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在对服务力革命进一步展开讨论之前，我们需要回过头来，总结一下从第一次工业革命到现在，供给侧到底发生了哪些变化；正在发生的数据革命和智能革命，又会把供给侧改革引向何方。
首先，我们要深刻理解“工业化”这个词。只有彻底理解了“工业化”到底意味着什么，才能理解生产力革命的含义，“服务力革命”的含义也就揭示出来了。
根据教科书中的描述，所谓工业化，从宏观上看，指工业在一国经济中的比重不断提高以至取代农业，成为经济主体的过程。简单地说，就是传统的农业社会向现代化工业社会转变的过程。其中又伴随着“城市化”过程，也就是农业劳动力大量转向工业，农村人口大量向城镇转移，城镇人口超过农村人口。从微观上看，则是机器大生产代替了手工劳动，多人分工协作代替了工匠式生产，用能源驱动的机械力代替人力、畜力。这正是新中国成立70年以来中国正在发生的一切。
然而，上述描述只是现象，还未涉及本质。
工业化的真正内核，不是机器生产，也不是城市化，而是“数据化”。更加精确的表述是，以“分解”为主要特征的“数据化”。
换句话说，供给侧数据化不是产业互联网带来的新趋势，而是在两百年前的工业革命发源之初就已经存在的长期趋势，只不过如今要将数据化扩展到更大的深度和广度，以及更高的维度。
人们通常把珍妮纺纱机、蒸汽机这些有形设备作为工业革命的标志。但是，第一次工业革命过程中真正决定性的变革，是无形的“标准化革命”。推动标准化革命的先驱，是美国工业家伊莱·惠特尼（Eli Whitney，1765—1825）。
1798年，美国正笼罩在随时与法国爆发战争的阴影之下，联邦政府急需四万支燧发滑膛枪。然而，新生的美国仅有两家国有兵工厂，无法满足如此海量的生产需求，因此，联邦政府决定向私人公司求助，预算为80万美元。
当时，惠特尼因创业失败而深陷债务泥潭，他将这笔金额巨大的政府采购视为天赐良机。他立即找到负责采购项目的主管官员，表示愿意承接一万支枪的制作。主管官员对惠特尼将信将疑，因为惠特尼此前从未接触过枪支生产，但由于战势危急，主管官员也只得病急乱投医，他决定相信这个年轻人。他孤注一掷地与惠特尼签订了期限为两年的制作一万支枪的合同，并将另外三万支枪的制作，分包给其他26家承包商。
难怪主管官员不相信，这个数量实际上远远超出当时人们对生产力规模的想象。按照当时的制作工艺，每支枪由一名技术熟练的铁匠承制并负责装配，他必须制作所有部件，还要使各部件吻合，生产进度极慢。如何才能完成这个不可能完成的任务呢？
合同签订后，惠特尼在康涅狄格州纽黑文市的郊外建了一座工厂。他亲自设计厂房，招募工人。在工厂里，他将枪分解成若干部分，用专门设计的模子和夹具加工制作同一种部件，再让工人将各部件组装成枪。他还对以前制作过的机械工具加以改进，制造出了用来切割金属的第一部铣床。他设计的机具使生产的部件之间的误差非常微小，每一支枪的每个零件都可以与其他枪的相同部件替换。
整整两年时间，惠特尼一直在试验和改进他的“可替换零件”和“标准化”生产方式，合同期限很快就到了，惠特尼一支成品枪也没造出来。负责该项目的官员大为恼怒，将惠特尼传唤到首都接受审查。
1801年1月，惠特尼从已经生产出的零件中好不容易凑出能够组装出十支枪的零件，带着这些宝贝来到刚刚建成的首都华盛顿，向联邦政府解释“标准化”的生产方式原理。在即将卸任的上届总统约翰·亚当斯和当选总统托马斯·杰斐逊及众多联邦政府官员和议员面前，惠特尼将这些枪拆散，再将拆下来的部件堆放在一起。然后，他蒙上眼睛，从一大堆部件中随机抓取重新组装成十支枪。按传统方式生产的枪，每支枪之间都存在一定差异，部件不能混用。因此，惠特尼的表演对于当时的人来说宛若魔术，在场的政府官员和议员们都惊呆了。
