下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
很多朋友问我：“培养人才，能像工业化生产一样实现标准化、批量化吗？”
这其实不是能不能的问题，而是如何做的问题。世界上很多优秀的公司、优秀团队，早已实现人才培养的标准化和批量化。宝洁公司（P&G）的一位人力资源负责人就曾说过：“如果宝洁中国的首席执行官（CEO）离职，宝洁只需要补充一名刚毕业的大学生就可以。”这说明宝洁公司人才梯队建设与人才培养已十分成熟。
我曾在一家有超过百年历史的世界前50强公司任职，后来又去了一家国内大型A股上市公司。我的感受是后者虽然有冲劲、有活力，发展迅猛，但在人才培养方面不成体系，常有人才青黄不接的情况。前者发展平稳，人才培养模式成熟，不论是人才的数量、培养方式、学习内容还是成长通道都很完善。
搭建起人才培养体系，人才是能够产业化批量“生产”的。看到这里，免不了会有朋友问：“不对啊，经验没有办法通过人才培养习得啊，必须依靠时间的积累。人才就算短时间被培养出来，也是没有经验支撑的。”
实际上只要方法正确，经验也能在短时间内被培养。只不过学习经验的方法与学习知识和能力有所不同。要理解这一点，首先要理解什么叫经验？
经验指的是工作时间长短吗？
肯定不是。现实中很多工作了30年的人也不见得有什么建树。为什么会这样？因为很多工作30年的人只不过是把同一套动作重复做了30年。这不叫有30年工作经验，而只是做了30年的事。
那经验到底是什么？
实际上，经验是一种异常管理能力。说到底，经验也是一种能力。如何理解呢？
想象出租车司机这个职业。一个从来不会开车的人，到熟练掌握开车技能，熟练掌握城市道路（有导航后这一步变容易了），熟练掌握出租车运营规范，成为一名合格的出租车司机，需要多长时间呢？在中国，粗略统计，大约不到1年时间就能做到。
但如果可以自由选择出租车司机，老司机大概率会比新司机更受欢迎，因为老司机的经验更多。老司机比新司机多的所谓经验究竟是什么呢？就是对各类异常状况的应对处理能力。
想象这样一个场景。假如有一条没有尽头的路和一辆可以一直开的车，一个出租车司机在这条路上笔直往前开，整条路上没有其他车辆，也没有行人，不需要转向，不需要变道，不需要躲闪，不需要避让，也不需要刹车，就一直开，开了30年。这个出租车司机就有了30年经验吗？当然不是。
那么在什么情况下，这个出租车司机才算有了经验？就是在司机正常转弯，忽然冒出一辆闯红灯的电动车时，才知道就算一切正常，也要提防；就是在接到喝醉酒在车上一睡不醒的乘客时，才知道这种情况可以请求有关部门帮助；就是在开快车变道差点出事故时，才知道再怎么样也不能着急。正是这些异常，构成了经验。
有一次我和朋友一起坐飞机，途中遇到颠簸，飞机晃得严重。朋友有些担心，小声对我说：“晃得这么厉害，不会出什么事吧。”
我说：“还好吧，你也经常出差，坐飞机次数应该比我多吧？犯得着这么紧张吗？”
朋友说：“可我从没遇到过颠簸得这么厉害的情况。”
我说：“不用担心，晃得比这更厉害的我也遇到过，而且看空姐的表情，丝毫不紧张，可见当前状况并不是她们遇到过的最糟糕的。”
经验正是人们经历过一个又一个异常状况，通过对这些异常状况的应对，从而得到的处理这些异常状况的能力。
那么经验可以被学习吗？
当然可以，只要把这些异常状况一件一件地提取成关键经验事件，淬炼归结为一个一个的异常事件知识或异常处理能力，把这些事件通过讲授或模拟的方式重现，让人才在较短时间内频繁地接触这些事件，就能实现经验的学习和传承。
当然，这不代表时间变得毫无价值，不代表一天就能达到别人10年的经验。正确的经验萃取与传承能够缩短人才的培养周期，让原本需要10年才能上手的岗位，实现一年左右就能完成培养。
当人才能够被组织标准化、批量化地“生产”，组织就不再受人才问题所累，不必为了留住部分人才委曲求全，不必过分担心人才离职，代表着组织能力得以提升。人才是组织经营发展的关键，但组织能力才是一个组织成败与否的核心。
目前很多企业人才的职业化程度和技能水平普遍处在较低的水平，而且随着经济环境、技术环境的快速发展变化，人才技能的要求在快速变化。企业很难从人才市场上找到能直接适应岗位的员工。
