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七万年前，位于东非埃塞俄比亚高原的一个约一百人的智人群体，因为食物匮乏，不得不离开熟悉的家园，迈上寻找生存空间的艰辛旅程。面对未知的世界，他们那简单的内心世界肯定充满恐惧。他们绝对不会想到，他们的后代将会遍布地球上的七大洲，他们也不知道，他们的后代将会把这个世界改造成今天这个样子。
这微不足道的一小撮智人族裔所取得的惊人成就，为什么会迥异于整个生物界，也与其他人族产生了天壤之别？
他们的后代，是如何书写出这七万年的壮丽史诗的？他们是如何在世界的画布上挥毫泼墨，描绘出包含宗教、哲学、科学、政治、经济、城市、军队、弓箭、枪炮、马车、火箭、超级计算机等事物的波澜壮阔的历史画卷？
这个问题，让无数思想家和科学家目眩神迷，孜孜以求问题的答案。
刘慈欣在《三体3：死神永生》中，借着角色维德之口，点出了这个问题的答案：“失去人性，失去很多；失去兽性，失去一切。”
人类之所以如此独特，是因为人是人性和兽性的复合体。
所谓兽性，可以理解为关于生存的欲望，这是所有生命体共同拥有的本能；所谓人性，则可以理解为智人想象不存在事物的能力，这是智人与其他动物最根本的区别。
只有欲望没有想象，人就成为被本能驱使的动物，与其他万千物种没有区别；只有想象失去欲望，人就会沉浸在虚幻世界中迷失方向，丧失前进的动力。无论是沉浸在天国幻想中的中世纪欧洲，或者被千万神明统治的古印度，还是宣扬“存天理，灭人欲”的宋明理学，都是因为脱离人欲，沉浸在虚幻的想象中，迷失自我，陷入了可怕的停滞。
只有欲望和想象有机结合，才能驱使人类不断创造出不存在的新事物，来更好地满足自己的欲望，从而推动人类自身不断向前发展，人类社会才能从七万年前的智人部落变成今天这个样子。
欲望与想象，相互激发，相互交织，又相互融合，使得两者都变得更加丰富多维，变成如今我们所说的需求动力和想象力。
人类的历史，就是以需求动力为经、想象力为纬所展开的多彩画卷，这就是人类发展的“第一性原理”。
今天的人类，想象力的翅膀已经开始与数据化风潮相结合。当两者真正有机融合，经济活动将会如同神话传说中的大鹏鸟，扶摇直上九万里，发展到今天的我们难以想象的境地。
这就是所谓的“想象力经济”时代！
马云在2017年的第四届互联网大会上，发表了关于想象力经济的观点：“什么叫作新经济，其实是创造力经济、想象力经济，我们去创造，我们去想象……想象力经济和创造力经济就是今天所谓的‘新’字。未来世界的很多方面我们今天是很难想象的，真是很难想象的，三十年以后过去人家想象不了……很多人因为看见而相信，但是我们这些人因为相信而看见。我们相信它是未来，我们看见它是未来，我们把它变成未来，这个才是转型中我们每个人都要有的东西。”
我无法向大家具体描述想象力经济的世界将是什么样子，正如30年前的人类，无论如何也无法想象今天的世界。但我可以阐述想象力经济的底层逻辑，这一底层逻辑可以像一盏明灯，为许许多多新世界的探索者指明前进的方向。
我们当前处在生产力革命向服务力革命转折的关口，这场范式革命是由两百年前美国的工业家惠特尼开创的，基于已知需求通过数据化手段提升效率的范式，转换到围绕人不断变化发展的需求，提供快速演进的个性化服务的新范式。
这并不是创造出一种全新的发展范式，而是回到人类发展的“第一性原理”，回到以人的“真需求”为主轴，以想象力翅膀为推动，需求形式不断跃迁的发展历程。
想象力经济的基本法则是：
以真需求为导向，将人的想象力与现实相结合，成为改变现实的创造力；
创造落地之后，真需求又会向前发展，形成新的需求形态，驱使新的想象力和新的创造物；
如此循环反复，就可以在充满不确定性、满是迷雾的未来之海中航行时，始终把握前进的方向，终究能够驶向想象力经济的新大陆。
在VUCA时代，用户需求形态快速变化，供给侧的想象力既要天马行空，无限自由，不被现有的供给形态所束缚，又要被真需求所牵引，形成服务战略和企业战略的二元战略体系。
对于企业而言，要锚定特定的真需求组合，制定适合自身长期发展的战略，在这一需求方向上重度投入资源，形成压倒性的战略优势，围绕这一战略优势持续发挥自身的想象力和创造力，才能驱动企业的长期发展。
任何具体的服务，都要针对真需求在当下环境中的具体需求形态，发挥想象力和创造力将服务落地，只有这样才能具备用户价值，在达成用户体验的同时，实现企业自身增长。