深谙生产工艺的总统杰斐逊马上就意识到惠特尼的发明对于工业发展的决定性意义。杰斐逊当场发表了一番被载入史册的即兴演说，他认为惠特尼发明的不仅是机器，而且是新的生产工序及管理方法。只有机器以不变的形状和规格进行切割，才能生产可替换部件。杰斐逊进一步指出，这一生产原理能大大降低成本，并对后勤保障具有重要意义。
对于当时严重缺乏劳动力和技术工人的美国而言，惠特尼发明的“标准化”生产理念极大刺激了制造业的发展，工程师们研发出了大量的新型加工机械。随着机器质量的提高，生产出的零部件的精度与质量也大大提高，生产效率也极大提升。
惠特尼让产品标准化变成现实，大大提高了生产效率，方便了产品在使用过程中的维修，迈出了工业走向批量化生产的关键一步。因此，惠特尼又被称为“现代工业奠基人”。
工业化进程中，有几个重点需要关注：
1. 标准化带来的可替换零件，是促进生产力指数级发展的关键要素。
这样一来，人们就可以把一件产品分解为多个零件，将依靠高超的工匠技艺实现的复杂工序，分解为一系列不断重复的简单工序，这样就可以在极大地降低对工人技术要求的同时，极大地提升生产效率。
所谓的标准化，就是根据标准的设计图纸生产零件，并将零件的各项参数方差控制在可接受范围内。因此，这就是以“分解”为主要特征的“初级数据化”。
蒸汽机固然为工业化提供了“动力机”，但如果没有数据化的“工作机”，就如同拥有强大的力量却不懂控制的莽汉。澎湃的动力更适用于破坏而无法用于建设，也就没有多大的作用。
因此，工业化的内核，就是生产过程的数据化。生产工艺的“数据化分解”，促成了生产力的爆发。这就是所谓的供给侧“数据裂变”！
2. 范式变革的前提，是存在足以撕裂原有价值网的需求场景。
数据化既然如此重要，为什么没有早出现呢？单单从能力上看，人类应当早就具备这种水平的数据化能力了。
任何一种技术的发明诞生并发展的前提，是存在足够的应用场景。瓦特在改进蒸汽机时就说过类似的话：“如果不是有巨大的应用场景（以及由此带来的‘钱景’），我才不会费这牛鼻子劲去改进蒸汽机。”
工业化的目的是实现大规模生产建设。但讽刺的是，以大规模破坏为目的的军事需求，恰恰是催生工业化的前提。
需求，才是推动工业革命发展的最重要的动力来源，比物理世界的能源还要重要。
在大规模热兵器战争出现之前，人们找不到大规模标准化生产的应用场景。农业时代的工具都很简单，村头的铁匠就能搞定，其他各种手工艺也大抵如此。
首先，手工艺生产不需要标准化，甚至反对标准化。
产品依赖匠人的技艺，而匠人的技艺高低直接使产品产生区分度。技艺好的匠人生产的产品自然会大受欢迎，匠人们为了突出自己的特色，会不断磨炼精进自己的手艺，也就是所谓的“工匠精神”，同时会给自己的产品打上独特的烙印。至于那些高端定制化需求，比如铸剑大师欧冶子的几把剑：“湛卢”“纯钧”“鱼肠”“巨阙”，每一把都有独特的名字和故事，都是有灵魂的艺术品。
再如，我们熟知的三国时代，吕布用“方天画戟”，关羽用“青龙偃月刀”，张飞用“丈八蛇矛”。这些“产品”都是根据使用者的特点量身定制，体现了用户自身的特点和独特品位，每一件都是传奇。（当然，这是小说虚构的，但是反映了人们的认知。）
你要说关羽拎着一把标准化生产的制式刀具SN-007上阵斩华雄，听着就差了十万八千里，哪有半点武圣风采。
在这样的环境下，你说要进行毫无灵魂的标准化生产，目的是降低工艺门槛，简直就是低级到穿透地心，直接落到鄙视链的底层。
其次，手工艺生产也不需要规模化，甚至反对规模化。
今天的人们回望过去，似乎很难理解这一点。其实今天的我们面临类似的困境，但大多数人也是浑然不觉。这就是无处不在的价值网导致的心智束缚。
