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除了员工属性的重新定义之外，管理也需要有一个新的定义。传统的HR一直在强调管控和服务，但管控和服务是天生矛盾的。腾讯HR的选择是弱化管控和服务这样的矛盾体，强调一种产品意识，利用产品来改善员工体验，通过激发员工自驱的方式，让员工推动管理问题的改善。这种创新的管理模式和意识，被证明能够比较有效地破局HR集管控与服务于一体的矛盾与尴尬。
腾讯一直将自驱能力强的员工作为公司最大的财富，“自下而上的管理”在组织内是一个非常清晰的特征。腾讯在不断思考和完善“用户为本”这种思维，不仅体现在业务上，也应用在内部管理上。这不仅是腾讯的基因，相信也是未来HR非常重要的话题。通过管理意图的深入洞察，助力企业更好地落地战略、政策和文化，这本身就是传统的HR体系的使命和诉求。但是在数字经济时代，这样的思维已经远远不够。通过对用户意图的洞察，让员工有更强的自我激发，通过自我激发来提升创造力和自驱力，这是一个重要的新的驱动引擎，通过用户思维将机制和工具产品化，通过员工的主动激发来提升企业发展的内驱力。
无论是企业的领导者，还是首席人才官，其领导力的体现都是不断去挖掘推动企业发展的各种内在驱动力。21世纪，人才最宝贵，激发员工的自驱力已经成为继管理驱动后最重要的管理话题。2013年腾讯CEO马化腾讲过一句话，“希望腾讯既具备大公司特性，又具备小公司精神”。话虽简单，却是对管理思维和管理模式的一种打破。这里的大公司特性，并不是强调企业规模的大小，而是说这个企业无论规模大小都能在自己的行业空间内，利用社交化网络化新技术，打造出跨界的影响力，并用这种跨界的影响力使自身具备大企业平台的特质，这是大公司的概念。小公司精神，指的是企业无论大小，都能在反应速度、创业精神、业务导向和管理环境方面具备小公司状态和特性。这种辩证的逻辑，也是不断挖掘和发现企业发展内在驱动元素的动力。
自从美国政府对华为采取针对性压制，华为的业务逆势上扬，内部组织员工也空前团结。这样的挑战和压力，对华为反而是一个极大的价值和促进，“如果没有这个外力，华为很有可能会逐渐丧失历史上成功的宝贵特质”，深谙华为发展史的人如是说。华为在早期开拓市场阶段，无论在国内还是国外，竞争都非常激烈，作为后来者，华为内部上下充分诠释以客户为中心和以奋斗者为本的理念，天天去拜访客户，天天去给客户做路演介绍，所有的员工都精神饱满，也正是因为有这样的状态才让华为有了狼性的特质。2017年，华为全球的交换机占有率达到70%以上，华为4G设备的全球占有率超过50%，如果一个国家在通信领域里招投标，不主动叫上华为的几乎没有。华为在各地区的运营商业务负责人从以前如饥似渴围在客户身边，到“坐等单上门、伸手拿标书”。华为内部运营商业务与消费者业务两个体系因为结构化差异和利益均衡问题，也慢慢产生关系危机，很难回到以前同一个战壕的战友状态。如果没有2018年开始的外部压力，华为在内部暴露的内驱力丧失可能会让华为面临巨大发展危机，再怎么靠任正非的管控，再怎么靠流程，再怎么靠体系，也很难避免这个风险。现在回头看华为的状态，正是外部压力触发了华为内部的变化，“打鸡血的感觉”又回来了。华为在2018年召集负责各个国家业务的代表，讨论沟通应对外部压力的措施，各代表士气振作、紧密团结，重回华为聚焦客户、奋斗拼搏的状态。可见，企业内形成一种管理驱动机制可能是很困难的，需要花很多年的时间去完善，但通过一些契机寻找到企业内部一些新驱动引擎，并且让它发挥价值，尤其是在组织和人这个领域里发挥价值，可能会快速见效。
