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华为公司或苹果公司这样的企业之所以能够迅速发展起来，成为今天家喻户晓的企业，就是因为领导者的个人愿景变成了公司各级员工的共同愿景，由此凝聚了众人的能量，并且在背景极其多样的员工中创造了积极的认同感。因此，共同愿景是促使组织成员朝着共同的战略目标奋斗的重要因素。
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执着的追求时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。因此，以愿景激发员工的战略执行力是每位企业管理者义不容辞的责任。
企业领导者只有明确自己的事业是什么，才能准确把握企业组织运营的大方向。关于“我们的事业是什么”这个问题，现代管理学之父彼得·德鲁克一直认为这很难回答，需要经过努力思考和研究之后才能有答案，而且答案的正确与否通常很难界定。
德鲁克称，率先成功地回答了这个问题的人是西奥多·韦尔，他在大约50年前针对美国电报电话公司的经营情况表示：“我们的事业就是服务。”而在稻盛和夫的论述中，有关“事业”的定义更为具体化。他将自己的事业具化为“成为日本第一、世界第一”。
刚刚创立京都陶瓷公司时，稻盛和夫每天疲于生产客户订购的产品，根本无暇考虑明天的事情。坦率地讲，公司根本没有制定发展蓝图或战略。可每次饮酒时，他便会像念经一样地反复高呼：“总有一天京都陶瓷会成为日本第一、世界第一！”他看似是在鼓励大家，其实这也是他内心的一种强烈诉求。一开始的时候大家都不以为然，心想着稻盛和夫怎么又开始吹嘘了。但听了几遍、几十遍后，就逐渐被感染了，继而产生了共鸣。后来，松下电子工业向京都陶瓷大量订购用于电视机的镁橄榄石陶瓷产品。京都陶瓷上下众志成城，团结一致，销售额和利润实现了倍增，稻盛和夫的事业也自此蒸蒸日上。
企业经营的目的，是企业制定战略的依据，是决定事业兴亡的关键，它能引领人们深入探索组织及个人存在的价值和意义，想方设法去提升质量、品格、意志、价值观和勇气，继而牢记做事的原因和目的。
德鲁克在《组织生存力》一书中，提出了一个简单却又深刻的问题：我们的使命是什么？它所拷问的是一个组织存在的理由——为了什么而存在，而不是将以怎样的方式存在。使命能激发人们的热情，组织也将因其担负的使命而被人们所记住。
GE（通用电气公司）在100多年前由发明电灯的爱迪生创立，最早的电灯泡只能亮两三分钟，里面的灯丝很快就烧没了。GE将它的第一个使命定为“让天下亮起来”，每个加入GE的人都认同这一目标，从老板到员工，都希望能把这两分钟的亮，做到二十分钟、三十分钟，这样一种“我的工作是让世界亮起来”的使命感和荣耀感，驱动GE上下一心，成为电气领域的领导者。
迪士尼公司的使命是“让世界快乐起来”，所以它招聘员工的标准是这个员工是否快乐，是否能将快乐传递给更多的人。迪士尼围绕着“让世界快乐起来”的使命，去招聘员工和搭建组织，它的戏剧、电影、乐园，所有事情都是为了让人们开心。在使命的感召下，所有员工朝着统一的方向努力，将迪士尼公司越做越大。
企业如果没有明确的使命，员工只是在为老板打工，这个企业很容易死掉。阿里巴巴创始人马云说：“我最怕阿里人进来只是为我打工，那是很累的。我希望和员工共同确定为什么要有这家公司，所有人围绕这个使命去工作。我自己也一样，我在公司五年、十五年，所做的一切都是围绕我们共同的使命展开的。”这表明，马云在经营阿里巴巴的过程中，并没有把个人的利益作为公司经营的终极目标，而是追求全体员工的共同利益。这种经营理念受到了广大员工的认同，并以此形成强大的凝聚力。在全体员工的高效执行中，阿里巴巴不断实现了一个又一个战略目标。
有了使命之后，管理者就要思考企业在未来要达成的阶段性目标是什么，这就是企业的愿景。愿景不是简单的近期目标，而是对企业未来的规划，即企业十年、二十年后会是什么样子的。