对企业来说，最好的方案是找最有潜力的人才进入企业，持续提供必要的培养，让人才能够快速胜任岗位，并得到持续成长。然而很多团队管理者不具备人才培养能力，人才培养不系统、不完整、水平低是普遍现象。
针对很多小团队管理者不懂如何培养人才，我总结了自己曾经帮助某公司搭建人才培养体系的过程，形成了本书。根据人才培养过程中经常出现的实际问题及其解决方案，我总结了实战中上手简单、实用方便又能落地的各类方法和工具。
为便于读者快速阅读、理解、记忆并应用，本书对问题场景、实用工具介绍和对工作相关的应用解析全部采用图解的形式呈现。
祝读者朋友们能够学以致用，更好地学习和工作。
本书若有不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。
1. 通俗易懂，上手迅速
本书采取图解的形式，通过对工具和方法的解构，保证读者能够看得懂、学得会、用得上，让读者以最快的速度掌握小团队实施人才培养的关键要务。
2. 内容丰富，实操性强
本书包含小团队人才培养中能够用到的各类工具和方法，将这些工具和方法图形化、可视化、流程化、步骤化，且注明实战中的注意事项，让读者一目了然。
3. 立足实践，解析详尽
本书以小团队人才培养实战中的各类实际场景为背景，通过实际问题引出实战工具，通过对实战工具的充分解析，让读者不仅知其然，更知其所以然。
本书包含小团队管理者在实施人才培养过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。
第1章 人才选拔
本章主要介绍小团队管理者在人才培养前，首先要选准适合培养的人才，包括如何客观看待人才，明确什么人才值得培养，如何实施人岗匹配，如何实施人人匹配，如何实施角色匹配等内容。
第2章 人才盘点
本章主要介绍小团队管理者对内部人才的认识和区分，进而有区别地实施培养，包括如何实施人才盘点，如何进行人才盘点的单维度、双维度和三维度分析，人才盘点方法论在阿里巴巴、华为和京东的应用等。
第3章 人才梯队
本章主要介绍小团队管理者的人才梯队建设的方法，包括如何形成人才梯队，如何实施人才规划，如何规划员工发展，如何提炼内部知识，如何传承优秀经验，如何管理知识仓库，如何有效运行导师制，如何激发员工的学习动力等。
第4章 新员工培养
本章主要介绍小团队管理者对新员工的培养方法，包括如何接待新员工，如何稳定新员工，如何培养新员工，新员工的学习内容包括哪些，新员工的培训应当怎么做，培养新员工过程中的常见问题和注意事项等。
第5章 老员工培养
本章主要介绍小团队管理者对老员工的培养方法，包括如何找到、分析和确认学习需求，如何制订培养目标，如何设计培养方式，如何进行培养评估，如何培养营销推广类岗位人才，如何培养产品研发类岗位人才，如何培养运营管理类岗位人才，如何培养生产管理类岗位人才等。
第6章 干部培养
本章主要介绍小团队管理者培养干部的方法，包括如何识别干部人选，如何定义干部能力，如何通过授权培养干部，如何实施授权的过程管控和效果评估，如何培养基层管理者，如何培养中层管理者，如何培养高层管理者等。
第7章 培养技巧
本章主要介绍小团队管理者实施人才培养的各类技巧，包括如何通过轮岗实施人才培养，如何设计轮岗规则，如何安排轮岗学习，如何正确实施人才辅导，人才辅导时如何做好沟通，人才不足时如何做培养计划，能力欠缺时如何做培养计划，绩效较差时如何做培养计划等。
第8章 人才保留
本章主要介绍小团队管理者实施人才保留的方法，包括如何系统实施人才保留，如何防控人才流失风险，如何构建人才保留的预警系统，如何处理员工投诉，如何应对员工冲突，如何发现和淘汰不合格员工等。
企业各级管理者；各类团队管理者；创业者；中小企业主；管理咨询师；人力资源管理各级从业人员；培训师/培训工作从业者；管理类相关专业在校生；所有对人才培养方法感兴趣的人员。
小智公司是张坤成立的一家互联网公司，目前有50多人。公司采取扁平化管理，分3个层级。小智公司当前面临着优秀人才流失、后备人才培养难的问题。针对这些问题，作者任康磊建议张坤搭建人才培养体系，解决人才培养难题。