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战略十分重要，几乎所有企业家都承认这一点，但是很多企业在战略落地中总会遇到各种各样的问题。归纳起来，战略定位不准确、战略分解不到位、缺乏有效的执行系统是企业战略落地中常见的三大困境。
俗话说：“方向不对，努力白费。”这句话对于企业战略管理也同样适用，一旦战略定位不准，就容易发生事倍功半的结果。
HTC公司于2006年被美国《商业周刊》评为世界排名第三的科技公司，可以说，它是一家曾被寄予厚望的科技企业。
2008年，HTC准确捕捉到Android手机市场商机，推出世界上第一款由T-Mobile定制的Android智能手机。随后，HTC的战略布局聚焦于推出大量基于Android平台的产品。这样的布局，让HTC占领了先发优势，2010年的业绩比上一年飙升了160%。但是，随着众多竞争对手加入Android智能手机市场，HTC仍然保持着原有的战略布局，结果业绩一路下滑。
究其失败的原因，其中最显著的就是HTC的战略定位与市场脱节。2013年，HTC中国区总裁表示，HTC的战略定位是中低端市场，但是HTC推出的智能手机HTC One系列，售价高达4888元。当时同等价位的手机还有三星的Galaxy S4等，与之相比，HTC One系列并没有压倒性的优势，在销量上远远比不上其他品牌。
在HTC定位的中低端市场中，高性价比的产品才是市场的主流。诸如小米、魅族等，这些厂商可以在大幅压缩成本的基础上，提供给用户配置强劲的产品。同等配置的产品，小米的4核红米手机价格仅699元，而HTC手机售价则要超过2000元。
由此看来，HTC并没有认清楚自己的业界地位，推出的产品硬件配置低于市场水准，价格却相当高。它既不能媲美高端品牌，同时在中低端市场也毫无竞争力。
HTC的整体战略落后于市场节奏，并且长时间内没有做出正确的调整，导致其销量一降再降。2019年5月，HTC官方微博宣布将暂时关闭HTC京东和天猫旗舰店。曾经的安卓鼻祖——HTC的故事就这样暂时告一段落了。
企业战略定位是企业品牌和产品市场规划的核心定位，企业必须把长远利益和当下实际利益有机地结合到企业的战略定位中，才能发挥战略的作用。
为什么有些企业家陷入战略定位不准确的困境中呢？原因可能包括以下几种：
（1）聚焦短期增长。当企业陷入暂时的经营困境时，更容易被短期利益所吸引，从而忽视长远的发展，导致战略定位模糊不清，难以指导企业的发展。
（2）回避取舍。企业一定要有所为，有所不为。但是很多企业家认为做取舍是一种软弱的表现，觉得只要努力就可以做好所有的事情。因此，对于企业该做什么，不该做什么，没有清晰的定位。
（3）盲目追求创新。当下社会都在强调创新，一些领导者盲目跟风，不断地改变战略方向，却没有考虑清楚企业的实际情况是什么，造成企业战略缺失。
战略规划只是战略管理的起点，企业还需要通过战略解码，将组织战略转化为全体员工可理解、可执行的行动方案。因此，战略分解是否到位也是影响企业战略落地的重要因素。
综合来看，企业战略分解不到位的表现主要包括三种类型：一是未将战略目标转化为年度经营目标；二是未围绕经营目标制订计划和预算；三是计划和预算与绩效考核脱节。
1. 未将战略目标转化为年度经营目标
战略目标通常是一个长期目标，它需要转化为年度经营目标，才能被有效执行。在制定年度经营目标时，需要明确和承接战略规划的执行要求，确保年度目标不偏离战略目标。值得注意的是，年度经营目标并不是一个简单的财务目标，而是基于企业战略实现的一套目标体系。通常，我们在制定年度经营目标时，会采用平衡计分卡这个工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来确定战略指标。
2. 未围绕经营目标制订计划和预算
经营计划和财务预算是保障年度经营目标实现的重要条件，企业每条产品线、每个部门在战略执行中需要完成的工作、需要达到的目标、需要配置的资源都需要一一明确。这也就意味着经营目标必须向下分解，并且保持目标分解的纵向一致性和横向协调性，即各部门及各产品线的目标必须能够支撑经营目标的实现，各部门及产品线之间的目标能够相互配合。
3. 计划和预算与绩效考核脱节
战略最终的执行者是员工个人，因此战略分解需要责任到人。将经营目标落实到个人绩效考核中，通过绩效目标的完成，层层支撑企业战略目标的实现。因此，企业在制定员工个人绩效考核标准时，不能只考虑岗位工作职责和要求，还需要纳入战略目标指标，确保员工的工作方向与企业战略目标保持一致。
总之，战略解码过程要实现战略规划与经营目标、计划预算和绩效考核之间的相互支撑与协调，具体如图1-3所示。
图1-3 战略规划、经营目标、计划预算、绩效考核四者之间的关系
战略解码是企业战略落地的抓手。目前很多企业家对行业、业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有那么困难了，但是战略机会点怎样落地转化为销售额和利润，是值得大家仔细研究的问题。
华为公司创始人任正非说过：“企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，但因为缺少执行力，而最终失败。”
不难看出，任正非认为企业失败并不完全是战略的问题，还有执行力的问题。而要确保强大的执行力，关键就在于组织、人才和文化。业务领先模型（BLM）指出，组织、人才和文化是战略执行的重要保障（见图1-4）。
图1-4 业务领先模型
1. 组织是战略落地与执行的保障
这里的组织并不是指狭义的组织架构，而是指广义的组织系统。一个完整的组织系统包括组织架构、业务流程、运营管控、制度体系等。
战略的本质不是企业做了多完美的计划，而是计划落实到了什么样的层级，谁来干，考核指标是什么。回答了这三个问题才是真正的战略落地。马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门，合并哪些部门，哪些领导上位，哪些领导下台。这才是战略的开始。”
企业战略解码后分解出来的各项任务需要由各个部门来完成，这时各部门间的权责关系、制度流程、运营管控机制等是否能够发挥足够的支撑作用就显得尤为重要。因此，企业需要对组织体系进行审视和调整，以匹配战略执行的需求。
2. 人才是战略执行的人力资源保障
在影响企业运营和发展的所有因素中，人才可以说是最重要的因素。一个优秀的企业必然离不开才华横溢的精英人才，人才就是企业核心竞争力。吸引并留住人才，培养并优化人才，让各类人才在各自的岗位上发挥才能，这样的团队才能够创造出一流的工作效果和执行力。
比尔·盖茨说：“一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。”企业要招聘人才、赏识人才，使人才能够留下来为我所用，真正为企业战略实现做出贡献。
3. 文化是打造团队执行力的源头
积极的文化对打造团队执行力具有重大价值。它使人们能够借助组织自己的表达方法进行迅速的交流，它也使人们能够“正确行事”，另外，它还降低了人们的“重复劳动”。
因此，用文化融合制度，提升制度的精神内核，员工才能抱成一团，团队才能真正形成一个整体，所向披靡。