美国学者金·佩雷尔说：“如果没有一个可视化和可感知的清晰愿景，你就不知道要设定什么目标和采取什么行动。”明确愿景是提升执行力的开始，它是通往成功的向导，是决定个人如何行动的北极星。
企业愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。企业在制定愿景时，需要基于现实，但同时也要有一定的挑战性，它可以帮助企业占据行业领先和优势地位，从而获得长期的可持续的盈利能力。
阿里巴巴集团董事局执行副主席蔡崇信加入阿里巴巴前在香港投行工作，1999年就有上百万港元年薪，却以500元人民币的月薪，加入当时刚刚上线第一个网站的阿里巴巴。蔡崇信在接受《福布斯》采访时回忆道：“与马云见面时，他一直都在谈论伟大的愿景，谈论如何帮助数百万个中国工厂接触西方世界，我被他的人格魅力深深吸引。”很多企业在初创阶段没有资金去招募顶尖人才，而伟大的愿景却能吸引志同道合的伙伴加入。
马云说：“我们不断强调使命和愿景，有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，其实错了。在信息开放的今天，还有几个人能真的被洗脑？员工相信阿里巴巴的使命和愿景，是因为我们真正激发了员工内心的动力。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发出强烈的火花，点燃人们的内心。大家觉得做这件事情有意义，才会努力做下去。”
清晰的愿景和使命在整个战略管理过程中发挥着重要的作用：第一，为企业发展指明了方向。企业愿景和使命一方面为企业员工理解企业的各种活动提供依据，保证企业内部达成共识，另一方面为企业树立良好的形象，使企业获得发展的信心和必要的支持。第二，是企业制定战略的前提。企业在制定战略的过程中，需要依据愿景和使命来确定战略活动的关键领域和行动顺序。第三，是企业战略的行动基础。明确的愿景和使命能够帮助企业正确合理地把有限的资源分配在关键经营活动上。
因此，企业在描述愿景时，需要回答清楚三个问题：①企业的经营领域是什么，即哪些业务属于企业的业务范围，哪些不是？②企业在行业中处于什么地位？③企业与利益相关者（外部客户、合作伙伴、内部员工、股东等）的关系如何？
随着个人计算机和手机业务不断下滑、内部组织问题凸显，微软公司急需进行转型。2014年，萨提亚·纳德拉被任命为微软公司CEO，他认为首要工作是重新寻找“微软的灵魂”。在纳德拉看来，真正的变革依赖文化变革。
在上任第一天的演讲中，纳德拉确立了“移动为先，云为先”的战略，并且引导员工思考是什么使微软与众不同，也就是如果微软消失了，这个世界会失去什么。纳德拉为公司找到的“灵魂”是技术的全民化和个性化。微软要想实现自己的新战略和灵魂，只能借助云服务，以定义“人类体验的移动性”。
不久后，在有1.5万人参加的微软全球峰会上，纳德拉向员工和合作伙伴表示，微软将围绕“重塑生产力和业务流程，打造全球性超大规模云平台，创造更个性化计算”三个愿景调动公司所有的资源。
纳德拉强调，重新发现微软的灵魂，重新定义使命，并阐述公司愿景，对投资者和客户是有利的，对公司的成长也是有利的。
一个成功的团队绝不仅仅是单纯一起工作的人群，而是由拥有互补的技能、清晰的共同愿景、一致的绩效目标的人组成的团体。清晰的共同愿景为组织成员提供了工作目标和动力，人们只会承诺去做与自己切身相关的事情，而这时有效和创造性的工作成果才会产生。共同愿景让人们能够审视自己的固有思维方式，促进他们放弃成见，接受新的思维方式并采取行动。
作为华为公司创始人，任正非一开始就为员工描述了一个美好的愿景——“三分天下华为必居其一”。当时很多人并不相信这个愿景能够实现，但是随着华为销售业绩逐渐增加，愿景变成了现实。人容易被外来的激励所感动，愿景的实现过程凝聚了人心，让员工自愿加入为公司战略目标而努力奋斗的队伍。因此，当任正非提出一个又一个目标时，华为人能够快速执行，实现高效产出。
