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战略规划、解码只是前期工作，更重要的是战略执行，这是上下联动、战略落地的过程。
什么是执行力？执行力是按质按量完成工作任务的能力，是部门和个人理解、贯彻、落实、执行决策的能力。对组织而言，执行力是将战略规划一步步落到实处的能力，它关系到组织的成功。
纵观国内企业，华为是一个拥有超强执行力的典型代表。良好的执行力，使得华为一步步完成了战略规划，落实了战略意图，成长为今天的通信行业巨头。
2007年，第一代iPhone发布之后大获成功，苹果、三星、HTC等手机厂商竞争如火如荼。基于客户接纳度、研发技术等原因，当时的华为还无法追赶上它们。于是华为战略部刘南杰另辟蹊径，提出做电信网络“端管云”，但是并未被纳入公司业务的主航道。
华为的消费者实验室经过研究发现，2G的GSM快速普及时其价格在170美元左右，那么3G快速普及，其价格应该在150美元左右，于是向战略部提出启动智能手机战略，将主力放在150美元的智能手机上，国内也叫作千元智能机。
从2009年到2011年，华为全力推广千元智能机，得到了运营商的认可，也培养和积累了客户群。但之后许多手机厂商为迎合消费者，纷纷推出千元智能机，导致智能手机同质化严重，种类繁多，消费群体的选择也越来越多元化。
这时，华为制订了高性价比的战略计划，加大对手机业务的投入，并且成立了独立的手机业务部门。其坚持质量高、服务好、价格低的理念，推出荣耀系列、P系列等，结果大获成功。在接下来的几年中，华为手机业务在低、中、高端三线发力，全力超车。在芯片制造上，华为终端更是投入巨额资金，不惜一切代价研发海思芯片，最终研发成功，打破了西方对手机芯片的垄断，也使得华为手机获得了越发明显的优势。
企业制定了战略决策，并不意味着真正解决了问题。如果一个决策不能得到有效的实施，那么无论这个决策本身有多英明，它也只是一纸空文；即便最终取得了结果，也往往是灾难性的结果。只有完成从战略决策到行动实践的过程，才能取得良好的成果，在市场竞争中赢得优势。
战略的错误会导致企业失败，但是战略的正确却不能保证企业成功。成功的企业一定在战略方向和战术执行力上都到位。而执行力在企业发展中起到了更持久的作用，它不仅能保证战略落地，还可以在过程中巩固、优化战略方向。
对于如何让执行更有效，德鲁克总结道：“要使决策有效地变成行动，管理者必须明确无误地回答以下几个问题：谁必须了解这项决策？这项行动由谁来负责实施？如何确保这项行动正在有效地进行中？”
要想使战略决策能落到实处，执行者必须了解决策的具体内容、实施过程要求等信息，这是不言而喻的，但是在实际工作中，这一点却常常被人们所忽略。
云南有一家机床组装工厂，由于原材料价格上涨过快而且采购难度较大，厂家决定停产某一型号的机床。但由于这种机床是该公司多年来的主打产品，至今仍在被普遍使用，而这种机床产品的订单也很多，因此管理者决定在一年内继续生产这种机床，一年后全面停产。但是，管理者在做决策时没有让采购部门了解到以上决策，因此采购部门依旧继续订购生产这种机床所需的零部件。结果，公司正式宣布这种产品停产时却发现，库房里竟然堆积了足够继续使用数年的零部件。
由此可见，让部门和员工及时了解决策内容，是使战略决策生效的前提条件之一。不过，部分管理者似乎认为“只要所有员工都知道了这项决策，那么一切执行工作都没有问题”。其实，员工仅仅知道决策是不够的，他们还必须理解决策的内容。否则，在决策的执行过程中常常会遭遇一些意想不到的阻力。