匠人手工的产量低，所需要的市场容量有限，在本地就可以消化；与此同时，中世纪交通不便，导致物流成本很高，产品通常只在本地销售。匠人们为了避免彼此间的恶性压价竞争，也为了抵制封建领主的压榨勒索，便逐步联合起来，加强自己的力量与地位，按照不同行业组织了行会。
如果说现代工业受到供给侧思维的限制，不善于解决需求形态变化的问题，而过去的匠人行会则为了防止已有技艺失效，甚至连需求形态都不允许变更！
在工业革命之前，生产效率低下的手工业已经形成了一整套与之适应的价值网。这套价值网在保护手工业的同时，也限制了生产力的进一步发展。工业化发展到今天，这种匠人习气仍然在一些局部显现。
这样的价值网之下，根本就不存在大规模标准化产品的应用场景。唯一例外的场景就是大规模热武器战争。大规模的战争需要征召平民入伍，平民不像贵族，从小就进行军事训练，降低武器的使用门槛就很重要，这就需要武器都是制式装备才便于训练；热武器战争把任何耐用品都变成了易耗品，因此可补充可维护变得非常重要，只有零件标准化才便于后勤和修理；热武器是巨大的物资消耗，也就倒逼着生产效率的提升，提升效率最有效的方法就是零件标准化和分工协作。至于匠人行会，在国家战争机器面前，再强大的民间组织也不过是螳臂当车罢了。
二百年来的工业化，从早期的简陋机器生产发展到如今遍布全球的精密复杂的供给网络。看似翻天覆地的变化，本质上不过是沿着惠特尼的道路继续前进，从而进一步释放生产潜力，仍然是在拆解的基础上进行更小颗粒度的数据化。
第二次工业革命以来，工业的主要动力始终是电力，动力形式在一百年间没什么变化，但是生产力水平仍然呈指数级提升，就是源于在数据化基础上更加精细化的生产控制能力。
惠特尼范式之下的数据精细化程度提升导致生产力水平指数级发展的规律，其实就是“摩尔定律”的实质，我把它称作“广义摩尔定律”。
今天的工业生产母机已经发展为精度极高的多轴数控机床，与一百年前人工操作的机床相比已经不可同日而语。加工环节只是供给侧的一小部分，在物流、仓储、人员、流程等方面，还有巨大的效率提升空间。
一百年前，人们把数据化方法从直接的生产环节扩展到对人的管理、物的管理及流程的管理，诞生了泰勒的科学管理方法，由此掀起了管理学革命。20世纪五六十年代，戴明博士发展了全面质量管理（Total Quality Management），日本丰田公司将戴明的理论发挥到极致，创造了“精益生产方式”（Lean Production）。
20世纪80年代，摩托罗拉提出“六西格玛”管理方法，其内涵是制定极高的目标、收集数据及分析结果，这些措施不断循环，以此来减少产品和服务的缺陷。美国通用电气（GE）在20世纪90年代，将六西格玛从全面质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并被许多大公司所采用，成为科学管理技术登峰造极的标志。到此为止，惠特尼开创的工业化范式走到了理论的极限。
在信息技术的推动下，ICT
行业挑起了工业化的大梁，也是惠特尼范式之下的两百年工业革命的最后一波高潮。正是在这个时期，英特尔公司的联合创始人摩尔正式提出“摩尔定律”。如今，材料加工的数据颗粒度的精细化程度发展到顶端，集成电路制造工业的关键尺度已经逼近3纳米，也基本达到物理极限。
惠特尼范式的生产力发展已经逼近极限，此后的发展空间极为有限，根本不能承载拉动全球经济发展的需求。就算把人工智能、大数据、云计算、5G等先进技术统统用上，充其量也就是把供给侧的出错率逼近百万分之三点四而已（六西格玛规定的误差）。这点效益提升，连技术投入的巨大成本都填补不上，更别提发展了。因此，未来的所有希望都寄托在通过范式变革寻找新的出路上。
以上列举的管理学这一派聚焦于对象和过程的数据化，被称为“大泰勒主义”（如果回本溯源的话，应该称为“大惠特尼主义”，但是管理学家们只记得一百年前的始祖泰勒，早已忘了二百年前的真正始祖惠特尼）。与大泰勒主义相对，管理学还有一派关注人际关系，以及人的心理对生产力的影响，这一派从梅奥博士主持的霍桑实验为起点，因此也被称为“大梅奥主义”。