服务战略是企业战略指导下的关键战役，企业战略则是服务战略的宏观体现。如果将企业战略比作沿着真需求方向川流不息的大河，服务则是构成这条大河的朵朵浪花。
在数字化技术的加持下，未来世界的想象力翅膀，如同装上了动力澎湃的喷气发动机，日新月异，一日千里。
如果没有正确的方向引领，创造力成为直接满足真需求的工具，那么就有可能出现著名反乌托邦小说《美丽新世界》中的恐怖景象：人们陷入各种各样的快感满足当中，沉溺于虚幻的幸福。美国媒体文化研究者、批判家尼尔·波兹曼于1985年出版的《娱乐至死》中也提出告诫，如果一切都以娱乐的方式呈现，人类心甘情愿成为娱乐的附庸，最终会成为娱乐至死的物种。
未来既有悲观的一面，也有乐观的一面。
提出了“想象力时代”概念的丽塔·J. 金（Rita J. King）曾说：“在想象力时代，我们可以共同设想和创造我们想要的未来。这不是编织出来的乌托邦，让我们在直面挑战时好受一些，而是让我们能够快速迭代原型、测试想法，改变我们的体制和生活。”
如何才能到达乐观的未来，而避免走向悲观的前景？
姜子牙在《六韬》中早有告诫：“同天下之利者则得天下，擅天下之利者则失天下。”老子在《道德经》中也说：“因其无私而成其私。”未来的想象力经济连接所有人，影响所有人，那么就必须走出小我，拥抱大我，以所有人的利益为根基，打造互利共赢、持续繁荣的命运共同体。
具体地说，以想象力为载体的服务力革命，首先需要进行三方面的虚实转换。
第一，以供给结构为虚，以满足需求为实。
为什么会存在组织心智和价值网的束缚？就是我们太在意已有的供给结构，而忘记了这个供给结构本身是为了满足用户的需求，这个供给结构应该随着需求形态满足而不断地发生变化，所以供给结构应该为虚、需求应该为实，要回到创业的初心。要根据用户当下的需求形态与核心痛点，重新定义供给结构。
第二，以获利为虚，以创造价值为实。
美国第35任总统肯尼迪在就职演说中有句名言：不要问国家能为你做什么，而要问你能为国家做什么。
虽然每个企业都是靠获利来谋生，但商业的根本逻辑是，因为企业解决了问题，创造了价值，所以企业获得了回报。这个回报使得企业增强了能力，能够创造更多价值，解决更多问题。所以企业生存的根基一定是以创造价值、解决问题为实。
第三，以局部利益为虚，以系统生态繁荣为实。
不论是个人，还是企业，其实都应该拥抱更大的生态系统，为更大的生态系统谋福利。只有大生态系统繁荣，才能造就自身的繁荣。
而这所有的一切，都要以人为核心。首先是以用户为中心，其次是把所有的价值贡献者作为用户。华为公司所说的“以用户为中心，以奋斗者为本”，就是这个意思。
公司要想成就伟大，必须懂得克制，建立正确的使命、愿景、价值观。
腾讯的许多服务直接以心理需求为根基。微信在发展早期，也没少纵容人的负面情绪背后的心理需求，但是一旦成长起来就会立即改变自己，更加关注社会需求。腾讯公司曾经没有明确的价值观，但是经过痛苦反思，腾讯将使命定为“做最受人尊敬的公司”，最近又把使命变更为“科技向善”。树立正确的使命、愿景、价值观，也是腾讯能够脱颖而出，发展为一家超级公司的根基。
工业革命的世界观来自机械论和还原论，并且获得了巨大成功。那是因为，那时的需求已知，主要矛盾在于优化供给系统，提升效率，扩大供给。而提升效率最好的方法就是惠特尼范式，通过数据化手段将复杂的系统拆解为简单的零件，逐级优化。
信息革命之后，数据化不断向纵深发展，信息量呈指数增长，而信息就是相互作用，打破了机械论、还原论成立的前提：弱相互作用近似。信息流使得相互作用的各方不断变化，创新涌现速度不断加快，分散孤立的用户连接成为用户网络，一个个独立存在的企业成为生态系统中的生命体，简单孤立的价值链变为复杂互动的价值网络。不仅价值创造的各环节利益相关，命运相连，连用户也成为价值创造的一部分。
因此，我们需要进行一轮彻底的革故鼎新的大变革。不仅是业务范式的变革、思维方式的变革，也是价值观和世界观的变革。
引爆服务力革命，生产资料在线化只是最起码的要求，最关键的是形成包含用户网络、生产资料网络、研发设计网络、物流网络在内的复杂共创网络，以及支撑这一切的大数据、云计算、人工智能及区块链技术平台，使得用户需求能够被精准地捕捉，根据用户需求定义价值焦点，围绕价值焦点设计出服务方案及相应的承载物，以及根据各方贡献度进行价值分配。根据上述设计方案，在社会化的生产资料网络中调集相应资源完成生产，然后再由物流网络汇聚到用户场景中提供服务。
