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从服装设计迁移到工业设计，需要跨越巨大的鸿沟。服装设计的产品都是衣服，共性远大于个性，设计环节相对简单，比较容易做到标准化、数据化；但是工业设计覆盖的产品以千万计，设计一个鼠标和设计一辆汽车，差别太大了，如何才能做到工业设计全域的标准化和数据化？
其过程无比艰辛、漫长，如同通向珠穆朗玛峰的勇者之路。尽管道阻且长，但已经有探索者在这条路上上下求索，那就是中国的洛可可创新设计集团（以下简称为“洛可可”）及其孵化的洛客设计平台（以下简称“洛客”）。
洛可可是一家有上千名设计师的设计公司，相比于动辄上万人的互联网巨头，洛可可只是个小不点。但设计公司能达到如此巨大规模的，在全世界都极为少见，因为这个行业本质上还是手工业，大部分设计公司都是几十人甚至几个人的手工作坊。再加上入驻洛客的数万名设计师，洛可可的规模可以说已经相当庞大了。
在洛客上，社会化协作、社会化创造及社会化分配收益已经成为现实。这里仿佛正在孕育即将点燃中国全面服务力革命的火种。
在新冠疫情之下，大部分设计公司的业务陷于停滞状态，洛客的设计业务却迎来爆发式增长。平台上一天的新增业务量，超过洛可可过去一年业务量的总和。仅仅是线上业务量的增长不能说明什么问题，谁都知道，设计工作是慢功出细活，很难用效率来衡量。只有出现设计效率革命，才是实质性的变更。
2020年2月2日，洛客云智能设计（以下简称“洛客云”）正式发布。这一人工智能辅助设计平台目前还很稚嫩，但是已经可以实现10秒钟设计100款专属LOGO，且价格仅需9.9元，平均每个LOGO的设计费只需要1分钱。
传统设计公司进行LOGO设计所需的时间通常是3~15天，费用则在1000~10000元之间，因此，洛客云实现了百倍以上的效率提升。这一新物种的出现，在网络上引发人们强烈的关注，仅“设计师用100个LOGO助威火神山”这一微博话题，在几天内就引来上千万的浏览量。
未来，随着AI辅助设计的一步步迭代成熟，各种工业产品的设计过程将变得极为高效，连用户也可以使用这一云平台设计自己想要的产品。到那个时候，想象力经济就真正来到我们身边。
上述成绩的取得，在于过去十几年间，有一部分人为了服务力革命的伟大愿景，一步步做好了标准化、在线化、数据化、智能化的准备。新冠疫情这一黑天鹅事件，只不过是助推业务发展的催化剂而已。
在二百年前工业革命的时代，制造环节与设计环节从手工艺的母体中被切分开，从此走上不同的发展道路。相对于早已实现工业化的制造，工业设计还处在手工业时代，除了用上了现代化的工具，大多数工业设计师的工作方式与两百年前没有太多分别。
要想实现个性化服务，需要完成如下三部曲：
1. 补课：实现工业设计的工业化，也就是工业设计也要像制造业那样实现标准化和数据化。
2. 赋能：激活全社会设计师资源，用人工智能、大数据、云计算的能力对他们进行赋能，实现高效、便捷、相对廉价的高质量设计。
3. 在前两步的基础上，激活用户，实现CBD
共创，最终实现大规模个性化服务。
洛可可于2004年创立，到目前为止，经历了五个主要发展阶段：
1. 2004—2014年，专业化，这是补工业化的课；
2. 2014—2016年，结构化和标准化；
3. 2016—2018年，标准业务在线化；
4. 2018—2019年，在线业务数字化；
5. 2020年，数字业务智能化。
这里面有几个关键点，值得特别关注：
一、补课过程相对漫长。这其中不仅是工业设计行业本身在补课，中国制造也经历了从备受抨击的山寨、仿冒，到自主设计、创新设计的过程，可以说整个中国的工业都在补课。
二、工业化补课之后，接下来几个阶段发展速度相对较快，而且是越来越快。
这里面体现了阿里巴巴曾鸣教授的观点：中国正处于三浪叠加的发展机遇期，在这个过程中可以实现跨越式发展。这三浪分别是工业标准化、信息数据化和智能决策化。服务力革命本质上是数据驱动的要素聚合的过程，一旦补上了工业标准化的课，就可以快速对接信息革命和智能革命的新技术，实现高效的要素聚合。
三、洛客并不是洛可可单打独斗的结果，而是在阿里云和钉钉的生态之下发展。而洛客诞生后又反过来赋能众多中小企业，这也体现了服务力革命的特点：互利共荣，以生态系统的形态进行集群式发展。
在此，可能很多人会有疑问：美国是信息革命和智能革命的发源地，应当具备比中国更好的服务力革命的发展前景。
信息流使得相互作用的各方不断变化，创新速度不断加快，分散孤立的用户连接成为用户网络，一个个独立存在的企业成为生态系统中的生命体，简单孤立的价值链变为复杂互动的价值网络。不仅价值创造的各环节利益相关，命运相连，连用户也成为价值创造的一部分。可谓一荣俱荣，一损俱损。
服务力革命是复杂系统世界观下的产物，而工业革命是牛顿机械世界观的产物，世界观的不同也会带来不同的价值观和方法论。生产力革命，本质上是分解基础上的数据化，符合牛顿机械论世界观，在西方世界得以蓬勃发展。但也正是这种世界观，成为美国迈入服务力革命门槛的最大障碍。
举个当下的例子，在发达的通信和交通水平之下，世界已经相互连接为一个复杂网络系统。流行病传播具有复杂网络的特点，应对方式也必须顺应复杂网络的规律。
新冠疫情来临时，中国上下一心，相互配合，全民抗疫，掐断传播的途径。但是奉行自由主义的美国等国家，既无意愿也无能力采用相同的应对方式，因为与他们的价值观和方法论不匹配。
从产业发展的视角看，20世纪90年代，六西格玛管理体系成熟，意味着牛顿世界观下的管理学发展到登峰造极的程度。执行六西格玛质量标准，意味着出错率不能超过百万分之三点四，再进一步提升控制精度，不仅难度极高，而且也失去了现实意义。
也就是从这个时期开始，美国的工业开始大规模向中国转移，因为这些传统工业门类已经发展到尽头，无法通过技术和管理改进提高效率。美国金融资本对传统产业失去了兴趣，转而通过产业资本全球化配置来榨取利润，并将主要兴趣投入新兴的信息技术产业，也就是如今所说的ICT行业，只有这里才有足够的利润回报。
工业化的本质就是数据化，ICT行业被美国精英看作工业体系的王冠，控制了ICT行业就等于控制了所有行业，不仅控制了所有工业门类，也包括军事、政治、金融。因此美国放心地去工业化，只要把ICT行业牢牢控制在手里就好。其他国家只是空有躯壳，大脑都被人家控制了，努力工作也不过是替美国打工而已。这就是美国主导的全球产业分工体系的实质。