制定清晰的共同愿景和使命，可以促使员工认同企业的目标，从而形成强大的组织凝聚力，助力企业实现商业成功。
阶段目标包括企业的中长期目标和短期目标。企业的中长期目标是对企业经营活动预期取得的主要成果的期望值，也可以说它是企业愿景的具体化描述。短期目标的完成是实现长期目标的基础，没有一个个短期目标的实现，集合起来为实现长期目标铺路，长期目标就不会取得预期的成果。
企业的中长期目标通常是按阶段来实现的，也就是说很多个短期目标实现一段时间后，中长期目标才能够实现。因此，企业要特别注意规划好长期目标，避免将注意力全部集中到短期目标上，因为长期目标才是企业的总目标。
企业制定经营目标的方法包括两种：一是营收增长率法，下一年度营收目标=上年度营收目标×（1+营收增长率），其中营收增长率取企业近三年的平均销售增长率；二是自下而上的目标制定法，各部门（分子公司）根据历史经营目标实现数据，预测下一年度经营目标数值，再采用逐级汇总的方式推算出企业总体经营目标。
一般来说，我们通常会采用上述两种方式相结合的方式来核算企业经营目标。企业自上而下采用营收增长率法，确定企业经营目标，各部门（分子公司）根据历史情况完成经营目标预测与分析，再结合对市场政策环境、企业战略侧重、资源投入、组织变化、产品投入等的要素分析，各部门（分子公司）进行目标比拼，重新梳理并制定企业最终的经营目标，然后下达给各部门（分子公司）。
在制定经营目标时，要注意的是，目标决策不能成为领导者的一言堂，目标制定需要考虑多方情况。评估企业所在行业的发展前景、竞争对手及自身产品的市场处境，分析企业近三年的销售业绩情况，找出增长或下降的原因，排除异常增长或下降因素，根据综合评估结果，制定合理的经营目标。
对于阶段目标，企业不仅要能理性、科学地制定，还应当使已确定的目标在企业上下加以明确，使所有的管理者和员工既清楚知道目标是什么，又明白当下应该做什么去实现目标。
管理的真正含义在于，设定目标，尔后据此决定管理者做什么，以及如何才能实现这一目标。彼得·德鲁克在其著作中阐述道：“这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。”在这方面最能佐证德鲁克观点正确的便是沃尔玛超市的成功。
沃尔玛的经营特色目标是“天天平价”，同一种商品在沃尔玛的售价要比其他超市的售价低得多。在每周六早上召开的会议上，如果有分店报告“某商品在其他超市比沃尔玛的售价便宜”，那么沃尔玛会立即决定降价。但是，沃尔玛并不简单地通过压低采购价格来形成自己的价格优势，它还会关注产地经营成本、货架空间管理、组织结构管理等，对整体运作绩效进行综合性考虑，以期实现整体绩效的最大化。沃尔玛超市的这种目标管理方式，最终使之创造了“低成本、低费用结构、低价格、高效率、高服务质量、高回报”的整体成果。
可见，成功的目标管理要求确保企业上下都知道自己应对什么成果负责，如此方能确保其所有行为都以整体成果为导向，继而创造并维持自己独特的经营优势。
在一些企业中，人们并不关心经营性的成果，只关心自己是否完成组织上分配的任务，或实现某个由管理者界定的单一目标。在这里，目标仅仅被作为一种严格控制成员的手段，这便造成大部分员工对自身工作没有思考、没有创造力的局面出现，从而极大地影响了目标的最终实现。
实际上，任何目标的落实都有赖于管理者和组织成员与组织目标保持一致，为了共同的愿景，积极主动地分解目标，并矢志于目标的完美实现。
然而，很多员工并不了解管理者希望自己达成什么样的目标，因而人们常常发现管理者期望的目标总是与员工认可的目标之间存在极大的差异，往往无法如期实现目标。