其中涉及几项根本的范式转换：
一是数据化从分解转向聚合。两百年的工业化，本质上都是建立在分解基础上的“数据化”；而服务化，则要求各种要素数据化分解之后进行有机聚合。
二是三大虚实转换。以供给结构为虚，以满足需求为实；以获利为虚，以创造价值为实；以局部利益为虚，以系统生态繁荣为实。
三是真正做到以人为本。首先是以用户为中心，其次是把所有的价值贡献者作为用户。
只有进行了这三大范式转换，我们才能回到人类发展的“第一性原理”：以快速变化、高度分化的需求动力为方向，以数据智能相关技术加持的想象力为翅膀，织就丰富多彩的未来世界。
服务力革命席卷一切，影响深远，不可能一蹴而就，也不可能在各行业全面铺开，必然是先在局部形成原型胚胎，再逐渐发展壮大，最终将全社会逐渐卷入，汇成汹涌澎湃的服务力革命大潮。
生产力革命进程中，关键引爆点是在纺纱环节诞生了“珍妮纺纱机”。其背后的逻辑是在某些特定环节取得突破，导致该环节与其他环节之间产生供需失衡的压力。通过压力的逐级传导，引发更多环节的变革，这些变革相互激励，震荡增强，最终导致整个供给系统的大变革，引爆了生产力革命。
生产力革命的基本逻辑是“分解”，但是服务力革命的基本逻辑则是“聚合”，因此不可能是单点引爆，从一开始就必须是系统工程。
具体地说，必须要在某个行业局部形成完整的C2M（用户到工厂）系统，在这个闭环系统内不断迭代打磨，形成相对成熟的模式，然后再将这种模式移植到更多行业的同时，打破这些行业的界限，形成跨界融合的C2M范式，最终引爆服务力革命。
现在C2M这个概念很热，很多电商都声称自己是搞C2M的，但各自存在本质差别。
现在绝大部分号称C2M的企业，本质上只是团购，将C端订单聚合，直接从工厂订货，其中并没有实现基于用户需求数据的定制，更谈不上基于用户需求的定制或创新。
因此，我们将本质上是团购的模式称为C2M 1.0；在1.0的基础上，叠加基于用户需求定制的模式称为C2M 2.0；在2.0的基础上，再叠加基于用户共创的个性化创新设计的模式称为C2M 3.0。
只有到了C2M 2.0才算是迈入了服务力革命的门槛，而C2M 3.0才是服务力革命的真正形态。服务力革命的“珍妮纺纱机”，不是具体的某种机器，而是一个“麻雀虽小五脏俱全”的C2M系统。
生产力革命首先在纺织服装业萌芽，服务力革命的萌芽也首先出现在服装业，这一巧合的背后存在深刻的产业逻辑：
服装一方面是大众高频刚需的消费品，具有巨大的发展势能；另一方面是价值环节较少，取得突破的难度相对较小。这是生产力革命和服务力革命共通的逻辑。
对于服务力革命至关重要的是，服装（主要指女装）相对于其他产品，个性化需求的天然属性更加强烈，除了每个人喜欢的款式千差万别，人们的体型、体态也存在许多差异，因此服装业会成为服务力革命首先的突破口。
中国服装业的许多玩家，都在尝试C2M的不同玩法。服装业发达的山东青岛，就有两家服装公司分别瞄准了两个主要方向：其中韩都衣舍针对的是个性化款式，酷特智能主要做针对用户形体数据的个性化定制。
韩都衣舍的打法十分类似华为“大中台+小前台”的组织架构（韩都衣舍称之为：小组制）。大中台提供以营销、企划、生产、物流几个核心业务部门为主的赋能体系，从市场中收集、分析涉及商品全生命周期的数据，通过数据赋能、业务能力赋能的方式，让小前台不断提升决策的准确率和执行力；小前台通常是类似“华为铁三角”的三人团队，紧密对接客户，通过共创的形式形成创新设计，并紧跟销售数据组织补货，催生爆款。
酷特智能的业务方向则在于基于数据技术的四化建设：
标准化：量体过程的标准化；
数据化：建立体型数据的精细化数据库；
模板化：基于数据库建立上百万套服装版型；
自动化：基于体型数据和服装版型的自动化柔性生产。
在四化建设的基础上，能够实现大规模、低成本、高效率、个性化的柔性供应。
酷特与韩都衣舍的成功案例证明，至少在服装业，基于用户个性化需求的敏捷设计与供给是完全可能的。其中的关键在于设计和生产过程的标准化和数据化，通过数据化的用户需求，将已被拆解到极细颗粒度的产品要素重新进行组合，形成个性化的新产品。
接下来的问题是，如何将服装业这单一行业已经验证的C2M模型扩展到大部分工业行业。