大泰勒主义的代表又被称为定位学派，信奉“经营战略的制定可经由定量分析和定型计划流程解决”。我们知道的安索夫矩阵、SWOT分析、经验曲线、五力分析等一系列耳熟能详的分析工具，都是这个派别创造的。他们以此来制定战略、改变产品的生产流通环节及组织结构。
大梅奥主义又被称为能力学派，他们坚定地认为“企业活动应侧重于人际关系方面”，优秀的领导能力无法打分，组织的柔性无法量化。无法量化，就变成了一种说不清道不明，只可意会不可言传的玄学，只能作为前者的辅助。
这两派如同华山派的剑宗和气宗，彼此争论不休，互不相让。定位学派认为不管能力怎么提升，很快会被模仿，能力的作用在于支撑企业的独特定位。能力学派则认为，定位战略才是比较容易模仿的东西。双方都认为对方的理论会拖垮企业，直到现在也没有争论出统一的结果。
战略领域的超级通才亨利·明茨伯格最后出来和稀泥：“一切依照实际情况。当外部环境较重要时就使用定位学派理论，当内部环境较重要时就使用能力学派理论。”
然而无论是定位学派还是能力学派，他们的理论框架都没有逃出祖师爷惠特尼画下的五指山：在给定需求的前提下，求解供给效率问题。
生产力发展到今天，恰恰是要推翻这座五指山。
我们身处VUCA［volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）］时代，需求也是VUCA的，你怎么解题？
这就好比华山剑派的所有武功招式，都是以敌人是人类为前提设计出来的，因此招式都是冲着人体结构的要害去的，你把招式练到足够熟练，就可以克敌制胜。但是现在，你要打的是天上飞的鸟，把这些招式练得再熟练也没用。
要想让经济进一步发展，还是得以力破巧，沿着数据化的道路继续走下去，实现更细颗粒度的供需匹配，这就要打破原先限定的供给侧边界，形成“供给—连接—需求”构成的复杂系统。在需求动力的驱动之下，这个更大范围的复杂系统的各个要素在复杂互动中，不断涌现新秩序，让整个系统如同智能生命体一样不断演化，从而引爆服务力革命。
然而，现有价值分工体系之下，供给侧已经形成的高度精密复杂的供应链网络，既是大规模工业生产的有力保证，也是供给侧进一步变革需要挣脱的价值网，起到了类似当年匠人行会的作用。
两百年的工业化历程已经证明，对于供给侧来说，只要需求给定，无论这个需求多复杂、多困难，比如说你很难找到比“把人类送到月球”更复杂、更困难的需求，人类都可以通过数据化分解的方式把它搞定，并且可以通过数据化管理的方式将其成本降到合理范围。
比如，埃隆·马斯克正在努力用这种数据化分解和管理的方法，将“把人类送到火星”的成本降到合理范围。但人类遇到的新问题是，如何捕捉这些快速变化、高度分化且层出不穷的用户需求。
在工业时代，用户是孤立的、弱小的，难以发声，公共媒体、销售渠道都是极为昂贵且稀缺的资源，都被宝洁、可口可乐这样的大公司、大品牌所控制。因此，我们在看电视时，只能接受这些品牌广告的心智轰炸，在消费场所被这些品牌的商品包围，我们基本没有什么其他选择。
如今情况已经发生了巨大变化。一方面，由于供过于求，捕捉用户需求已经取代了供给能力，成为市场竞争的关键要素；买方市场的用户自然就拥有越来越大的话语权。另一方面，由于信息技术的发展，原先分散孤立的用户个体已经相互连接为复杂的用户网络，拥有越来越强大的力量，甚至可以在顷刻间左右企业的生死！
举个极端一点的例子，2018年滴滴顺风车事件，让这家估值几百亿美元的公司受到极大的影响，这种事情在前互联网时代是不可能出现的。这虽然不是直接与用户需求相关，但是反映了如今用户群体和企业的强弱地位已经对调。