“执行决策的人是谁”是一个必须加以考虑的问题。只有找对了执行人选，才能有效执行决策。执行者的能力决定了他能做什么和不能做什么。德鲁克认为：“如果管理者不在用人之前先问自己‘他能做什么’，那么可以肯定他的员工绝难有贡献。”换言之，管理者必须清楚员工是否有能力执行决策，这样才能确保决策能被按照设想去执行。
尤其是某项决策在推行时需要执行人员改变其行为习惯，那么如何化战略决策为行动，便是管理者最需要考虑的问题了。在这种情况下，管理者不但要确认执行人员是否有能力，而且绩效的衡量标准以及激励制度等也都必须与之协调配合，否则执行者就会陷入一系列的情绪冲突之中。
另外，在通常情况下，决策不会完全按照预先设想的方式得到实施，在决策实施过程中，难免碰到波折和各种意料之外的障碍。管理者必须做好决策执行的有效跟踪，从而确保决策的最终达成。
伊藤洋华堂是日本最大的零售集团，该集团的高层管理人士喜欢每个月都抽出一些时间去各大分店门口，以普通消费者的身份向其他顾客询问一些问题。很多人对这种行为表示不解，对此，管理者解释道：“在这里了解到的情况远比办公室里了解到的更真实、更准确。只有在这里才知道我们做的决策究竟是对是错，究竟有没有得到贯彻实施。”显然，伊藤洋华堂的成功与管理者对所做决策的有效追踪有着密切的联系。
在实际工作中，很多管理者制定决策后便不再过问决策的执行情况，直到最后才发现结果与自己的预期目标相差甚远。造成这种情况的主要原因就是，管理者不愿亲自去了解执行情况，而管理过程中又缺少有效的反馈机制，导致决策执行过程未能得到有效控制，故而未能实现预期的目标。
总之，造成组织执行力低下的原因有很多，企业需要从多方面入手，来确保战略决策的执行效果。
华为公司创始人任正非说：“战略是方向大致正确，组织充满活力。”由于客观环境复杂多变，企业不可能把未来预判得非常准确清楚，因此组织执行能力有时候和战略规划一样重要，它能够保障企业在面对变化的时候可以迅速纠偏，重新找出一条正确的路径，这样的组织就是充满活力的组织。
在长期的学习与实践过程中，我和我的团队接触和应用过全球范围内众多先进的战略管理方法与工具，也对战略执行力有过深入的研究。在集成BLM、BEM、DSTE等战略管理模型与方法论的基础上，我们提出了提升企业战略执行力的一套方法论，如图1-6所示。
图1-6 战略执行力的框架模型
提升战略执行力是一项系统工程，它不仅受个人行为的影响，还与企业管理的各个方面有关系。
（1）愿景引领：愿景和使命保障战略执行的目标正确。只有员工理解并认同企业愿景，才能齐心协力，共同为愿景而奋斗，而在这个过程中，领导力、价值观、文化与氛围发挥着重要的作用。
（2）计划管理：从战略到计划确保战略执行的方向统一。战略制定后，需要经过分解、逐层解码，让每个员工理解，并且去执行。通过战略解码，执行层可以很好地理解战略并找到自己在战略中的位置。
（3）过程管理：仅依靠员工个人的突出能力难以实现组织的成功，只有团队成员协同作战，互相补台，拧成一股绳，才能确保组织战略得到有效执行；督导改进确保在战略执行过程中能够及时进行战略方向的纠偏与调整；完善的绩效管理体系确保团队和岗位的绩效目标始终和企业战略目标保持一致，从而有效支撑企业战略的实现。
（4）效果保障：构建敏捷组织和权责体系，保障企业对市场和客户需求快速响应，提升战略执行力；流程化运作确保战略执行的标准与规范性；通过做好人才规划、选拔、培养和激励等，激活人才队伍的活力，为战略执行提供强有力的人才支撑。
强大的战略执行力可以使企业能够正确地做事，朝着既定的方向稳步前进，让每个人都成为推动企业发展的原动力，确保战略落地实施。