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“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”战略原本是一个军事术语，指的是军队作战的谋略。后来，战略一词被广泛地应用到军事之外的其他领域，如政治、经济和企业管理等领域。
当前，越来越多的企业认识到战略的重要性，也有国内外很多知名企业在战略管理方面做出了很好的示范，但还是有很多人对战略的认识存在诸多误区。
误区一：战略等于目标
在一些企业领导者的认知里，战略就是企业的目标。他们会在企业会议上向员工宣布：“今年我们的战略目标是实现5亿元的销售收入。”然后大家开始分组讨论并表示认同。有人也会对此有疑问，这是战略目标没错啊。其实不然，这只是领导者为企业制定的业绩目标而已，并非战略。
战略是实现企业目标的工具，它可以用来指导一个组织如何向前迈进。因此，战略并非简单的业绩目标，而是包括一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。
当企业在制定战略时，如果没有给出一个合理可行的行动方案，就会导致战略执行不到位的情况发生。战略也会因此而流于形式，难以获得预期的成果。但是战略并不包含执行的细节，只是给出合理可行的行动方案。如上面所提到的，如果领导者在设定目标后，委派下属制定实现目标的具体措施，这个过程我们可以称为目标设定过程，而并非制定战略。
误区二：战略等于运营效益
很多企业在进行战略规划时，更加注重运营效率的提升，比如设置一系列的KPI（关键绩效指标）、进行组织架构变革等。但正如迈克尔·波特指出的，真正的战略应以竞争性定位为核心，对企业经营活动进行取舍，以获得独特的优势。
战略应该解决的是如何更好地配置资源以帮助企业实现竞争目标的问题。战略的着眼点在外部，而运营效益的着眼点在内部。
光明乳业曾经是中国乳制品行业的领头羊，曾经获得了多个市场第一的称号。由于企业运营效益连续下降，光明乳业领导层做出决定——实施“轻资产战略”，即通过输出管理、技术和品牌以获取利润。不出所料，“轻资产战略”的确帮助光明乳业获得了运营效益的提升，解决了很多管理与运营方面的问题，但是，“轻资产战略”并没有考虑到如何帮助光明乳业获得市场竞争优势。缺少差异化的定位使得光明乳业逐渐失去了消费者的认可，被其他品牌赶超。
运营效益并不等于战略，企业只有建立起一种长期可保持的差异化，才能胜出竞争对手。
误区三：战略等于关键任务
我在给国内某快消公司做一线经理执行力提升咨询项目时，发现该公司总经理把关键任务当成了战略。每年年初，公司高层召开战略会议，制定当年年度的三大关键任务。这些关键任务每年都在变化，且各年度关键任务之间并没有连续性。在与员工进行访谈时，他们说不清楚公司的战略到底是什么，只知道公司每年都有这么几件事需要完成。我们要知道，战略应该有一个核心理念，而关键任务只是这个核心理念的实现策略。
从上述阐述中，我们具体了解了战略认知中的“战略等于目标”“战略等于运营效益”和“战略等于关键任务”三个误区。事实上，在战略认知中还存在着诸如“战略就是时髦的标语口号”“战略在取胜之后就失去意义了”等误区。那么，到底什么才是战略呢？真正的好战略应该具备什么要素呢？
简言之，战略是企业为了在未来的市场竞争中取得良好的经营业绩而制定的一系列的选择和行动，它包括企业的目标、目标的实现路径和策略等。
【管理研究】不同管理学家对“战略”一词的定义
国内外管理学家针对企业战略开展了很多研究，不同学者对企业战略赋予了不同的定义。美国著名管理学家钱德勒提出：“企业战略最重要的是目标的决策、相应的路线和资源配置。”美国著名战略学家安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质，进而通过区分目前的产品和市场与未来的产品和市场来把握企业的方向，恰当地指导企业的内部管理。美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，战略是通过一种模式把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来的做法。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特对战略的定义是“以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配”。