德鲁克指出，管理者应关注整体目标与个体目标的关联性，应将企业的目的和任务转化为企业总目标，再细化分解为方向一致的分目标，并以此来指导每个人的工作。
【管理研究】关注整体目标与个体目标的关联性
我们可以借助下面这些问题考虑整体目标与个体目标的关联性：
➢ 你处于整体目标的哪一个环节？
➢ 该环节的目标是什么？
➢ 你所处的环节是如何为企业创造价值的？
➢ 你个人在这个过程中起到什么作用？
➢ 你的同事又起到什么作用？
➢ 你的上游环节和下游环节分别从事什么业务？
➢ 企业依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩情况？
➢ 你如何知道自己的工作是否得以顺利完成？
➢ 你正采取什么措施来改善你所在环节的业绩情况？
这样的自问和回答，会使个体目标与整体目标及他人目标相关联并保持一致，而目标的实现也会更顺畅、更容易。
对于组织的领导者来说，其最基本的任务就是确保组织中的每个人都知道组织的使命，能够理解并认真加以贯彻执行。
“领导力”是贯穿整个战略管理过程的关键环节，企业各级管理者均需要一定的领导力来完成各项工作。领导力并不是指组织赋予的权力，而更多体现了领导者能否带领大家对影响企业未来发展的战略问题进行识别，不断深入地洞察和剖析问题并顺利地解决问题。它最终要求领导者有推动整个企业进行战略转型的能力。
德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在其《战争论》中指出：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”对此，任正非进一步强调：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。”任正非作为华为的创始人，在大的战略目标和公司追求上指引华为前行，用自己的精神和行动聚集并激励无数华为人持续奋斗。这就是领导力的体现。
【管理研究】领导力特质理论
领导力特质理论指出，七项特质与有效的领导有关，它们是：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关性和外向性。
（1）内在驱动力：有较高的成就愿望，进取心强，对自己所从事的工作坚持不懈，并且有较大的主动性。
（2）领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任。
（3）诚实与正直：通过真诚无欺和言行一致与下属建立互相信赖的关系。
（4）自信：表现出高度的自信以让下属相信自己的目标和决策的正确性。
（5）智慧：具备足够的智慧来收集、整理和理解大量信息，并且能够确立目标、解决问题和做出正确决策。
（6）工作相关性：对有关企业、行业等方面的知识十分熟悉，这些知识能够帮助他们做出正确的决策。
（7）外向性：善于交际、坚定而自信，很少会沉默寡言或离群索居。
麦肯锡合伙人马克斯·兰茨伯格认为，在组织中领导他人的不是计划和分析，而是愿景、感召和动力的统一体，即领导力=愿景×感召×动力。真正高效的领导者会积极运用这三个方面来创造一个坚实强大的统一体。
所谓“愿景”是领导者对企业未来和实现目标的途径的准确描述；“感召”是一种通过领导力使员工产生有所作为的内心力量；“动力”是一种支撑组织到达目的地、实现愿景的力量。真正掌握好这三个方面运用技巧的领导者可以获得极大的成功。
在愿景方面，领导者关注的是做正确的事，关注企业将来长期的发展前景，并且致力于寻找必须变革的情景，喜欢冒险，在向员工表达愿景时总是理智夹杂着情感。
在感召方面，领导者依靠信任来联合员工向新的方向前进，告诉员工自己与他们正在为同一个事业奋斗，同时强调整个企业的核心价值观、共同的利益和哲学。
在动力上，领导者关注工作的效用，总是喜欢问“什么”“为什么”，喜欢改革，喜欢运用个人影响力调动员工积极性。
