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企业战略为企业发展提供清晰的定位和方向，是企业竞争优势的来源。企业的战略落地依赖很多因素，其中企业文化就为企业战略落地执行提供不竭动力。
麻省理工学院艾德·希恩教授认为，在一个组织中，文化的精髓是隐藏在组织成员头脑中的假设和价值观。由于这些假设和价值观的存在，组织成员才会依据特定的形式去执行组织的事务。由此可以看出，真正决定一个组织的管理模式的就是存在于人们头脑中的价值观和信仰。而一个组织的管理者如果能够将头脑中的理念转化为组织共同的价值取向，那么他就能建立起统一的行为准则。
也就是说，一个组织的决策者拥有了思想权和文化权，他就拥有了最大的管理权。组织内部那些制度和流程约束不到位的地方，通过价值观的一致性弥合，可以使得组织内部沟通成本极低。
阿里巴巴创业团队从20人扩张到50多人的时候，团队成员觉得内部的沟通不再像以前那么顺畅了。对此，马云提出了三个关键词——可信、亲切、简单。这三个词也成了大家工作中的共同标准。当网页设计师对网站风格有疑问时，只需要回答：“可信、亲切、简单。”当人力资源部对用人标准有疑问时，只需要回答：“可信、亲切、简单。”……
当组织做所有的事情都是冲着同样的原则、同样的标准去做的时候，这个组织的统一性就越来越强，所有人的沟通效率就越来越高，做事越来越容易、协同越来越好。这就是企业文化的作用。
华为创始人任正非也非常善于利用他手里的管理权将自己的思想转化为华为人共同的价值观，通过自己的思想鼓动十几万华为人朝着共同的价值方向行动，他自己也说：“我不是低调的人，否则鼓动不了十几万华为人。”
华为内部举办的思想文化宣导会议、思想文化培训……诸如此类的文化宣贯形式，都是任正非落实他的思想权和文化权的有效方式，其中最特别的一种贯彻华为思想文化的方式是辩论赛，任正非非常善于通过辩论赛传达他的思想并影响华为人的想法。
任正非出过几个辩题，事实上这些辩题也是任正非在管理上的一些思考，比如“用人要疑，疑人要用”这个辩题，辩论的一方观点与任正非的一致，另一方的观点则是“用人不疑，疑人不用”。这个辩论赛的规模非常大，从科室到部门一路辩到集团高层，在三轮轰轰烈烈的辩论赛的过程中，任正非一直指点双方的辩论，并且把握辩论赛的节奏和整体情况。他多次在关键的赛点休息时间提点与他想法一致的持方，最终与他想法一致的持方在辩论赛上指出，用人不疑、疑人不用是封建社会的糟粕，现代社会的用人之道早已有了变化，即用人要疑，才能使得企业和员工双方都保持警惕，利于企业和个人的发展。正是贯彻了任正非思想的关键要点使得这个持方掌握了整个局势，其借助任正非的想法深入阐述了企业和员工之间存疑的必要性，赢得了这次辩论赛的胜利。
诸如此类的辩论赛还有很多，华为文化中最为重要的“以奋斗者为本”“以客户为中心”“不让雷锋吃亏”等都曾被作为辩题在华为内部展开一系列的讨论。举行“不让雷锋吃亏”辩论赛的时候，任正非还调侃道，一定要从实际出发，不能心口不一，并且开玩笑地说：“有谁愿意一直吃亏？”
实际上，这种辩论赛的意义在于通过一次次大张旗鼓、华为上下都关注的文化宣传活动，任正非将自己的想法在辩论赛的结果中显现出来，也使得华为人能够更深刻地理解华为文化。
这就是文化的力量，它对人的约束力远远胜过规章制度。所以，企业一定要把企业文化彰显出来，而且要实实在在地加以落地，这是最终推动企业发展成长的根基。
文化是一家企业发展的软实力，在企业中与共识和凝聚力有关的问题都必须借助文化来解决。企业文化对于当下的企业来说早已不是一个可有可无的经营要素，强劲的企业文化能够为企业的发展创建一片精神绿洲。
美国知名管理学家约翰·科特教授曾带领自己的研究小组进行了为期11年的研究，跟踪了100多家企业的动向，数据证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩要远远胜于那些不重视企业文化的公司
（见表2-2）。这也从管理学研究的角度说明，企业文化可以被用于推进企业战略执行中。
表2-2 重视与不重视企业文化的公司的经营业绩对比（1977-1988年的数据）
