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一般来说，企业战略管理包括三个阶段：战略规划、战略解码与战略实施。战略规划是指企业关键的少数人对组织战略进行思考和探索的过程。战略解码是指层层拆解战略，确定任务分工、资源分配等的过程。战略实施是指通过将战略与经营计划、绩效管理制度等进行结合，让战略真正落地。企业战略规划确定了组织使命和主要目标，战略制定得好坏关系到企业的生存与发展，战略解码确保“上下同欲”，而战略执行是否得力则直接关系到战略最终能否产生效果。
因此，正确的战略加上精准的战术和高效的执行体系，是企业能够持续发展和成功的前提条件。
马云强调：“战略的第一要素是明白谁是你的客户，第二要素是明确你能为他们创造什么价值，第三要素是明白如何传递价值。”也就是说，企业进行战略规划需要完成市场洞察、竞争优势塑造和业务设计等工作。
没有前瞻性的市场洞察，企业就没有真正的战略。只有做好市场洞察，才能在起点就保证战略成功的可能性。“五看”模型是企业进行市场洞察常用的模型之一。所谓“五看”是指看行业趋势、看市场和客户、看竞争、看自己和看机会。
1. 看行业趋势
看行业趋势就是从宏观的角度，分析研究行业发展趋势对企业的影响，洞悉未来的价值转移趋势。
1930年，福特汽车公司的T型车风靡整个美国市场。福特公司采取成本领先战略，通过大规模地生产标准化产品，以低成本获得了极大的成功。实施这种战略的前提是广大消费者的收入不高，低成本的低价产品让普通消费者也买得起汽车。但是随着人们生活水平的提高，消费者不再满足于标准化产品，而愿意为产品的差异化付出更多的费用。市场需求的变化给美国汽车行业中的其他企业带来了新的发展机遇。通用公司看到了这个战略机会，果断采取差异化战略，以不同的产品品种满足市场的不同需求，从而一跃成为世界上最大的汽车公司。
当消费者消费能力发生变化时，市场需求也会随之改变，从而对企业甚至整个行业造成全局性的改变，这就是外部宏观环境变化给企业带来的机会和威胁。
看趋势，不是简单地进行环境分析，而是要看这些趋势如何影响企业的客户市场，明确未来企业的客户市场将会发生什么样的变化，是否会发生利润转移，如果发生了利润转移，这些利润将流向何处。
【管理研究】行业趋势的分析角度
为了对未来行业发展趋势有更清楚的判断，企业可以从以下角度开展分析：
（1）行业规模：当前行业的市场规模有多大？
（2）行业政策趋势：行业相关的政策有哪些？
（3）行业技术趋势：行业内有哪些新的技术？
（4）经济发展趋势：经济趋势、贸易趋势对企业业务的影响是什么？
（5）产业链趋势：目前的产业链发生了哪些变化？
…………
通过分析这些趋势，企业可以了解外部环境中的机会和威胁，进而做出相应的应对措施。
2. 看市场和客户
看市场和客户就是以客户为中心，分析客户当前的需求与变化，发现战略机会点。看市场和客户主要从客户行为和客户系统经济学两个方面来分析：
（1）分析客户行为，包括对客户采购行为、客户交易行为和客户购买倾向的变化进行分析。通过对客户行为进行分析，可以让企业决定选择哪个市场作为产品与服务的切入点（见表1-1）。
表1-1 B市场客户行为分析表（A企业）（示例）
注：消费量表示的是对应的客户在B市场购买的产品与服务的数量。
（2）基于客户系统经济学去看客户和需求。客户和需求是在不断变化的。从客户系统经济学角度看未来影响企业的五个主要的问题是什么。对于2B行业，要看大客户、价值客户，看客户未来的发展和需求；对于2C行业，要看客户喜好的变化。
通过洞察市场和客户，企业能清晰地知道它的客户有哪些，这些客户购买了它什么产品与服务，影响客户购买这些产品与服务的决定性因素是什么，在客户中是谁决定购买企业的产品与服务，也就是客户内部的关键决策链是怎么样的，通过什么渠道来购买……
3. 看竞争
看竞争就是全方位分析主要竞争对手的所有要素，做到知己知彼、百战不殆。迈克尔·波特指出，分析竞争对手主要从产品、代理商/分销渠道、运作能力、营销与销售、研究和工程能力、总成本、财务实力、组织、综合管理能力、企业业务组合等方面来收集信息。
在辨别和分析潜在的竞争对手时，可以分七个阶段来进行：
第一阶段，筛选出那些在经营地域和经营范围上有较大冲突的企业。如果没有冲突或者只有轻微冲突，则可以忽略掉。
第二阶段，对已筛选出的企业，根据它们主要产品的威胁进行二次筛选，保留那些中、高威胁程度的对手。