然而，这项与美国霸权密切相关的重大事务，出了一个天大的纰漏（参见本人所写的《华为崛起》）。
在美国的百般围堵与软硬兼施之下，中国不仅形成了自主且相对完整的工业体系，而且还诞生了极为顽强、使命极为远大的华为公司。
这家公司苦苦奋斗30年之后，已经渗透到ICT行业的几乎每一个子类，不仅在5G领域独领风骚，而且与那些如雷贯耳的美国ICT巨头，如思科、微软、谷歌、苹果、高通、英特尔、甲骨文、IBM……都存在业务上的竞争关系。而且这家公司被美国动用国家力量打击，非但没有被打垮，反而越挫越勇。除了华为之外，还有阿里巴巴、腾讯、美团、今日头条、快手等中国公司，形成全世界唯一能够与美国分庭抗礼的ICT产业生态。
虽然在5G上不及中国，但美国的ICT行业整体仍然强大。由于缺失广泛的工业基础，空有强大的ICT行业也是孤掌难鸣，美国已经在实质上丧失了“服务力革命”的入场券。
服务力革命不再像生产力革命那样，通过裂变实现单点突破，必须通过系统化整合才有机会。昔日美国的工业明珠通用电气和波音，如今麻烦不断。明珠蒙尘，都是美国工业基础塌陷的表象。
中国的ICT行业，却呈现出大企业作为营建生态环境的航母，中小企业在生态上繁荣发展的“超级航母舰队”格局。由于中国的产业基础完整，ICT技术向其他行业渗透存在广阔的发展前景，不像美国空有强大的ICT公司，却没有太多的用武之地。洛客就是在阿里云和钉钉的生态之下，正在崛起的中小企业代表，也是ICT行业与传统行业相互交织，催生面向未来的想象力经济的一个关键平台。
洛可可创始人贾伟基本是白手起家，由于为人随和，熟悉他的人都叫他老贾。他原本是一家大公司的设计师，离职之后从500块钱一个月租别人一个工位开始了创业之路。
三年时间，贾伟的公司从一个工位发展为30多人，由于工业设计的手工作坊性质，基本上已经到了设计公司的自然极限。贾伟每天忙得脚打后脑勺，想让公司规模进一步扩大，却难以寸进。
有一天，他偶然看了一份名叫《前程无忧》的报纸，上面有一篇文章叫作《什么是作坊？》，其中列举了六条标准，贾伟一条一条对照自己的公司，发现一模一样。
闹了半天，自己就是一个作坊主？
贾伟坐不住了。他不满足止步于此，因为他及其合伙人团队，心中藏着一个炽热的梦想——“挺起中国民族设计的脊梁”。凭什么中国只能是一个山寨大国，而不能拥有属于自己的优秀原创设计？他们心中总是憋着一股劲儿。
虽然洛可可已经成为中国首个获得国际设计大奖的公司，并且成为首家为世界五百强提供设计方案的中国本土公司，但是只靠这点人马，如何改变整个中国设计水平落后的面貌？
贾伟虽然不甘心，但是全世界的设计行业基本都是这样，他也没有可以学习借鉴的地方。他四处请教专家学者，别人也告诉他，设计公司不可能做大规模。
以下是一位专家跟贾伟的对话：“养一千头猪难不难？”“不难。”“那养一千个孙悟空呢？”“不可能。”“设计公司做大违背客观规律。”
虽然四处碰壁，但是贾伟有中国西部人特有的执拗性格，不到黄河心不死——既然没人告诉我该怎么扩大规模，那我就自己摸索！
贾伟的想法是：制造环节已经工业化，而设计环节仍然处于手工业阶段，那么显而易见，让设计环节向制造业学习工业化，就可以解决问题。
贾伟为这个想法感到欣喜不已，那段时间他疯狂地看制造业的书。其中，大野耐一的《丰田生产方式》等经典著作，给了他很大启发。他决定按照书中所说，将设计过程转换成标准化流程，然后让设计师们进行工业化流水线作业。
贾伟潜心研究了一段时间，将设计工作分成43个不同标准环节，然后指挥全公司的人，投入轰轰烈烈的工业化改造中。
一下子运用新的分工协作方式，惯于单打独斗的设计师们都很不习惯，贾伟在公司各处转悠，到处打气鼓劲：“××，你草图画得真好，有可能成为草图大师/建模大师/创意大师/提案大师，我看好你啊！”至于表扬的具体内容，则根据对象和工种而异。
按照这种方式，公司规模扩大了，而且工作效率大幅提升。公司逐渐打造了统一的渲染库、素材库、模型库，为以后的工作效率提升提供助力。贾伟得意地称自己的公司为“中国的创意流水线”。
但贾伟也渐渐察觉到，公司的气氛变得诡异了，戾气和压抑的情绪在公司四处蔓延。原来很少有人离职，如今离职申请渐渐多起来，甚至出现整个部门提交辞职申请的现象。贾伟到处灭火，安抚情绪，他感到出了问题，却不知道问题出在哪里。直到有一天，他看到建模负责人拿了一把匕首扎在办公桌上。隔一段时间，建模负责人就把刀拿起来挥舞几下，然后再恶狠狠地扎下去。
贾伟被吓了一跳：这样下去，是要出大事啊！
他赶紧召集全公司开总结会，结果成了公司的吐槽大会。大家纷纷抱怨，公司内产生了阶级歧视，负责创意提案的自觉高人一等，负责建模渲染的如同苦力，怨气很大，再也回不到过去平等的工作环境了。
过去，设计师每完成一件作品，会有很大的成就感，让他有饱满的激情投入下一轮工作，形成正反馈循环。如今不断重复同一个环节，看不到成果也得不到激励，时间长了就会对工作失去兴趣，而且设计师也担心自己其他技能生疏了，于是纷纷提出离职。
贾伟这才明白，怪不得同行都不搞工业化改造，原来工业化除了降本增效这一好处，还有一大堆副作用。这些弊病在制造工业化的过程中都发生过，只不过蓝领工人没有独立谋生的技能，不得不依附工业化体系。优秀的设计师在同行业有很多机会，何必在洛可可遭这份罪呢！这样下去，公司非散架不可！
认识到问题的严重性，贾伟在公司全体员工面前承认错误：我看错书了，受到误导，我们再改回去，大家别走了好不好？
虽然经历这一番折腾，公司员工流失了不少，但也不都是坏处。洛可可的设计师们也吸收了工业化改造中的一些优点，比如工作流程，文件文档的统一化、专业化，而不再像一般的设计师各行其是，井水不犯河水。洛可可专业严谨的口碑，也在业内传开了。
这种转变，为洛可可后续一系列的蜕变埋下了种子。
2008年北京奥运会，洛可可做出了突出的设计成果，伦敦奥组委邀请洛可可去伦敦开分公司，租金极为优惠，所有伦敦奥运项目均向洛可可开放，而且承诺在所有出现CCTV和阿里巴巴LOGO的地方，都会出现洛可可的LOGO。新办公室就在伦敦最核心的金融城，办公室的落地窗可以俯瞰壮观的泰晤士河夜景。
贾伟很兴奋，这说明洛可可已经跻身为国际一流的设计公司行列了！挺起中国设计脊梁的梦想，在某种程度上已经实现了！
但是接下来的一幕让他备受打击。
一天，他的伦敦办公室来了几位金发碧眼的不速之客。一问，原来是来自伦敦知名设计公司的同行。贾伟还很高兴，以为是同行热心地过来交流经验，结果对方把鄙夷写在脸上，很不客气地提出三个问题：
1. 为什么来？