战略管理专家理查德·鲁梅尔特指出，好战略应该有一个基本的逻辑结构，包括三个要素：调查分析、指导方针及连贯性活动
。调查分析是战略的先导，是各种后续行动赖以开展的前提。指导方针就像路标一样指明前进的方向，但没有给出具体的路线。连贯性活动是为了落实指导方针而采取的资源配置及行动。
2004年，阿里巴巴进入蓬勃发展期，支付宝诞生，淘宝初具规模。此时，阿里巴巴经历着公司规模从小到大的扩张转变，战略也要同步跟上。为此，阿里巴巴首先对公司内外部环境进行了一番调查分析。阿里巴巴外部环境分析结果如图1-1所示。
图1-1 阿里巴巴外部环境分析结果
公司内部优劣势分析结果如下：
● 阿里巴巴是中国目前最大的B2B电子商务服务提供商，拥有庞大的企业客户群；
● 阿里巴巴以顾客为中心开展服务，获得了广大用户的信任，拥有极高的信誉度；
● 阿里巴巴有着强有力的管理团队及极具人格魅力的核心领袖；
……
综合调查分析结果可知，阿里巴巴需要拓展并确保核心事业高效运作，建立新兴增长动力，获取未来增长方案。在这个过程中，阿里巴巴的发展目标是“成为一家持续发展102年的企业”。为了实现这个目标，阿里巴巴还围绕研发、营销、渠道、服务等方面制定了一系列的规划和战略举措，同时搭建支撑战略实现的能力平台。
当一个企业成功地制定和执行价值创造的战略时，就能够获得战略竞争力。选择一种战略，意味着企业在不同的竞争方式中做出了选择。也就是说，战略就是做正确的事，就是要有所为，有所不为。
对于战略，杰克·韦尔奇强调：“我每天想的事情都是规划未来。”我们不禁要思考，战略到底对企业发展有何作用？进行战略管理的意义何在？
战略决定了企业的发展方向，是帮助企业获得最佳商业成果的方法。
1997年，为了让濒临破产的苹果公司死而复生，乔布斯选择了战略变革：缩减公司产品款式，同时聚焦于产品创新。
改革的具体措施包括：将原来15款台式机缩减到1款；将所有手提和手持设备产品型号缩减到1款；创立全新的网站直销方式，通过网络直接向消费者销售产品。
由于缩减了产品款式，苹果公司减少了80%的库存量，降低了成本，同时公司能够将专注力、创造力更有效地投入产品创新当中，使之达到极致效果。
乔布斯经过以上种种改革，最终使得公司转危为安，甚至在后续的几十年里，始终立于行业不败之位。
通过苹果公司的案例，我们可以感知到：好战略不仅能够帮助企业渡过难关，还能够使得企业在未来到达巅峰。
美国一项调查表明：“超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最为重要、最感困难的事情，就是制定和实施企业战略。”在企业管理中，永远不会有机会主义，企业获得持续成功的关键在于战略正确，即在“做什么、怎么做、为什么做、什么时候做”中有着一套科学的逻辑与思考。
2016年，任正非在华为市场工作大会上强调：
“当前技术发展和企业与政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。”
这段话清晰地指出了华为的战略目的、战略措施和战略路径。可以说，华为的成功源于它的管理和战略。企业通过正确的战略管理可以实现持续增长，压倒其他竞争者。
字节跳动成立于2012年，如今全球员工已经突破5万人，并入选“2019福布斯中国最具创新力企业榜”。它的发展历程可以分为三个阶段，每个阶段都有特定的战略（见图1-2）。
图1-2 字节跳动的发展历程
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在短视频阶段，资本及平台混战驱动短视频行业迅猛发展，字节跳动先后推出火山、西瓜、抖音三个短视频App取得了巨大的成功。从此，“头条系”生态系统逐渐成形。
在全球化阶段，字节跳动以“技术出海+内容本土化”善用全球配置优势，获得了全球众多国家和地区用户的认可。
战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性影响企业的经营绩效。尤其在当今快速变化的市场环境中，企业必须及时抓住发展机遇，采取积极的战略行动，持续培育未来所需的竞争力。