经过第一、二阶段的筛选，已经能大概筛选出主要的竞争对手。但是这显然还不够，需要对竞争对手进行更为深入的分析。
第三阶段，着重分析对手在研发、技术标准、产品质量等方面的实力，同样保留中、高威胁程度的对手。
第四阶段，侧重于分析对手的组织结构、执行力、企业文化等方面的发展状况。分析其组织结构是为了洞察对方的发展力度和动态，分析其执行力是为了掌握对方的工作态度和竞争能力，分析其企业文化是为了了解其竞争心理。
第五阶段，着重分析对手的财务状况。通过财务状况可以了解到该企业的资金实力，能为竞争提供多大的动力。
第六阶段，分析企业的供应链。供应链是许多企业都至关重要的一个部分，关系到企业的生死。每个企业的技术、服务、规模都是不同的，差距也比较大，但在这方面，每个企业都有自己独特的发展道路。
第七阶段，着重比较企业的管理理念，往往先进的管理理念能够创造更多的价值，在竞争中也会处于优势地位。
通过这七个阶段的遴选和分析，竞争对手的真实状况就显现出来了。
4. 看自己
看自己是企业在对市场和客户以及主要竞争对手全面分析的基础上，对自身的经营状况与核心竞争力进行分析。
（1）企业的经营状况分析。主要是分析企业产品与服务的销售计划完成率、销售增长率、利润率、市场占有率、市场覆盖率等。
（2）企业核心竞争力分析。与竞争对手相比，企业在哪些环节有很强的竞争优势（如研发、生产、销售、品牌等）？在这些竞争优势中，哪些是确保企业业务领先的关键？
5. 看机会
看机会就是寻找企业未来有什么样的投资机会，该投资机会的市场空间有多大。通过看行业趋势、看市场和客户、看竞争对手、看自己等一系列动作，企业可以从中发现很多战略机会点，而把握战略机会点和发挥主动性对企业管理者来说更为关键。
从2002年“小灵通事件”开始，在之后的发展过程中，华为几乎没有大的战略失误，反而每一次都能识别并抓住新的战略机会，占领战略制高点。华为是如何准确抓住大大小小的战略机会点的呢？
第一，达成共识。共识包括两个层面：一是核心经营团队的共识；二是高层管理团队和中层管理团队的共识。华为通过不同层次的战略务虚研讨会，让各层面达成共识。
第二，构建强大的管理体系。战略要落地，一定要有一个很好的管理体系来支撑。例如，做产品的要转变为做解决方案，组织业务流程可能会发生很大的变化，这就需要有好的管理体系来支撑。
第三，持续构建战略控制点。战略控制点可能是品牌、专利组合、客户关系等。华为终端的战略控制点就是技术与品牌。
在市场洞察阶段，企业可以基于对发展趋势与战略机会的了解，确定企业战略与业务发展的重点和方向，从而推导出合理的战略意图。
塑造企业竞争优势的关键在于匹配战略机会点来管理业务组合。企业需要对不同层面的业务类型进行组合管理，即确定未来的核心业务以及为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并且使其在一定的时间内成为主力业务。通过设计未来业务组合，一方面可以满足现有产品的运营要求，另一方面可以为企业培育未来的新兴战略机会点。
麦肯锡公司通过对全球不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究后，提出了企业业务构成的三个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务。麦肯锡公司强调：企业要保持高速增长，就必须协调好这三个层面的业务关系。
1. 守卫和拓展核心业务
第一层面的业务是企业当前的核心业务，这一业务为企业带来大部分的营业收入、利润和现金流。因此，对于核心业务，企业关注的是利润、投入资本回报率（ROIC）、生产效率等指标。
运营商业务不仅是华为的传统业务，也是华为营业收入的主要来源。过去，华为利用低成本优势，挤压竞争对手，帮助客户省钱，从而在激烈的市场竞争中取得了一次又一次的胜利，不仅超过了它的老对手中兴，更是打败了一些世界电信巨头，如阿尔卡特等。
但是，营业收入的增长并不意味着利润的增长。尽管市场份额在不断增加，但是利润增长逐渐降低。华为意识到需要开拓新的市场，来维持利润的持续增长。为此，华为成立了运营商BG（Business Group，业务集团），以便更好地与世界各地的运营商建立更为紧密的关系，为其提供合适的产品和服务，从而实现利润的持续增长。