2. 来干啥？
3. 你们真的能做设计吗？
最后，他们冷冰冰地撂下一句“Chinese can only copy（你们中国人只会拷贝）”，然后扬长而去，留下贾伟瞠目结舌地坐在那里。
贾伟后来告诉我，那一天他都不知道自己是怎么离开办公室的。当他从恍惚中回过神来的时候，一辆汽车从他身边呼啸而过，将他惊醒。原来他已经不知不觉来到马路上，差点在伦敦大街上丧命。他捏紧拳头指天发誓，总有一天，要让这帮人正眼看我们的设计！
在2009年第二季度的公司总结大会上，贾伟明确提出，洛可可要成为中国规模最大的设计公司！
简单粗暴的工业化改造的道路已经证明走不通，接下来到底怎么干？贾伟四处学习、请教，搬来了德鲁克的“生物型组织”的大旗。
他将公司改造成一系列“阿米巴式”的小组，每一个小组由一个全能设计师带领六名副手，进行团队协作。当副手经过一段时间的锻炼，考核通过后便升级为新的核心，带领一个新的小组。公司就这样不断裂变，分裂成250多个小组，而且在全国各大城市都成立了分公司。
除了区域拓展之外，洛可可还延伸到各个垂直领域，比如分成工业设计小组、品牌设计小组、交互设计小组；有针对特定行业的事业部，比如医疗事业部，以及相应的支持部门社群管理部、众筹事业部，等等，为这些小组进行赋能。
到了这个阶段，洛可可俨然已经形成了“大中台+小前台”的雏形。但此时的洛可可也只是徒有其形，尚未实现有意识的高效赋能协作。
2013年，洛可可成为首批入选工信部认证的国家级设计中心，成为业内首屈一指的知名企业。
也正是在这一年，互联网设计平台“猪八戒”主动找到洛可可，希望双方进行合作。猪八戒网实现了C2C的设计师与用户撮合，像淘宝一样积累了巨大的流量，但是设计品质普遍不高。洛可可进驻猪八戒后，就会成为设计界的“天猫”。
贾伟召集高管团队经过仔细讨论后，否定了这一合作计划。
为什么呢？除去商业利益不谈，根本原因在于，设计交付比买卖撮合要复杂得多，但猪八戒网只是像淘宝一样，实现供需信息匹配。淘宝进行信用管理就可以有效管理商家，但是同样的方法很难管理设计师。要想控制设计质量，需要对设计流程进行管理和赋能，这是从信息匹配起家的猪八戒无法做到的，却是洛可可的强项。
由于设计的复杂性和专业性，设计的互联网交易平台的发展路径不太可能通过一个纯粹的交易平台的专业化来实现，而应当通过一个专业的设计服务公司的平台来实现。
相似的例子如房产交易，也具有复杂性的特点，因此也不太可能从58同城这样的信息撮合交易平台来实现，应当是链家这样的专业中介服务公司的平台（即贝壳网）来实现。
当时，设计驱动的苹果公司已经是如日中天，模仿苹果模式起家的小米也声名鹊起，产业互联网的声音也开始见诸媒体舆论。
贾伟心里渐渐地产生了一个模糊的愿景：
洛可可身处猪八戒网和小米中间，应当吸收两者的优点，发展成面向产业互联网的新形态，成为面向广大中小企业的设计赋能平台。
猪八戒网好比是草原，它很广阔，但是其服务只有薄薄的一层，难以深入；那个时候小米还没有做生态链企业，好似私有庄园，内部设施完善，但设计、生产、销售自成体系，肥水不流外人田；洛可可就像是公园，设施比较完善，比草原要小，比庄园更开放，可以为广大B端提供相对廉价、高效的设计服务，赋能更广泛的企业。
贾伟认为这条中间道路还是很有前景的，又可以撸开袖子大干一场了。
产业互联网的前景固然美妙，但是直到2014年，洛可可距离这一目标还差得很远。
洛可可只是一家提供B2B服务的设计公司。其工作模式是：生产制造方提出产品的设计要求，洛可可根据客户的委托设计出满足设计要求的设计方案，洛可可赚取的是设计服务费。
至于这个产品最终卖得怎么样，到底是成为市场爆款还是无人问津，跟洛可可没有关系。
看出这里的问题了吗？
在已有的产业分工模式下，设计与生产、营销是脱节的，设计师不关心市场，也不懂市场。设计公司只要伺候好金主就可以，无须洞察真正的用户需求到底是什么。由于无法从市场上获得反馈，设计公司也就很难持续迭代改进，设计出真正在市场上大卖的爆款。
不止洛可可如此，这是长期通行的行业惯例，设计与市场反馈相互隔绝，大家却对此现状熟视无睹。一方面，设计师们忍受着甲方各种主观臆断的无厘头要求，比如“五彩斑斓的黑”，一改再改，被折磨得死去活来；另一方面，消费者对市场上各种匪夷所思的设计各种花式吐槽，厂家却无动于衷。
小米的贡献在于，将互联网行业早已通行的根据用户反馈“快速迭代，小步快跑”的模式，引入实体产品的设计过程，设计出戳中用户痛点的产品。
甲方提出的那些主观臆断的需求可以完全无视，用户在产品使用场景中遭遇的那些痛点才是设计师需要关注的焦点。
小米生态链的产品从用户痛点出发，“全心全意为用户服务”，因此可以大杀四方，在很多行业都掀起了腥风血雨，甚至在很短的时间内成为行业领头羊。
从小米的成功中，贾伟领悟到：“设计的本质是什么？是解决问题，解决用户在产品使用场景中遭遇的功能和心理的问题。”
如果把提供产品功能的技术作为产品的内核，产品设计就是产品与用户进行交互的界面语言，必须完全站在用户侧视角，才能设计出用户易用、好用、爱用的产品。
什么叫用户侧视角？什么叫供给侧视角？举个例子。
在iPhone出现之前，手机通常配套一本厚厚的说明书，用户要想搞明白手机怎么用，不把说明书研究一番是做不到的，因为手机是站在专业工程师的角度设计出来的。但是iPhone的设计，让小孩也能在使用过程中轻松掌握其用法，这就是微信之父张小龙所说的“产品经理的基本功”，是让自己站在小白用户的角度上思考。
由于之后同行们纷纷模仿，因此我们现在买到的智能手机再也不需要钻研说明书了。
iPhone的设计原则就是用户侧视角，之前的手机设计原则就是供给侧视角。
苹果虽然实现了用户侧视角，但是乔布斯这样的天才难以模仿，小米则提供了一条更简便易行、更接地气的用户侧视角解决之道，就是深入用户，与用户打成一片。
为了真正实现用户侧视角的设计，洛可可必须打破与市场的隔离，跳出行业惯例对设计公司的束缚，直接接触用户！这是通向产业互联网的万里长征的第一步！
于是，洛可可开始打破设计公司的边界，走上了设计+营销之路，也就是配合企业客户做营销推广/整合营销（不负责营销业绩），直接从用户那里收集需求和反馈信息，通过需求信息的闭环实现设计思维的快速迭代。
洛可可在这一模式上做出的典型产品是“55°杯”，面向父母对孩子的关爱、爱人之间的体贴等需求，设计出永不烫嘴的杯子，并且围绕产品的核心特点进行整合营销，比如“送你一杯子，爱你一辈子”之类的广告文案，迅速火爆市场。