大众点评、淘宝、微博等各类平台的用户评价成为商家的生死符，在更广泛的领域验证着用户权力的崛起。
每一代人的消费意愿和消费倾向也存在根本的不同。随着生活水平的提高，出生于1995年以后的中国人比父辈们更加自信，个性更强，更注重情感表达，更关注兴趣同好、圈子社交。这些被称作“Z世代”的年轻一代，通过信息技术结成用户网络，力量强大，同频共振，相互聚类，喜好多元。
为什么新一代年轻人喜欢玩盲盒，喜欢炒鞋？本质上都是源于他们心理上要追求独特性，由于没有合适的渠道把这种心理能量排遣出来，只能用一些看起来很怪异的方式表现出来。
接下来的关键问题是：需求侧如何数据化？
供给侧的数据化，本质上是将复杂系统层层拆解为简单组件，然后再精细化组装的过程，因此可以形象地称作“裂变”。
需求侧的数据化正好与之相反，将分散的、孤立的用户数据彼此聚合，同类化合并，形成相对规模化的订单；然后再基于需求，聚合细颗粒度的供给侧要素进行柔性生产，敏捷供给。因此可以称作“聚变”。
可以把供给侧要素想象成国家的部队，大数据和人工智能赋能的服务节点就像某个战场上的特种部队，不断侦测敌情（用户需求），当用户需求被侦测出来，立即呼叫后方支援，国家的部队则迅速形成打击组合消灭敌人。
这就类似华为公司现有的运作方式在进一步智能化升维后，扩展到整个经济系统。
这也是为什么要等消费互联网发展成熟后，才能发展产业互联网。因为只有消费端的连接和聚类足够成熟，数量足够大，才能让效率足够高的定制化生产落地。
这种听起来十分玄幻的跨公司、跨平台的社会化复杂协作，到底如何实现呢？其实现在已经能够观察到一些萌芽。
拼多多被许多人看作覆盖五环外下沉市场的低端货聚集地，但是创始人黄峥真正想干的事，就是通过需求侧的订单聚合，反向倒逼供应链改造，这是代表了生产力发展方向的最“高大上”的玩法之一。
拼多多的许多商品之所以便宜，是因为省去了供应链风险、库存风险、积压风险，也省去了品牌建设、营销和渠道费用。这些风险和费用加起来，往往使得用户到手价是出厂价的几倍。
拼多多平台许多商品的价格，看上去便宜得像在开玩笑，实际上它是因为高效而压缩了不必要的成本，虽然便宜但仍然有的赚，而且由于量大，持续满产开工，厂家比原有模式可能挣得还多。换句话说，拼多多的价格才是“正常”的商品价格，而我们通常看到的商品价格，是被渠道层层加价以及品牌溢价的结果。
拼多多虽然在用户需求聚类上玩得炉火纯青，但它仍是在惠特尼范式下做文章，只是对已有供给进行对应的需求聚类，无法发掘新的用户需求。
快手，曾经被许多人看作比拼多多更低端，低端到地平线之下的短视频平台，它可能正在充当“用户需求发掘平台”的角色，至少也是一种萌芽形态。
快手CEO宿华相信，每一种生活都值得关注，注意力可以创造价值。任何一个普通人都可以在快手上分享生活场景，当他的生活场景被许多人关注并与他互动后，就有可能萌生新的用户需求。比如手工耿，如果没有快手，他可能就是河北乡下一个不务正业的青年。但是他的手工制品被许多人关注后，在这些互动中就可能出现用户共创。如果后面对接柔性供应链，就是基于用户需求的定制化生产。
其实，还有一个更加典型的用户聚类和定制化生产的案例，就是早期的小米。
初代小米手机是怎么来的？一群手机发烧友泡论坛，发表对手机和操作系统的修改意见，在复杂共创的过程中，不仅逐渐迭代完善了设计方案，而且早在投产之前，就形成了确定性订单。小米在创立之初，就走上了围绕用户体验进行用户共创和定制化生产的道路，出现了“服务力革命”的萌芽。但是当它发展壮大之后，却退回到传统的“惠特尼范式”。
看到这些，就如同看到宋明时期中国出现的资本主义萌芽，却总是迈不过去那关键一步。这一步看似简单，但就是极难迈过，因为其中有各种错综复杂的利益牵绊，让你就是无法挣脱那张无形的束缚之网。
那么，我们怎么才能挣脱现有的价值网束缚，拥抱服务力革命呢？