在核心业务方面，企业的经营原则是尽可能地延伸、捍卫现有的业务，增加生产能力，扩大其利润贡献，确保企业可以继续参与市场竞争而不出局。
2. 建立即将涌现增长动力的业务
第二层面的业务是已经经历了经营概念和经营模式探索的业务，基本确立了盈利模式，具有高成长性，并且已经产生了收入或利润，在不久的将来会像第一层面的业务一样带来稳定的盈利。对于成长业务，企业关注的是收入的增长和投资回报，如收入增长、新客户/关键客户获取、市场份额增长、预期收益、净现值等。
在任正非看来，企业业务具有非常广阔的增长空间。因此，华为将企业业务独立出来，成立企业BG。华为企业BG总裁徐文伟曾表示：“根据华为的规划，其未来的增长，很大程度上要依赖企业市场。华为已经从关注设备，转为关注客户和体验，随着云计算、BYOD移动办公、大数据等的兴起，客户对于更大带宽、更大规模以太网的需求在提升，新的市场空间远大于电信网络市场，我们的重点客户将集中在大量的企业园区里，同时包括政府、交通、金融、能源等行业的企业。”
经过不断的努力，华为在企业业务市场的影响力与日俱增，取得了一系列令人瞩目的成绩，赢得了越来越多的客户的信任。
同样，华为的消费者业务也属于成长业务。对此，公司的经营原则是逐步扩大其规模，增加市场份额，将其培养为新的市场机会点，使公司获得竞争优势地位。
3. 创造有生命力的未来业务
第三层面的业务是处于探索阶段的未来业务，它们应当不仅是企业领导人的想法，还应该是可以实质性运作或投资的小型项目，这些项目在将来有可能发展成第二层面业务，甚至成为第一层面业务。对于新兴机会，企业关注的是回报的多少和成功的可能性，如项目进展关键里程碑、机会点的数量和回报评估、从创意到商用的成功率等。
2010年11月，华为极为高调地发布了云计算战略及其端到端解决方案，同时启动“云帆计划2011”。这是华为战略重心发生转移的显著标志。2017年3月，华为正式宣布成立Cloud BU。五个月后，华为再次宣布将Cloud BU正式升级为公司的一级部门，其战略地位仅次于原有的三大BG，以更好地支撑公司业务的发展。
2020年，任正非在华为内部会议上强调，要集中优势兵力聚焦于做好华为云平台及其提供的云服务。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力；同时针对所聚焦的行业、聚焦的场景做好使能层，构建好云生态体系，构筑有竞争力的获客能力。华为要打造领先的ICT基础设施，要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。将联接、计算与企业存储和华为云有机融合，构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”，助力其智能升级。
对于新兴机会，企业的经营原则是培养能力和价值、播种成长的机会，使企业改变现有行业地位、获得颠覆性发展。
总体来说，企业要建立平衡的业务组合，即把增量业务和存量业务恰当地组合在一个体系里，塑造企业的核心竞争力。
企业在完成战略洞察、明确战略意图、获取塑造企业竞争优势的方法之后，就需要思考如何利用企业内部现有资源进行一个好的业务设计。战略制定的落脚点是业务设计，即企业实现战略目标的方式。业务设计包含六个战略要素：客户选择、价值主张、价值获取、业务范围、战略控制与风险管理。
1. 客户选择
客户选择即定位目标客户。企业设计的产品是为了满足哪类客户需求的？这类客户在所处行业的位置是怎么样的？客户市场很大，企业不可能满足每个客户的需求。因此，企业需要确定选择客户的标准和优先级，以及在该细分市场中，客户的特定需求是什么，在此基础上有针对性地去做产品设计和定位。
以华为手机为例，不同系列的手机，其目标客户群体是不一样的：P系列定位的目标客户是爱拍照的都市白领，MATE系列定位的目标客户是商务人士，NOVA系列定位的目标客户是爱自拍的年轻人。
2. 价值主张
价值主张就是与竞争对手相比，企业能够为目标客户提供什么独特的价值。简言之，价值主张就是客户发自内心想要的东西。
汉庭酒店通过调研发现，客户在外住宿最关注的是卫生状况、安静程度和床铺质量这三个指标。因此，汉庭酒店按照比五星级酒店还高的要求来做卫生管理，床铺质量和安静程度略低于五星级酒店，在服务质量和建筑美观上比普通酒店要好，在大堂空间、休闲娱乐方面没有投入很高的成本。通过这样的设计，汉庭酒店传递的价值主张真正体现了其独特性，成为这些年扩张最好的商旅型、经济型酒店。