第一轮破界成功之后，贾伟又开始琢磨，设计师（D）居于C端和B端之间，面向C端破界成功后，是否可以反过来再向B端破界？
设计师除了理解用户，理解生产工艺和研发过程也是十分必要的，如果设计方案脱离研发和生产环节，会使得设计方案不够合理，不仅增加了不必要的成本，也接触不到最新的技术，使得设计方案落后于时代。
洛可可B2B扩展的典型代表，是与科大讯飞合作生产的翻译机。科大讯飞是国内领先的聚焦于语音识别的人工智能公司，具有强大的AI算法，但是对如何将AI算法转换为用户易于使用的产品并不擅长。
洛可可干脆提供从产品定义、硬件选型、外观设计、结构设计、模具开发、小批量及大批量，直到渠道营销的一条龙服务。当然，具体生产环节还是委托代工厂完成的。
由于前期积累了丰富的洞察用户需求的经验，这款产品也一炮而红，在市场上大获成功，洛可可与科大讯飞实现了双赢。
经过两轮破界，洛可可已经不再是一家纯粹的设计公司，而是积累了设计、研发生产到市场营销的全套经验的公司。换句话说，小米公司具备的能力，洛可可也全都具备了，下一步该怎么办？生产一系列打着洛可可设计烙印的创新产品，成为另一个小米？
一些与洛可可长期合作的客户，看到洛可可已经打出设计的圈子，开始心存疑虑：贾伟这是要闹哪样？洛可可也搞生产和营销，还打出自己的品牌，以后该怎么愉快地合作？洛可可如果要设计跟我们同类的产品，我们还怎么跟它竞争？
当这些疑虑传入贾伟耳中，他也终于明白，为什么设计与生产、营销分割看似不合理，却成为行业的默认惯例。如果从利益分配的角度思考，这才是最理性的选择。只有大家各管一摊，井水不犯河水，才能相互合作，不用担心对方侵犯了自己的利益。
已经跨界的洛可可，面临下面两个选择：
一是一不做二不休，成为小米一样的行业搅局者，聚焦若干品类，形成研发、设计、生产、营销一条龙产业，促成品类大洗牌；
二是退一步海阔天空，成为一个赋能型平台，连接更多的用户、厂家和设计师，实现大家的共赢。
“其中第一条路相对来说路径更加清晰，洛可可深耕设计行业十余年，早已实现国际设计大奖的大满贯，甚至几乎每年都能再来一次大满贯。在供过于求的后工业时代，产品设计越来越成为左右用户选择的关键因素，拥有强大设计实力的洛可可，走上这条路更是顺理成章。但如果只是深耕设计制造一体化，公司的资源是有限的，必然会深陷几个领域，无法实现助推中国产业升级的梦想。
“设计这个行当本就是S to B to C（赋能B端，服务C端的服务），本就蕴含着赋能他人的基因。但是如果选择第二条路，单纯做一个赋能平台，远离产品一线，就无法持续将从制造过程中获得的创新能力沉淀到平台上，长此以往又会丧失活力源泉。”贾伟如此分析道。
“上善若水，水善利万物而不争”，这是《道德经》中的古老智慧。贾伟近乎悟到了。
贾伟能够领悟到这一层，也与他时刻关注市场动向，并不断琢磨有关。
贾伟一直有个念头：“我60岁之后再评价自己，会不会后悔？在互联网时代，没有做跟互联网相关的事情，将来一定会后悔。”
2014年的中国互联网上，最吸引人眼球的就是滴滴和快的打车两家共享出行公司的崛起与火拼。两家公司分别由腾讯和阿里巴巴支持，气势汹汹地掀起了一场红包补贴大战。于是，“共享经济”走进公众视野，成为一个炙手可热的词。再加上国外早已低调发展好几年的共享住宿爱彼迎和优步以及随后出现的共享单车、共享充电宝等业态，共享经济似乎已经成为一种潮流。
贾伟始终关注互联网的发展，但是之前他一直没有想明白如何把互联网与设计结合起来。共享经济出现后，他感觉到这就是可能的方向。
外行看热闹，内行看门道。
共享经济为什么会热起来？
共享经济的本质，是互联网成为一种无所不在的连接方式，使得“供给—连接—需求”这一经济模型中的连接变得更加广泛和自由。原本劳动者需要依附于某个商业组织（通常为公司），才能将他们的劳动技能变现，如今则无须这种依附关系，可以直接通过互联网的共享经济平台，向最终用户提供服务或产品。
人的天性向往自由，经济则追求高效率。因此，更加自由、效率更高的共享经济平台必然是未来的发展方向，无非是时机到没到的问题。
贾伟当时虽然并没有想得那么深刻，但是他对这种新的业态十分着迷。优步没有一辆真正属于自己的车和自己的司机，却成为全球最大的出租车公司；爱彼迎没有一间自己的房，却成为全球最大的民宿线上平台。
贾伟突然意识到，为什么要养设计师呢？设计师其实不喜欢被人“包养”，不喜欢朝九晚五地坐班，他们更喜欢自由的工作方式。
2014年年底，洛可可召开了合伙人会议。这一年正好是公司创立十周年，大家总结过去，纷纷认同第一个十年是靠“专业能力+组织能力”获得的成功。第二个十年还靠这个能力继续发展吗？贾伟在会上适时提出设计平台化的想法，引发激烈讨论。最后大家达成共识，这可能就是未来的发展方向。
为了达成设计平台化的目标，首先必须把洛可可前十年的工作结构化和标准化，将原本黑箱子中复杂无序的设计创意过程变成具有确定结构和标准的过程。实际上就是把过去曾经做过又半途而废的设计工业化的尝试再捡起来，把它变成一套可学习、可管理、可对外赋能的方法论。
虽然同样是流程标准化，但由于这次看清了战略方向，也让大家认识到了意义之所在，所以并没有像上次那样遭到过多反对，但是过程依然充满艰辛。
2014年年底到2016年年底整整两年时间，洛可可都在摸索这件事情。最终成果是做了13个大的节点，45个标准化工序，以及6个月的交付承诺。这套方法论与上一次设计工业化尝试最大的区别，就是从用户侧视角重新梳理了整个流程，打破了过去从设计研发到市场销售的顺序链式流程，变成了用户一开始就参与的交互式设计流程。
方法论完成后第一次重要练兵，就赶上洛可可与北汽联合开发A00级新能源车LITE。这可能也是第一台用户参与共创的量产车。
从1886年世界上第一辆汽车诞生至今，众多车企由于内部极其严苛的生产要求，一直处于传统的“闭门造车”的生产模式。洛可可第一次打破了链式开发惯例，让用户、创客、工程师、设计师共同参与其中，不得不说是一次创举。
北汽LITE在其定位的城市，大受细分市场里时尚的年轻潮人欢迎，也极大增强了贾伟对新方法论的信心。
用户侧视角的结构化和标准化设计流程，足以让洛可可成为世界第一流的工业设计公司。但对于贾伟来说，这只是迈向心中那个更远大目标的准备工作。方向大致看清了，但接下来路到底该怎么走，贾伟心里也没谱。
为了找到出路，贾伟在这一年加入了混沌学园（当时还叫混沌研习社）。一次，他在李善友讲完大课之后，走到讲台前对李善友说：“你不是教颠覆式创新吗？我要颠覆洛可可，你告诉我怎么做。”