在一个组织统一体中，领导者必须具有创造共同愿景和激发组织斗志的能力。那么企业领导者如何创造共同愿景并激发组织斗志呢？
首先，共同的愿景来源于领导者对企业未来发展形势和战略的思考。领导者必须基于企业的发展实际，为企业制定一个能够让所有员工认同和执行的愿景，并且在愿景中描述出实现愿景对员工个人的积极影响。
其次，领导者不要指望一个愿景就能激励员工积极行动，员工的执行力不仅来源于对愿景的认同，更源自其对企业领导者的尊崇。因此，领导者要具有诚信、信任、自信、魄力和担当、坚持原则、谦虚敬人等品德。
最后，领导者要通过沟通的方式坦率地将自己的真实想法告诉员工，这可能是领导者营造员工对其信任，进而调动员工工作积极性的最好方式。假如领导者是一本“合上的书”，员工无法读懂他，无法了解其意图，就算他的想法再好，员工也不愿意心甘情愿地跟随他。
在一个企业中，真正掌握领导力本质的领导者更能带领团队取得巨大成就。面对不确定的未来，领导者需要勇敢地担负起自己的责任，去努力创造未来。
在西方的企业管理培训课程中，很少专门讲授“执行力”的课程，它更多的是被安排在“团队”“授权”“变革”等与“领导力”相关的课程中。关于领导力与执行力，美国领导力研究中心（CLS）创始人保罗·赫塞博士说：“‘执行力’本质就是‘领导力’。企业执行力的获得，要靠推行情境领导，即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。”
因此，从某种意义上讲，管理者的领导力决定了员工的执行力。团队的高效执行源于优秀的领导者。
每位企业领导者都应明白个人力量十分有限，团队力量却可以创造奇迹。因此，一位优秀的企业领导者最重要的职责就是明确企业发展方向，带好团队，将团队打造成虎狼之师。
美国前总统里根认为，带领团队好比划船，有人掌舵，有人划桨。作为管理者，只有掌握好“掌舵”与“划桨”，才能从众多纷繁复杂的事务中抽身处理好大事。如果处理不好各种事务之间的关系，不仅会导致身心俱疲，还会导致“触礁”，造成船体下沉。
在里根看来，“掌舵”就是带领队伍，给队伍指明前进方向，而“划桨”等琐碎的事情应该交由其他人去做。里根说：“我只把自己看作主角，而不是制片人或导演；我只专心表演，排戏和制作交给其他工作人员。”因此，里根在管理政事时，将精力用在关乎国家发展方向的事情上，而不考虑其他细节的问题。
里根在担任加州州长时，就已经养成了这种抓大放小的做事风格。他会根据工作需要选好人、定好方向，然后将事情交给这些人做。里根非常崇尚这种做事风格，认为领导者没必要事事亲为。
当有些问题涉及专业知识时，里根就会聘请专业人士来解决。他认为一个领导者做好领导的事情就可以了，专业的事情要交给专家做。因此，他在担任州长期间，组织了专家内阁。财政、就业、娱乐和农业的领导者都是相应领域的专业人才。
他在做总统后，将这种做事风格带到了白宫。国务卿舒尔茨，财政部部长里甘、国防部部长温伯格，都是相关领域的出色人物。里根的这种管理方式，让他在处理政事时如鱼得水。
每个员工都有自身的才华，作为企业领导者只需要带好队伍，将他们的才华激发出来，如此，领导者才能做到不越俎代庖，并且聚焦精力于自己的本职工作。
企业领导者之所以具有重要价值，就在于他能够解决企业发展过程中诸如发展方向、战略等关键问题。那么领导者如何抓住管理的关键呢？麦肯锡公司给出了答案。
首先，明确管理职能。不同的岗位需要不同的管理职能。管理者的管理职能是和企业的发展相关的，因此，管理者要明确任职企业需要的管理职能。
其次，明确企业发展的核心问题。不管管理者要做所有的事情还是做关键事情，其目的都是让企业在良好的轨道上运行。管理者要做出有意义的管理行为，就要知道企业发展的关键。比如，了解企业的核心竞争力、企业发展的制约因素等。企业发展的关键是提升管理有效性。
