主导，需方的个性化需求和更高服务体验需求要求供方提供更具创造力、更敏捷高效的产品和服务。以往的组织运作模式、资源整合方式等难以快速、个性化地适应新需求。
高新技术变革加速与企业效率提升之间的“剪刀差”是企业经营业绩提升的机会差距。缩小“剪刀差”的途径是让企业员工适应技术变革的速度提升。因此，持续学习能力、利用新技术创新的能力成为个体与企业打造竞争力的新关键。
企业人员结构更加多元化，90后开始成为职场的主力军。“互联网一代”渴求的，不再是稳定可靠的饭碗，而是更宽松的创造环境、更自主的创造过程、更激动人心的创造意义、更新鲜的创造技能。
在当前大环境下，经济下行带来巨大压力，各行各业盈利空间缩小，企业的成本压力非常高。我们拿相同行业市场水平处于前25%的领先企业与市场水平处于后25%的末位企业做比较，会发现在同一个行业里，好企业是什么维度都做得好，不太好的企业真的是什么都不好，两者之间有非常大的差异。两类企业在内部管理中体现的组织效能，是产生这一差异的重要原因之一。对于HR来讲，组织效能的提升是极其重要的。在这样的命题下，提供有效的手段和工具来推动企业进行组织效能提升，成为HR的一项重要职责。
当下各领域都很强调科学决策。在管理上，我们需要利用大量的数据才能进行科学决策。调研显示，有95%的企业使用了人力资源管理信息系统，但对这些管理信息系统的满意度却越来越低，原因就在于这些管理信息系统中的很多数据并不能用来辅助决策。尤其是一些结果性、结构性的数据，很难用于管理分析，更不用说去做管理决策，这就是当前大多数企业的现状。HR怎样建设出行之有效的人力资源管理信息系统，让系统和数据成为管理有效决策的一种最佳辅助，这既是个问题，也是个挑战。
从组织来看，在当前社会中，企业可以借鉴学者研究和标杆企业实践，去制定优秀的管理制度。但是这些企业的优秀管理制度需要通过管理干部来落地。统计数据发现，员工对制度是比较满意的，对执行制度的管理者的满意度却相对较低。怎样才能够让管理者具备一种能力和手段，把优秀的制度落到实处，让员工真正感受到企业优秀管理制度带来的价值，而不是让员工从不良管理行为中误解企业治理思路？这对人力资源管理提出了挑战：优化管理手段，有效提升管理能力。
员工是需要自我激发的。当代职场年轻人越来越有个性和主见，越来越难被管理和影响，更关注自我感受和体验。基于此，很多企业HR部门以及外部咨询服务机构提出了让员工体验变好的口号。但很可惜，当下提到的大量员工体验是违背人性的触感体验。例如，我们通过虹膜密码、人脸识别技术去提高员工在考勤方面的体验感。这个体验感再好，是否能够激发员工对考勤的热情还不得而知。在这个过程中虽然利用了科学手段，却忽略了真正的人性思考。
真正地破除管控员工的本质思路，推动对员工的激发，这才是至关重要的。
简单管理，全面激发员工的内生动力，让员工具备活力，是当下以及未来企业获取更大组织效能的重要途径。HR怎样才能通过更多的手段和工具，把员工对于工作的内生动力和活力激发出来？如果只是停留在简单的触感体验提升上，HR就会丧失价值。
落到组织模式上，近年来，“平台+业务团队”的敏捷组织模式盛行。在敏捷组织中，组织架构是扁平化的，整体可以从“前端+后端”的视角来看。所谓的“前端”，即直接面向客户的精兵战队，由小团队组成，承担着端到端的交付责任，快速响应变化。为了组织目标的实现，小团队往往自发地做出一些跨职能跨界的行为，“前端”会得到充分授权，从而更自主地应对不确定性。“后端”则强调强大的平台支撑，比如阿里的战略中台、华为的铁三角以及海尔的平台化组织，通过整合内外部资源实现平台资源化、服务化，为前端提供开放资源支持。通过前端的服务和后端的平台支撑，达到“小而全”的闭环。这种模式通常通过虚拟团队组建，采用“项目制”的方式来实现运作，随着项目存在而存在，用透明的数据信息交互来实现高效协同，提升组织运作效率。
数字经济时代的发展打破了传统的组织边界，企业开始构建开放的生态型组织，更强调协同共生，生态资源成为企业能力的组成部分。这里提到的生态资源，还包括科技力量，比如AI正在成为企业的“增强劳动力”，企业内开始实现人与机器的协同。因此，迫切需要企业管理者更加深刻地理解生态型组织以及AI等科技力量对未来组织工作的影响。
华为通过30年持续的努力，从一个小公司发展成为全球最大的通信设备制造商，取得巨大的成功。但华为并没有满足，仍然在思考组织需要哪些新的发展愿景与更高的目标去适应未来的时代。在人力资源管理方面，如何持续激发员工与管理者的内在奋斗动力、如何更有效传承公司的核心价值观，是华为人力资源管理团队一直在思考的问题。尤其是在人力资源管理精细化程度逐渐加强的同时，不断提醒和预防企业内组织管理僵化和大企业病现象，成为华为人力资源管理长期坚持的工作。
华为担心企业取得阶段性成功后会出现一些不良特征：