有一个非常形象的比喻，用动车组和绿皮火车的差异来映射企业内部驱动力的来源。大家都知道，绿皮火车是靠火车头的动力，拉着一串车厢前进，就像很多企业，老板作为一个火车头，带着一大群中层领导和员工往前跑，一旦火车头失速拉不动了，整列车将无法前进。绿皮火车的时速超过每小时80公里就有危险了，但是现在的高铁动车组的时速可以达到每小时300公里以上，为什么会出现这种状态？通过对“动车组”全称的了解就能略知一二。动车组全称动力分布式机车组，是把火车头放到每节车厢，通过一种分布机制和工具，让每节车厢都产生动力，推动动车组前进的动力不光来自火车头，也来自每节车厢。
企业的发展是来自火车头，还是来自企业里面的每一节车厢？这其实就是企业发展的内部驱动力的管理问题。现在，非常多的企业在尝试学习和推动蜂巢式组织、阿米巴组织、小组制、倒三角、项目制、合同制、裂变式组织、FT
组织，其核心本质绝对不是要学一种形式，而是在企业内打造动力分布式机车组的机制。简单来说，是希望推动自组织自管理，从而寻找企业内部新的驱动引擎。
人力资源管理的首要职责是研究企业的发展，并找到企业发展的内在驱动引擎。但在传统思维下，HR因管控和服务的矛盾属性，很难承担起这样的职责，而HR三支柱的组织模式在一定程度上是对传统管理模式的一种打破。HRCOE（人力资源专家中心）通过对老板意图以及自上而下的方针制度的深入洞察，去助力企业更好地落地战略、政策和文化，让战略对公司产生价值变现；HRSSC（人力资源共享服务中心）通过对员工意图的洞察，提升员工在管理环节和事务办理领域的体验感，培养员工的自组织自管理意识，让员工有更强的自我激发，通过自我激发来提升创造力和自驱力；HRBP（人力资源业务合作伙伴）通过组织内各种驱动力的洞察，推动业务变革，提升组织能力，为业务成功保驾护航。
三支柱的HR组织模式虽然在理念上丰富了企业发展的内在驱动引擎，但在实际操作上，企业不仅希望在管理驱动方向上有非常多的配套系统、管理意图的解决方案，在自主驱动方向上，也希望有非常多的员工喜爱的产品、能够洞察用户意图的解决方案去配套实现，单个逻辑就很复杂，两个逻辑相互叠加就更加复杂了。现有的三支柱理念，在组织模式上没有针对这样的复杂局面给出好的答案。
腾讯的做法是将HRSSC升级为HRSDC（人力资源共享交付平台），不但保留下HRSSC的服务基因和对员工意图洞察的职能，还通过整合HRIT的能力，融入科技手段，通过产品化思维与中台化架构结合的理念，创新出一个支撑多元引擎叠加的平台型组织模式。腾讯认为，承载起管理驱动和自主驱动双引擎，必须要有一个强大的平台化的基座，既能分别支撑起管理驱动的系统和自主驱动的产品，又能将它们彻底互联互通、相互赋能。
通过这样的平台化基座，在原有制度流程和工具中融入用户属性、产品属性和好玩属性，激发员工有更强的自主性去参与管理，释放员工自驱力，让员工推动管理问题的改善。
这种创新，有时可能并不需要很大代价就能收获额外价值。比如，很多企业的老板都比较重视对员工的培训，现实情况往往是由HR部门培训管理员辛苦找来资源，通知员工，跟踪考勤，还要维护课堂纪律，想了很多管理手段，但不见得能激发员工对培训的重视度，以至于HR和员工都忘了培训的核心价值是让老板的投资行为以及员工的自我成长诉求发酵。在腾讯有一个小产品，叫“我的发展”，员工可以很方便地在微信上找到，这个产品记录了员工本人的成长轨迹，还有一些其他的数据作为参考和对照，比如说公司员工的平均成长轨迹情况，与该员工同类型的其他员工的成长速度，员工会直观看出自己的成长速度是快还是慢。如果员工发现自己的成长速度有些慢，在产品中有一个“想不想加速发展？”按钮，员工点击这个按钮，就会得到三个锦囊，第一个是“其他发展速度很快的人都参加过的培训课程，你是否也想参加？”