此外，管理者要做好督导。督导，顾名思义就是监督和指导。尽管人有主观能动性，但是不可否认的是还是有绝大多数员工并不能完全自觉地、主动地将各自的工作做到管理者预想的状态，他们在执行过程中需要学习，更需要管理者的监督和指导。
通用电气总裁杰克·韦尔奇曾说：“一个首席执行官的任务，就是让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。”一个企业领导者若能够做到如此，方可步步为营，打造出一个具有强大执行力的团队，自己的领导修为和管理魅力也由此得以提升。
一个企业的文化，最终是由各级领导者的行动塑造出来的。管理者的领导力，最终能塑造组织氛围，形成企业文化。
海尔集团总裁张瑞敏曾说：“管理者要是坐下，部下就躺下了。”这句话深刻地表明了领导者对组织发展方向的重要作用。在企业中，一位领导者的作用不仅在于管理员工和制定战略，更表现在以一种良好的表率作用引导团队积极行动。
麦肯锡公司在长期的管理咨询实践中发现，企业中的员工总能以最快的速度，通过一系列的小道消息和直接观察的方式对某个领导者形成一种印象。
在日后的工作中，员工们总会目不转睛地密切注意领导者的行为方式和与其形象有悖的地方，据此判断该领导者是否值得信赖。
此外，麦肯锡公司还发现，员工们不仅评价和观察自己的领导者，很多人还会模仿他。领导者的价值观和处事原则会对企业内部氛围造成重大影响。
大前研一曾是麦肯锡日本分社的社长，在担任社长的十几年里，他带领的同事总是保持一种良好的工作态度和氛围，公司的任务也总是能够出色完成。
在被问及自己的卓越领导秘诀时，大前研一说自己采取了一种简单的方法，他会把每个任务结果预想为100，在下属完成工作后，用100减去下属完成的工作，剩下的差额，他则会想办法去努力完成。大前研一说：“既然是上司，我就有责任把工作做好，我信任我的部下，相信他们有能力将工作做到97，只有剩下的3才需要我做，那么，我为什么不去做个好的表率呢？”
企业领导者的表率作用也得到了心理学家的认同。心理学家发现，企业中员工们总是会自觉不自觉地模仿其上司的习惯。比如，如果一个上司习惯在下班前把办公桌清理一下，那么，即使他没有要求过他的助手和秘书这样做，他们也会在每天下班之后整理完办公桌再走。
而员工之所以会这样做，是因为他们对自己的职场之路缺乏自信。或者说，他们并不那么清楚怎么做对他们最有益，所以，他们希望跟着一个人，通过模仿、学习这个人的言行，来获得成长。当遇到言行与自己期望一致的领导者时，他们就会向他靠近，不自觉地模仿他，以他为榜样和奋斗的目标。
在企业中，领导者的表率行为就是榜样，员工会因为榜样的感召和示范作用，鞭策自己也向着领导者的方向努力！麦肯锡建议企业领导者从以下两个方面做到以身作则：
第一，对待自己要比对待员工更严格。任何一个领导者工作中难免会出现失误，这是人之常情。其实这也是领导者做表率的大好时机。
领导者想要让员工知道哪些该做哪些不该做，就要好好利用自己的失误，对自己施行比员工更严厉的惩罚。领导者拿自己开刀，不仅会让员工从内心深处充满敬意，对严肃纪律、强化规则也会起到立竿见影的效果。
第二，可以在员工当中树立标杆。领导者每天的工作十分繁重，想要时刻站在员工面前成为榜样是一件不切实际的事，但是领导者可以在员工中树立标杆来引导其他员工的行为。
首先，员工之间的接触机会一定比领导者与员工之间的机会多，领导者树立的标杆能够随时指明方向。其次，员工有时会产生领导者本该比员工做得更好的想法，因此，领导者自己做榜样并不能很好地解决问题，而在员工中树立标杆，会让其他员工失去懈怠的借口。因为同样都是员工，别人能做到的自己也应当做到。
《盐铁论·疾贪》中写道，“欲影正者端其表，欲下廉者先之身”。意思是说，要想影子正就把个人仪表搞端正，要叫下属廉洁先要自身廉洁，也即我们所说的以身作则。当一名企业领导者具有以身作则的修为时，会在企业中形成一种健康向上的良好氛围，提升组织的战略执行力。