第一，以客户为中心的意识可能会淡化。在传统业务领域，面对持续的商业成功及竞争态势的减弱，企业内部个别组织干部与员工在以客户为中心的意识、对客户的敬畏之心方面有可能出现淡化与消失现象。如果主管行权强势、考核结果应用过度，也会导致以领导为中心、唯上不唯实、唯KPI论英雄的现象。
第二，组织使命感及岗位敬畏感可能会下降。在公司取得阶段性商业成功、高度物质激励投入的情况下，组织氛围可能会出现两极化的负面效应。部分干部员工会出现因循守旧心态，怕犯错、不求进取，鼓励开拓、容错探索的勇气不足；部分干部员工会急于求成，过度包装价值呈现、浮夸晾晒业绩结果。这有可能会产生业务造假和乱作为的严重后果。
第三，组织可能会失去追求进一步发展的愿景和机制。大多数企业都有激励组织和员工、推动企业发展的愿景，但当企业取得阶段性成功之后，如果缺乏愿景升级、没有更高追求，未在业务发展目标与员工个体努力间形成使命连接，将无法激发员工持续的奋发拼搏行为。华为秉持“不让雷锋吃亏”以及“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的激励牵引，让组织和员工保持了良好的奋斗精神和战斗力。但在当下，人力资源管理越来越细致和全面，有可能会导致考核与激励表现得过于短期化与精细化，如果不加注意，会削弱组织集体奋斗的战斗力，造成员工发展意愿不足、公司应对发展的资源配置不到位、整体业务发展速度达不到公司战略期望等问题。
第四，干部管理、干部队伍建设以及干部能力可能出现缺失。华为一贯强调管理干部在组织中的重要作用，通过30年的发展形成了非常完善的管理干部培养体系，培养出了非常多能打硬仗和胜仗的干部。但华为人力资源管理团队也清醒地认识到，随着组织复杂度越来越高，想要让所有管理干部保持艰苦创业时期的使命感、责任感以及求真务实的工作作风，是非常困难的。管理干部个人能力提升有可能跟不上业务快速变化的需求。缺乏使命感与责任感、不敢主动担责和大胆行权、形式主义和官僚主义等大企业通病有可能会在部分干部身上出现。对于那些满足于经验管理、教条执行，热衷于内部和对上沟通，满足于已有成绩、患得患失，不愿打破舒适区、主动开拓新业务意愿淡化的干部，华为提出必须通过干部流动、能上能下等手段来加强管理，让干部业务能力能够与时俱进，以适应日益变化的内外业务环境。
第五，员工队伍老化与结构管理失衡。华为认为，自身人才内外与周边流动机制需要非常畅通，面对业务动态变化加剧的趋势，需要组织有能力快速疏导冗余人员，转换上岗机制，避免出现收缩部门资源送不出、调整慢，扩张部门资源却来不了、供不上。另外需要在企业中建立起员工群体主动的新陈代谢机制，保持队伍活力。尤其是数字经济时代，所有企业都应该主动推进自身人才队伍结构的系统性调整，主动升级与转换企业员工队伍的知识与技能结构、成本与年龄结构，以适应商业模式新形态、商业竞争新态势。
第六，规章制度的僵化可能造成官僚组织。人力资源管理在规章制度上越来越精细化和体系化，这是规范管理的必然结果，但也需要避免僵化的规章制度造成官僚组织，组织队形变化跟不上业务变化的速度。过度厚重的过程管控和过于复杂的责权分配将会影响组织价值创造的能动性与运作效率。华为认为组织人均效率提升不能过于依赖指标约束，需要强有力的机制来牵引效能与企业战略的配套，比如成熟业务应该主动高效地释放冗余资源，并能让这些资源及时向新业务动态转移，而成长业务与新业务需要有更简单自主的管理逻辑，不能被管控过度，更不能为了慎重而设计程序复杂的审批程序。组织管理的目的是激发组织效能，为一线作战力量创造积极性与能动性，应该避免组织内职能碎片化、多头管理、过度管理等导致组织低效、运作成本高，以及组织间相互不信任等问题。
第七，人力资源管理中出现僵化强势、机械教条等问题。人力资源管理队伍自身建设也需要不断加强，尤其是当下数字经济时代，解决如何能配套好业务需求，而不是滞后于业务发展，如何避免在日常各项人力资源管理中可能出现的僵化强势、机械教条等问题，需要创新性地提升HR人员能力水平和管理手段。面对差异化的组织形态、资源投入与考核激励等管理方面，应该越来越个性化地进行方案设计；在不同类人才的任用、评价与激励等方面，应该越来越差异化地进行人员管理。
华为的人力资源管理理念和实践是国内公认的标杆，但华为在成功发展30年后，仍然在其“人力资源管理纲要2.0”中非常尖锐地提到了人力资源管理可能面临的问题。从这些尖锐的问题中不难看出，人力资源管理面临着巨大的挑战。
在应对举措中，华为将人力资源管理价值定位在需要持续激发组织的内在奋斗动力。在人力资源管理工作中，强调考核和激励更加长效化多样化，持续牵引组织的战斗力，同时，人力资源管理需要持续激发管理干部的自驱力，对员工队伍不断进行结构性优化，提升组织创造力和运作效率。这也要求在人力资源管理队伍建设上加速提升能力意识和认识水平。另外，“人力资源管理纲要2.0”也为华为通过连接器思维实现HR大平台加小前端的WeLink-HR数字化时代转型奠定思想基础，本书第三章将对此展开阐述。