通过学习和摸索，贾伟终于明白，创新的本质就是旧要素的新组合。“供需连模型”（供给—连接—需求）的关键，不在于传统经济学者所看重的需求或者供给，而是在于连接。因为能够实现新组合的前提，就是在于在连接中发现用户的需求，根据用户需求去连接各种供给要素，将其组合为一个产品，然后再建立产品与用户之间的连接。
连接中发现需求，连接中创造产品，连接中实现供需匹配。
互联网之所以能激发创新不断地涌现，关键在于连接的效率被十倍百倍地提升，使得上述过程被极大加速，激发了创新“涌现”的过程。
贾伟所设想的连接无数设计师赋能成千上万中小企业的平台模式，关键也在于利用互联网实现连接效率的提升。洛可可在过去两年，实现了业务的结构化和标准化，接下来就是将所有业务过程在线化。首先将各个环节在线化，接下来才能利用互联网，实现更加丰富且有创造性的新连接。
当时的贾伟心中还没有商业生态的概念，既然要利用互联网平台，那就要从头做起。当然，另一方面，2016年的中国，也确实没有可以借助的平台生态服务。那时的钉钉只是一个服务企业的即时通信工具，阿里云也才刚刚开放第三方服务，功能还很不完善。
贾伟招兵买马，建立技术部、研发部，开发互联网平台和互联网产品。为了遵循颠覆式创新的“独立小机构”的概念，避免创新业务在新旧价值网的冲突中夭折，贾伟辞掉了洛可可设计集团总裁的职位，专门跑到洛可可总部对面的写字楼上租了间办公室办公，新公司的名字叫作“洛客”（LKKER）。
2016年2月2日，贾伟40岁生日那天，“洛客”正式开张。
于是，一夜之间各种传言笼罩公司。洛可可的员工听说公司创始人贾伟辞职了，跑到对面开了家“洛客”，号称要颠覆洛可可。
一些老员工则暗地里嘀咕：贾伟跑到混沌学园都学了点啥？这次又要折腾什么呢？不会被忽悠了吧？
贾伟把自己的计划跟一些投资人讲，希望能拉来投资。他把洛客平台称为CBD模式，C是用户，B是品牌方企业客户，D是设计师。这是一个类似美团外卖的三边平台，D相当于外卖骑手作为连接B和C的角色。只不过外卖骑手的工作很简单，只要根据LBS（基于位置服务）数据，将外卖订单从B送到C手里即可；D则是根据C的需求创造出一种新产品的方案，由B生产出来后再交给C。
贾伟描述自己的方案时，觉得很好很强大，但是投资人耐着性子听完，只问了一句：三边平台看起来很美，但是你打算从哪里开始？
贾伟当时对这个计划所遇到的困难并没有太多估计，他认为自己在设计圈里混了这么多年，开一家互联网设计平台，设计师和客户还不是望风而来？有了B和D，还担心C不来吗？
事实证明，他想得太简单了。
这样一种全新的连接方式，完全打破了行业惯例，现有的设计师和厂家处于原有的价值网中，对于新的模式心存疑虑，实属正常。洛客平台搭建起来后，过了两个月，一单都没有成交！
贾伟又是一阵猛翻书，看看人家的平台都是怎么干的。亚马逊的电商平台最初也没有什么成交量，是亚马逊员工在平台上下单，然后跑到书店里买了书，再发货到自己手里，形成了最初的流量，然后再猛打广告，才渐渐做起流量；滴滴刚成立那会儿，也没人打车，是创始人程维带着滴滴员工跑到大街上，指定用滴滴APP打车，形成了最初的流量，推动司机和乘客安装，才渐渐滚动起来。
贾伟一拍大腿，原来大家都是“玩套路”的人！
贾伟先跟洛可可的客户说，洛可可的流程稍微变了一下，需要在一个网站上注册个用户走个流程，不过你放心，服务还是跟原来一模一样，都是洛可可的设计师。通过把洛可可的业务流水搬到洛客上，造成网站有交易数据的表象。
然后，他以洛可可的名义召开了一个设计师交流大会，广发请帖。设计师们一看是国内一流公司的请帖，倍儿有面子，不能不去，一下子来了三千多名设计师。
贾伟在大会现场一通激情澎湃的演讲，说这个洛客平台怎么怎么好，可以让你轻松实现“钱多活少家里蹲”的人生梦想。现场限时免费开放注册，机不可失失不再来！
在场的设计师们听得心潮澎湃，再一看网站数据，业务流水数据货真价实地摆在那里，于是争先恐后地注册，洛客平台一下子有了三千名货真价实的注册设计师！
这一通组合拳，用到了从混沌学园学到的人类认知谬误中的“眼见为实”与“从众效应”，还真是活学活用。
有了业务数据也有了设计师，贾伟心想，接下来该简单了吧？洛客上的报价要比洛可可低得多，客户还不望风而来？
而洛可可的设计师们看到这些，心里嘀咕：洛客报价这么低，我们还怎么干？洛可可公司内部，到处私下在开贾伟挖空公司的批斗大会。
洛可可原有的客户都是一些财大气粗的大客户，节省这点设计费对他们来说不算什么，关键还是保证设计品质。因此他们虽然接受可以在洛客平台上委托，但指明一定要洛可可设计师来干。
第三方设计师看到洛客平台上不断有委托，一开始还挺兴奋，但是时间一长就发现不对劲了，怎么我自己一单也抢不到？大家纷纷私下加了微信群，相互交流情况。后来发现，哦，原来接单的全部都是洛可可的设计师，外面的设计师一单也接不到！
于是，各种揭露帖见诸网络，第三方设计师群情激愤，纷纷威胁退出洛客。
贾伟就尴尬了。费了半天牛劲，连这么多年积累的忠厚形象都豁出去了，洛客还是没有实质性起色，还弄得自己里外不是人，这可怎么办？
贾伟一家家地去客户那里上门拜访，说服对方将单子委托给第三方设计师。但是对方怎么也不答应，最后贾伟只好立下保证：设计方案一定达到洛可可同等品质，否则洛可可免费提供设计方案！客户这才答应了。第三方设计师开始接到订单，大家的情绪才稳定下来。
洛可可前期积累的业务结构化、标准化的方法论此时也派上了大用，成为对第三方设计师管理和赋能的抓手。说是洛可可兜底，但只要能够按照这套方法论做设计，客户基本上都是满意的，真需要兜底的情况很少。洛客也逐渐积累起远程在线协作办公的经验，为下一步的在线业务数据化打下基础。
洛客是渐渐有了起色，但是洛可可的合伙人们都不干了，这是贾伟挖公司墙脚实锤了，洛可可以后要关门大吉啊！
此外，由于洛客是平台模式，最终目标是要造福广大中小企业，原先“挺起中国设计脊梁”的使命就不合适了，因此贾伟宣布要把集团使命改为“设计美好世界”。
在宣布大会上，一个在洛可可工作了十几年的女设计师“哇”的一声就哭了出来。贾伟慌得不行，连忙问她这是咋了？女设计师带着哭腔说她当初就是被“挺起中国设计脊梁”的使命所打动，才来到洛可可并工作这么多年。现在使命改了，感觉心里伟大的梦想也没了，再加上公司最近这么多变故，感到心灰意冷，不如辞职算了。
这一声声带着哭腔的描述，让在场许多人都湿了眼眶，人群骚动起来，看样子都要跟着提辞职。