第二个是“其他比你级别高的人写了一些成长心得，你要不要看看？”第三个是“周边你认识的标杆员工，你是否想跟他约个饭聊聊？”这种方式让员工感觉到发展其实是掌握在自己手里，公司提供了资源，也给员工提供了一种牵引，这会让员工觉得如果不去使用这些资源，自己就落后了，落后的程度还被显性化体现出来。这种方式驱动了员工的自主成长意识，只有意识到位了，行为才会到位。此外，这个产品还有其他价值，通过对数据的积累和分析，可以直接考察一个管理者，看看他是否关注他的团队员工的成长和发展。如果数据体现出该管理者的下属员工平均的成长和发展水平比公司其他团队的水平低，这个信息将会直接触达该管理者以及HRBP，促成他们针对团队员工发展的话题研讨。
人力资源管理领域的产品思维，与所在企业规模大小没有关系，有时创新可能并不需要企业付出很大代价，却能产生巨大价值。要抓准激发组织和员工活力的关键点，找到自主驱动的动力源，通过产品思维和产品化手段，让现有的管理方式发生一些变化，打破单一的管理驱动思维。此外，增强和延展员工的能力，有时还能通过技术手段。在腾讯有一个叫“智选”的产品，通过卷积神经网络算法，智能识别职位要求与候选人的关键信息，并对两者的核心内容进行深度学习，通过内容含义的相关性进行排序推荐，业务部门面试官在查看被推荐的简历时，产品会通过“埋点”
记录面试官在哪类简历以及简历中哪些内容上关注度高，再通过新的算法对原有推荐模型进行优化，这样下一次再推荐的简历与面试官的兴趣符合度会更高。
高质量简历通过这个产品不断被打捞上来，再通过产品推送分发给多个同质部门，哪位面试官抢得快，这个优质简历就归属于他，让人才就是要抢的理念潜移默化地影响面试官，也让业务部门体会到招聘本身的价值不是来自HR，而是来自业务部门对人才的渴望和主动作为。业务部门面试官因为智选产品的影响，逐步产生一种新的驱动力，不但增强了招聘优秀候选人的意识，也提升了招聘能力。
越来越多的企业开始关注员工体验，并提出响亮的口号，阐述自己在员工体验方面投入巨大。很可惜的是，大量员工体验是违背人性的触感体验，我们通过虹膜、人脸、密码提高员工在考勤方面的体验感，这个体验感再好也无法激发员工对考勤的热情。尽管这个过程利用了这么多的科学手段，却忽略了真正的人性思考。在腾讯，HRSDC建立了用户声音中台，将用户反馈和情感连接的触角植入每个产品的右边栏，并对用户反馈进行情感分析（正向、中性、负向），分发给对应的业务或产品负责人，建立产品持续优化的良性循环。同时，HRSDC还组建了腾讯“员工体验官”的虚拟团队，一群有想法有办法的人，以持续提升员工体验为己任，发现问题，推动解决问题，已成为组织内非常有活力和影响力的意见群体。
相信企业每年都会有新人加入，而加入新公司的第一天，应该是人生中一个非常重要的时刻。这极具纪念意义的一天，往往充斥着大量的事务性工作，员工要办理繁杂的入职手续，可能需要几十分钟或者更长时间，办完手续还不一定能拿到工卡，想要进入工作状态，起码也是一天之后。在腾讯有一个产品叫“戴上红围脖”，它是一个指引入职的小工具，这个产品可以让员工的入职手续在三五分钟内全部办完。省下来的时间用于充满仪式感的授予工卡环节。整个入职过程会被拍成一个小视频为员工留存。当员工完成入职，产品会通过导航指引员工找到自己的工位，帮员工快速进行雷达寻缘，看看周围谁是自己的校友，谁是自己的前同事，谁是自己的老乡，快速拉近员工与组织的关系，让员工迅速融入集体。
这些例子都体现出，需要通过产品化的思维去设计和改变以前管控和服务的矛盾体，真正地驱动员工在企业管理中的价值体现。利用场景化模式解决企业人力资源管理问题，利用产品改善员工体验，激发员工自驱力，通过员工自驱改善企业管理问题，这是人力资源管理的新方法。