3. 价值获取
价值获取是指企业如何通过满足客户需求来获取价值，即企业的盈利模式是什么，是靠销售传统的产品，还是靠“产品+服务”，或是靠知识产权。
在滴滴出行的价值链上，司机和乘客是两个核心端。滴滴出行通过创造出连接双方的平台，一方面改变了传统打车市场格局，走出了传统打车信息不对称的困境，节约了司机与乘客之间的沟通成本；另一方面满足了不同用户的出行需求，优化了乘客的打车体验。通过重新整合价值链，滴滴出行创造出了新的价值获取方式。
4. 业务范围
业务设计的第四个部分就是选择业务范围。对企业而言，在产业链上做什么与不做什么是非常关键的。每个企业都生存在一条庞大的产业链甚至多条产业链中，选择业务范围就是要全面审视企业所在的整个产业链条，明确与企业相关的产业链成员的经营状态，确定与产业链成员的合作策略。哪些业务是可以自己做的，哪些必须通过合作来完成，这些都需要做出清晰的选择。
同样是手机产业，苹果的业务范围就是手机研发和营销，以及关键零部件的供应链管理，而华为的业务范围是研发设计、营销和核心制造。这两者的区别在于华为是有制造的，苹果没有制造，这就是业务范围的不同选择。到底应该做出什么样的选择，取决于企业自己的战略。
5. 战略控制
战略控制就是面向未来找到整个产业链和产业链发展演变趋势中那些最为关键的价值点，也就是竞争壁垒。企业必须建立起自己的竞争堡垒和“护城河”，避免竞争对手对企业的冲击，保护自己的地盘不会被竞争对手侵蚀掉。
英特尔在服务器产业链中，原本它自己可以直接生产出服务器卖给客户，但是它只卖核心的服务器芯片，其他部分由其合作伙伴来完成。整个服务器的发布节奏、性能、规格、功能，大部分都被英特尔控制在手上，这就是通过控制价值链来构建战略控制点的典型代表。
6. 风险管理
战略规划就是面向未来进行提前布局，因此它存在很大的不确定性，企业需要进行风险研究，梳理可能的风险点，评估这些风险因素的影响程度，提前制定好应对策略。
在完成上述六个步骤后，可以输出一张业务设计表，如表1-2所示。
表1-2 业务设计表
当完成业务设计模块后，整个战略规划部分就完成了。具体来说，这个部分的逻辑过程就是通过研究发现未来的市场机会，明确企业自身的定位和角色以及与产业链上其他企业的关系，找准企业的目标客户及其需求，确定价值获取方式，构建获取持续价值的战略控制手段，并且对其中的风险进行识别和防范。
企业战略制定出来以后，首先需要对战略进行分解，将战略目标分解为年度经营目标，然后再将年度经营目标分解为季度目标、月度目标；同时将年度经营目标从上到下分解到各大业务部门、产品线、区域，各部门的目标要支撑企业目标，各部门的关键举措和工作任务要支撑企业的战略举措和工作任务，要逐层进行分解，一直分解到每个人，从而把企业战略跟每个员工的工作打通。这整个过程就是战略解码。
华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，创新出华为战略解码工具——BEM（业务执行力模型），如图1-5所示。BEM通过对战略逐层解码，用数据说话，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目。
图1-5 业务执行力模型
华为各级组织将公司战略依次分层解读。
第一步：华为的战略解码团队（包括人力资源部门、战略规划团队以及各个业务部门相关的人员）会由总的战略导出达成该战略所需的关键成功要素（CSF）和战略衡量指标，并选择战略衡量指标落入KPI，从而牵引KPI对齐战略。其中，关键成功要素是指，为达成公司愿景和战略目标，需要组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素。一般来说，关键成功要素是指一些特性、准则或能力，如果能够适当且持续地维持和管理，就能对公司在特定产业中竞争成功产生显著影响。
第二步：对齐关键成功要素，导出年度业务关键措施和目标（CTQ-Y），并进一步分解形成CTQ-Y树。
第三步：基于CTQ-Y树，按照工作相关性原则识别、组合，从而形成各部门的年度重点工作。
第四步：对重点工作所包含的关键措施，识别并导出重点工作子项目。
第五步：将重点工作责任到人，并且纳入绩效考核体系，形成个人绩效承诺（PBC）。
战略解码是战略实施的前提，通过战略解码，企业可以做到“上下同欲”“力出一孔”，提升战略执行力。