贾伟这下更慌了，连忙说：“兄弟姐妹们，稳住！咱们改使命，是为了实现更大的梦想，造福更多的人！”
这段时间贾伟心里也积攒了巨大的压力，说着说着，他也哭了出来。这下场面更不受控制了，大家抱在一起哭，会场成了哭声的海洋，使命大会开成了忆苦思甜大会。
在相互的哭诉中，大家也渐渐搞明白贾伟到底要折腾什么。那是一种开放协作、互利共生的CBD生态，是最大限度地释放设计师的才智，连接所有人，造福所有人，充满了想象力与创造力的未来。
这场大会，意外地让公司从上到下统一了思想，达成了共识，理解了洛客不仅代表着洛可可的未来，也代表着信息革命的发展潮流；尽管艰难，但是非走不可。
洛可可作为集团的第一曲线，还得继续运转，从洛可可挖业务确实也不是长久之计。此后，贾伟为了给洛客拉项目，不停出席各种展会、论坛，组织各种活动，就是为了给洛客平台拉到更多的业务。
洛客平台的报价比洛可可低，还能达到不低于洛可可的设计品质，口碑渐渐建立起来了。中国各地的中小制造业都有转型升级的需求，对于性价比高的品质设计有很大需求，洛客的出现正当其时。洛客与南昌、景德镇、佛山、柳州、银川等地的地方政府合作，建立洛客城市设计中心。
在洛客的发展过程中，线上复杂协同的流程也慢慢被摸索出来。比如设计一款音箱，需要至少8种角色协同配合，有人负责市场调研，有人负责用户策略，还要有产品经理、工业设计师、结构设计师、模具设计师、工艺设计师，甚至包装设计师。
这些人分布在天南海北，如何管理？因此需要多角色协同，服务过程透明化，要建项目经理的工作台、设计师的工作台、财务的工作台、CRM的工作台；要建管理台，甚至要建客户的工作台。除了中小企业外，洛客也收到了包括华为、九阳、复星这样的大公司的订单，让大公司改变传统做法进行线上协同，也是一种挑战。
在摸索过程中，洛客实现了全业务流程的在线化、远程业务协同，比2020年新冠疫情手忙脚乱地进行业务在线化的公司来说，早了整整4年。
在线上协同的过程中，洛客平台积累了大量管理数据和消费数据，接下来就该考虑进一步将所有环节数据化，利用数据去更快速、更高效地完成服务。
2018年，洛客平台接到了1600件委托，数目已经超过了洛可可的全年业务量。
眼看一切都逐渐走上正轨，但是一场意外发生了。2018年8月的一天深夜，洛可可总部被一场大火吞没。贾伟在梦中接到物业打来的电话，赶紧开车来到现场，映入他眼帘的是冲天大火，已经没有任何抢救的可能。
其他洛可可的高管也纷纷赶到现场，看到贾伟坐在着火的办公楼旁边哈哈大笑。
大家心里不由得转过一个念头：贾伟不会是受到太大刺激，一下子疯了吧？
站在火场前的贾伟，在经历了最初的震惊到头脑一片空白之后，心里转过无数念头。公司创立14年来的一幕幕，如同过电影一般从脑海中闪过，随后就是各种恐慌和担心。他既痛惜公司电脑上大量珍贵的数据资料的丢失，又担心承诺的用户订单如何交付，还担忧公司的士气受到打击，公司未来如何继续运转。
最后，他心里转过一个念头：颠覆式创新，不破不立！这一场火，是不是也预示着，对旧的洛可可告别，全力转向新时代呢？
当他整理思绪回过神来，发现身边已经围了一圈洛可可的人，都在等着他发话。
贾伟强打精神，站在花坛的高处，进行了一番现场即兴演说，最后说到动情处，举起右臂大声呼喊道：让我们共同努力，再造一个全新的洛可可！台下众人纷纷举起右臂呼应。
火灾后的第36小时，洛可可找到了新的办公地点，并第一时间组织召开了员工大会。
在会上，贾伟进行了检讨，直指洛可可出现的问题。“我们做了很多成功项目，但是也变得傲慢了，视野狭窄，只知道设计，不懂互联网等新技术。”“最大的灾难是我们的傲慢。”
随后三个月，洛可可人攻占了望京的每一个咖啡馆。由于没有固定的办公地点，为了方便大家协同，贾伟决定，将公司所有的工作沟通都放在钉钉上进行。此前大家已经习惯了线上协同办公，倒没有感到太多的不便，大家心里都是一个念头，大火让很多工作成果付之一炬，必须与时间赛跑，千万不能耽搁了工期！
这场大火也凸显出业务在线化工作的巨大优势。由于在火灾之前，业务已经在线化，因此大家无缝切换为无固定场所的流动办公。这次教训后，也进一步提升了全体洛可可人的在线工作意识，规范了在线工作的各项操作。
这场大火极大加速了洛可可全面上云的进度。
过去洛可可的在线化，是通过在办公大楼里设置服务器，运行一套运营管理系统（OMS）完成的，很多进行中的设计项目也存在本地服务器里。
在这场大火发生之前，有人曾建议贾伟把洛可可迁移到云上。贾伟听进去了这话，但是执行进度拖拖拉拉，没有付诸实质行动。因为当时洛可可内部的运营管理系统一直都很顺畅，此时上云，意味着前两年的投入都打了水漂，还要付出一笔额外的成本。
这场大火的直接经济损失达到数千万元。更令人遗憾的是，一些正在进行的项目和提案、方案，因为服务器的损坏而永远丢失了数据。所幸在远程的备份服务器里保留住了多年以来积累的大量的优秀设计项目和作品。
大火之后的第一时间，贾伟要求全部的业务团队用最短的时间全力恢复文件和项目内容，以保障客户的项目进程和产品开发不被耽误。
贾伟做出了一个重大决定：洛可可放弃原有的线下服务器，全面上阿里云，积极拥抱云计算和人工智能等新技术。贾伟判断，上云已经是大势所趋。洛可可作为行业龙头企业，必须率先上云。
没上云之前，洛可可使用自建的运营管理系统，只是对业务关键节点进行了数字化，比如项目立项、交付、结项等，但是整体上系统的功能偏向内部管控。
上云之后，洛可可对设计工作的200多个步骤进行了全面的数据化，并将数据留存在云端，保证了数据的安全性。更为重要的是，通过数据驱动设计效率的提升和创新。
全面上云的同时，贾伟趁机在洛可可和洛客同步推进了在线业务数据化。由于各项业务在线，在线上积累了大量业务数据和消费数据，那么就可以把这些数据再利用起来，驱动下一轮的产品设计与营销。
大火之后，洛可可消除了内部反对的声音，快速推进上云和数据化，一切都按照贾伟之前的构想快速推进。后来公司里不知从哪里传出了一种“阴谋论”：那场大火不会是贾伟故意放的吧？
当然，这种阴谋论只是一种善意的玩笑，因为大家都亲身体会到了全面拥抱数字化带来的好处，对于贾伟的事先判断心悦诚服。
阿里巴巴旗下的钉钉，是在来往
团队求生的欲望中诞生的。钉钉前CEO陈航曾被阿里巴巴内部人称为“阿里巴巴最著名loser（失败者）”，他的团队也被外界称为“疯人院”。
“当时没有什么高大上的想法，就是想要活下去。”为了活下去，钉钉选择了难啃的B2B赛道，并不断打磨产品。陈航说，钉钉的每一个人都是疯狂而执着的产品主义者。
随着执着而疯狂的死磕，钉钉在企业服务方面渐入佳境。钉钉的做法就是深入了解客户到底需要什么，并且站在客户的角度上对产品进行改进。2018年下半年，钉钉正在酝酿一次大的改版，推出基于办公场景的“人、财、物、事”全链路数字化解决方案，并且支持企业的深度定制。
洛可可在钉钉上的活跃，也让陈航注意到这家积极推动在线化办公的设计公司。钉钉与洛可可两家公司都在望京，更方便互动。
钉钉需要洛可可这样的活跃用户的积极反馈，来助推产品进化，而洛可可也希望钉钉更加强大，助推其自身业务增长。于是双方一拍即合，成了战略合作伙伴。双方通力合作推出了深度定制化的版本：洛钉钉。
贾伟说：别人把钉钉当作工具，我们把钉钉当作自己的一个器官。
洛可可与钉钉通力合作，共同定义了五个数字化：
第一，组织的数字化。将公司的内部组织和外部组织，以及相关的社会组织，全部都构建成数字化的组织。
第二，沟通数字化。组织内外部、组织之间，人与人之间所有的沟通行为全部数字化。
第三，协同数字化。将整个项目的业务流程，数字化集成在洛钉钉上。大家在洛钉钉上实现沟通后，通过一键下单，几秒钟就可以建一个完整的项目空间，然后在项目空间上实现工作协同。
第四，业务数字化。在前三者数字化的基础上，公司的所有业务都可以实现在线数字化管理，包括人、财、物管理，以及商务合同、法务协议，等等。
第五，生态数字化。当一个个公司都可以实现数字化之后，这些公司就可以进行高效的外部沟通协同，业务合作，形成利益共同体，建立互利共生的数字商业生态。
设计师的全面数字标签化，就是一次成功的数字化实践。
洛可可线下有近千名设计师，分布在北京、上海、深圳、成都、杭州、苏州等不同区域。虽然这些设计师同属于洛可可，但是在公司内部，没有人能够认识所有设计师，准确知道每一个人的专长。
以往，洛可可的项目是按照地域来分配。北京的项目，只能是北京的设计师做，但这样简单机械地划分，很有可能不是最佳的匹配方案。
全面上云之后，洛可可及洛客的任何一位设计师都可能有上百个数字化标签，这些标签非常细致化地标记了每位设计师的专长和经验。设计师的标签可以是过去做过的成功项目，也可能是在设计上的丰富经验。通过数字化标签可以更加合理地调配设计师资源。
比如，一个成都的无人飞机的设计项目，位于深圳的5名设计师可能是最佳的选择，而成都的设计师甚至可能没有做过类似项目。但是过去没人掌握这些信息，只能让成都的设计师从头再设计一遍，重踩一次坑，如今则可以迅速找到最合适的设计师进入项目。当接到一个项目需求之后，项目标签和设计师标签通过数据智能技术进行自动化匹配，由系统列出最合适并且有空当的设计师人选。在洛可可进行数字化改造的过程中，对于业务的推进也产生了显著的效果。
“猫王·音乐尾巴”是猫王联合洛客共同开启的一次全新的尝试。
自2014年被誉为“中国胆机之父”的曾德钧创立了猫王收音机以来，其用匠心与情怀锻造了一个属于消费升级时代的收音机品牌。随着消费升级的大环境来临，如何“玩”出不一样成为猫王面临的难题。为打造出一个专属的猫王品牌，颠覆复古音乐文化，曾老带着他的情怀和坚守，找到了洛客，双方一拍即合。用户协同研究、协同设计，通过与洛客的设计师们一同众创，共同创造了猫王收音机的全新产品。
曾德钧在之前的采访中说道：“在共享经济潮流下，洛客是一家走在创新前列的公司。消费升级的今天，每一位用户都渴望得到高品质有文化属性的好产品，而产品也不再只是功能性的产品，更多地承载着文化标签，让用户找到文化的归属感。而猫王与洛客设计一起秉持着共享文化的概念，将与洛客设计共同打造新时代下的文化产品。”
2017年8月6日，洛可可旗下的洛客设计平台与猫王收音机携手发布最新系列产品，并在活动中公布了“洛客、猫王收音机全球设计合伙人”计划，宣布2017年双方将通过“共享设计”的模式，开启一个新的篇章。
这些产品采用社会化共创的方式打造，基于洛客这个平台，调集社会化的用户资源、社会化的设计师资源、社会化的工程师资源及社会化的工厂，最终将其打造成产品运送到千家万户。以洛客与喜马拉雅FM合作的第一款智能音箱小雅为例，从过去设计师闭门造物变成了与用户共创，设计周期花了170天，37.5万人的覆盖量，2.5万人参与。等到推出小雅Nano时，洛可可已经完成了数字化改造，基于之前积累的业务数据，只花了11天就完成了。
总体而言，完成数字化改造后，洛客平台的人效提升了2.5倍，项目平均交付周期缩短至一个多月，提升了300%。除此之外，洛客还构建了一系列面向企业的专属数字化企业设计中心，如谭木匠创新设计中心、景德镇文创设计中心、凯叔讲故事设计中心等等。
就在洛可可通过数字化改造取得一系列丰硕成果时，贾伟读到了曾鸣教授的新书《智能商业》。书中提到，未来30年商业形态将向智能商业演进，在线化、网络化、智能化是智能商业的三个创新方向，纵观当下异军突起的企业，无不是在这三个领域有极大突破。“网络协同”和“数据智能”是新商业生态系统的DNA，在万物互联的时代，只有智能商业的新物种才能生存和发展。
看完这本书再对照自己的企业，洛可可已经做到了在线化和数据化，那么下一步是不是智能化？想到这里贾伟也有点犹豫，人工智能设计是不是离现实有点远，太超前了？
贾伟在2019年报名参加了混沌学园，在开学日，他就被人工智能深深震撼了一把。有几个创新院的同学来自英语流利说，他们公司的业务是用AI作为老师教人说英语，已经成功在纳斯达克上市。
贾伟回去就琢磨，人工智能的时代已经来了，如果不抓紧行动可能就赶不上趟了。
正巧，贾伟这次在混沌上课，晚上做作业的时候找我来辅导。我看了一眼他的标题，洛可可的使命：设计美好世界。
于是问了他一句：“你是设计师，自然知道什么是设计，也理解什么是美好，但你知道‘世界’这个词，到底意味着什么吗？如果你不理解未来的世界将会是什么样子，设计美好世界又从何说起呢？”
听到这个问题，贾伟眼睛一下子亮了起来，说什么也不让我回屋休息，一定要把什么是美好世界聊透聊清楚。
于是那天晚上，他带着和他一起上课的合伙人，拉着我一直聊到后半夜。贾伟一边听一边发问，他的问题也激发了我更加深入的思考，我们几个兴致勃勃地讨论什么是复杂网络，由于信息技术的发展，为什么我们要从牛顿机械论世界观转向复杂系统世界观。人类走向复杂系统世界观，不仅是信息时代的迫切需要，也是东方新文艺复兴的载体。
复杂系统世界观既十分古老又十分年轻，说它古老，东方道家哲学本质上就是相对粗糙的复杂系统世界观；说它年轻，它来自科学前沿的最新研究成果。复杂系统世界观既新颖又关系到方方面面，人类三大基本问题：宇宙从哪里来，生命从哪里来，智能从哪里来，归根结底都是来自复杂系统的问题。
在复杂系统中，万物相互联系、相互影响，一切物理系统本质上又是信息系统，创新可以看作复杂系统的秩序涌现。洛客要做的事情，可以看作是在复杂网络的交互中涌现新秩序的过程，关键在于，营造出耗散结构产生的场域，让创新自然涌现。
那天晚上，贾伟一边听我讲，一边不停地在他的iPad上写写画画。我不知道他听懂了多少，反正我最后已经困得不行了，他还毫无倦意。后来他创造出一个“复杂性创造”的概念，把我讲的耗散结构的生成场域用在了里面，大意是说：建立数字化孪生的虚拟世界，通过用户智能自治，群体创造，不断打破原有边界，将想象力和创造力相互结合，创造出符合用户需求的新产品。
这次上完课回去后，贾伟召集他的合伙人们开会，会上宣布他要第三次创业了。
大家说：“拉倒吧，你第二次创业的洛客还没有成功呢，怎么又来第三次了？”
贾伟说：“时不我待，时不我待。曾鸣教授说中国赶上三浪叠加，我们洛可可也是三浪叠加。第一浪洛可可是专业化，第二浪洛客是平台化，第三浪是智能化，我把它叫作‘洛’。以后我不叫贾伟了，大家就叫我‘三浪’吧！”
接着贾伟一通口若悬河的讲解，跟大家讲了一通智能化设计如何好，把最近学到的新词都用上了，大家听了也是将信将疑。
会后，贾伟拉着一个合伙人去杭州，拜访阿里巴巴的达摩院，和达摩院的高人们一起研究，设计这个行业怎样以智能逻辑驱动未来。
当时，达摩院恰好在与阿里云人工智能中心探讨智能设计产品“鹿班”，这一“AI设计师”在2018年“双11”期间，为20万天猫、淘宝商家设计近600万张图片。因此，达摩院对于洛可可提出的智能设计命题也非常感兴趣。
陈航正好也在，陈航说：“钉钉和洛可可合作搭建的数字化平台运转得非常顺利，客户增长很快，但是我有一个问题，做出一个LOGO需要多长时间？”
贾伟心想，我在这里问智能化，你怎么突然提这么个问题？他有点不解地回答道：“两周左右。”陈航继续追问道：“你需要几个人？”贾伟回答：“两个人。”陈航接着问：“可以设计出几个方案？”贾伟接着回答：“五个。”陈航又问：“需要多少设计费？”贾伟回答：“至少上万块钱。”陈航说：“这可不行，这没办法服务那么多的中小企业，你也服务不了一万单。有没有可能，做到三秒钟出一百个LOGO，一百块钱以内，不需要设计师做，直接就能出，并且是满意再付款，甚至后面还有很多新的业务都可以用，能做到吗？”
贾伟当时第一反应：这肯定不行啊，这怎么可能呢？
陈航笑着说：“你不是问智能化吗，这就是智能化！”
贾伟细细一想，这么多年来，洛可可搞了设计流程标准化，积累了大量设计素材库和模板。这么多年积累的设计经验，再加上AI算法工程师，似乎也不是完全不可能。
想通了这一点，贾伟突然感到智能化的大门已经向自己敞开。回去之后，他赶紧召开合伙人会议探讨可行性，然后拉着阿里云的AI工程师，用整整十个月的时间，终于把这个AI辅助设计的原型做出来了，命名为洛客云1.0，并在2019阿里云栖大会上发布。
按照传统的业务流程，设计一个LOGO要做很多准备工作，进行图像检索、查询、比对及效果优化等工作。这个流程非常长，快的话需要一两周，慢的话可能需要耗时三到五个月。
现在，通过使用阿里云平台提供的图像识别等智能技术，AI可以在一秒钟找到200个不同的LOGO素材，供洛可可设计师参考。
此外，设计师在设计完一个LOGO之后，还需要耗费精力制作出最终包装设计或者视频中的效果图。这是一项价值量不高的体力活，但设计师经常要为此加班熬夜，耗时费心。如今可以由机器自动完成，简便快捷。
通过使用阿里巴巴达摩院输出的人工智能技术，洛可可的设计师可以大幅减少类似的重复性工作。
从2004到2020，长达16年的漫长演化过程，从洛可可到洛客再到孕育中的洛，贾伟的工业设计公司经历了专业化、标准化、在线化、数据化和智能化的过程。洛可可从比绝大多数行业都要落后的手工业时代迈入了工业化，又从工业化跨越到智能化，走到了时代浪潮的前列。
正是因为有了这样的积累，这次不期而遇的新冠疫情，对于许多公司是一场劫难，对于洛可可来说却成了重大的机遇。
作为一种全新的事物，洛客云自低调上线以来，并没有迎来太多的订单，潜在客户即使知道了，也处于观望状态。但是疫情使得传统的设计公司纷纷停工，仍然正常营业的洛客云一下子成为客户口中的香饽饽。2019年12月的订单只有33个，到2020年2月份暴增到一千多，已经赶上了洛客设计平台过去一年的业务量。
2003年的非典，导致一部分消费者率先改变了线下消费的习惯，改为线上消费，催生了淘宝的快速崛起。十几年的发展，“双11”成为全民狂欢的消费节，电商已经渗透到千家万户的日常生活中。新冠疫情无论是深度还是广度都比非典疫情的影响大得多，必将对中国的经济结构转型造成更为深远的影响。
当前的世界，正处于生产力革命到服务力革命范式转换的关口，从给定需求的条件下，求解效率和成本的问题，转变为以人的需求为中心，并且随着需求的变化和分化快速演进的问题；从沿着已知的方向不断前进的时代，转变为用想象力和创造力开创未来的时代。洛可可，正是这一转换大潮中的先行者，是未来的探索者。
案例讲到这里已经接近尾声，但是对于洛可可创新设计集团来说，“这不是结束，甚至不是结束的开始，而可能只是开始的结束。（丘吉尔语）”对于即将展开的服务力革命画卷，这只是刚刚显露出一角而已。
贾伟说：“我们认为有三种价值是绝对价值：第一，改变生活方式，让生活体验更好；第二，改变工作方式，让工作更有效；第三，改变创造方式，重构创造的能力、流程和方法。”
过去20年是消费互联网的时代，以阿里巴巴、腾讯为代表的互联网公司改变了人们的生活和消费方式；未来20年，将是产业互联网的时代，华为、阿里巴巴、腾讯、美团摩拳擦掌，向着产业互联网的明天不断前进。
图1 想象力经济
贝索斯说：“要思考未来十年不变的东西。”贾伟的眼光，已经看到了更加遥远的未来，那是创造互联网的时代，是想象力经济（图1）的时代，是产业互联网发展到一定阶段才会出现的。
在那个时代，人类通过社会化协作、社会化共享、社会化创造、社会化分配，形成互利共生、共同繁荣的生态系统。人们从枯燥乏味的重复性劳动中被解放出来，从事富有创造性的劳动，每个人既是消费方也是供给方，大数据和AI是人们创造美好生活的有力助手，区块链是人们在共创协作中分享利益的机制。
贾伟说：“这是一个长期的事业，也许有生之年未必能看得到，但我相信一定会实现。”