组织文化是组织约定俗成的做事方式，主要表现在团队成员认为合乎标准的行为和交往中。曾任麦肯锡资深管理咨询顾问的马克斯·兰茨伯格认为，企业文化是企业最高领导者建立起来的，是企业领导者决定了企业文化的形态和走向，他对于企业文化的发展具有决定性的作用。但是文化建设不可能一蹴而就，因此，需要出色的领导者每天为其添砖加瓦。
麦肯锡咨询公司的创始人马文·鲍尔认为，优秀的企业文化是企业发展的一种独特气质和资源，这种企业文化一旦形成便具有稳定性，不易变动。因此，马文·鲍尔在麦肯锡发展初期就十分重视培养麦肯锡的快速行动企业文化。当然，对于管理咨询公司这类服务型企业来说，快速行动有时表现为快速反应。
在麦肯锡的管理体系和数据收集活动中，快速行动显得尤为重要。假如咨询师不能及时获取他人头脑中尚未形成的知识，就难以进行有效的知识管理。
一家医疗器械公司曾经与麦肯锡合作过，这家公司的执行副总裁十分推崇麦肯锡快速行动的企业文化。他说：“麦肯锡在反应方面有一条规矩，无论是什么人，甚至是最初级的咨询顾问向全球任何地方的同事打了电话，都会在24时内得到答复。这对于总体指导以及数据收集大有裨益。其他地方就不是这样的，尽管我一直在自己的公司努力推行这些。”
对创业初期的企业来说，文化是最重要的资产。这个资产一旦形成，组织往往会产生十分强大的凝聚力。企业创始人在文化形成过程中始终扮演了一个特殊的角色——既是企业文化的创建者、发展者，同时也是管理者。因此，企业文化的本质是创始人人格的外化。
马文·鲍尔认为，在企业发展过程中，好的想法是“0”，执行力就是“1”，没有快速行动的执行力，再多的好想法都不会变成现实。好想法只有落实到行动中，才可以为企业创造出利润。他的这种理念也逐渐传递给了企业员工，促使员工朝着正确的战略目标方向不断前进。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。文化不是停留在墙上的口号，而是企业发展的软实力。优秀的企业文化将为组织不断注入激情，激发组织活力，引领全体员工积极奉献，全力创造价值。
在组织中，只有大家的奋斗方向是统一的，才能够一群人一条心，迈大步向前走。独特的文化资本能够为组织提供一种强大的精神力量，人们在熟悉的场景下，不需要经过大脑的思考和判断，就能够做出本能的反应。这是一种无意识属性，是组织成员的共同信念。
文化是凝结员工的纽带，当企业领导者在企业中建立起了一种强大的文化，将其植入员工内心深处并生根发芽时，它将自动规范员工的意识和行为，使企业获得不依赖领导者的发展。那么如何强化员工的文化信念呢？
首先，核心管理层要言传身教。企业文化的传递往往是上行下效的，高层不能以身作则，也就难以要求员工遵守企业文化。著名管理学家帕瑞克曾说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”要让广大员工遵守企业文化，就要让他们看到的管理者们是如何遵守的。
阿里巴巴前COO关明生看到自己的下属在管理方面获得成长时，手写了一封信给她，还让秘书把它封好。这位收信人只是阿里巴巴的一名基层管理者，对此，她非常感动，自己竟然获得了高层管理者的关注，他愿意花自己宝贵的时间来用心辅导自己、关注自己的成长。这件事也让这个基层管理者受到了触动，在后续的工作中，也要像关明生一样去辅导下属、培养下属。这就是核心管理层以身作则践行公司文化带来的影响。
其次，文化要融入制度。要以文化理念为指导建立或完善制度体系，通过“立规矩”让员工明白哪些事能做、哪些事不能做，用制度承载文化。
阿里巴巴建立了政委体系，政委要懂业务、推文化。阿里巴巴的业务经理在业务方面有决策权，但政委对那些违背公司文化和影响团队管理的决策有否决权。业务经理的决策视角就是“要业绩”，对不涉及业绩的内容往往容易忽视。政委的作用就是在肯定业务搭档的决策大方向正确的基础上，提醒他如“员工在执行业务过程中可能会忽视核心价值观”“有潜在的损害团队利益和公司形象风险”等问题。阿里巴巴政委和业务经理是一种微妙的平衡关系，共同确保业务在飞速发展的过程中团队的价值观不变味
。
最后，文化要落到行为器具上，如将文化写在墙上或员工工牌上，做吉祥物，开展文化系列活动等。
文化墙是阿里巴巴的一大特色。阿里巴巴有很多面不同的文化墙，包括阿里日、倒立文化、阿里土话、武侠文化、阿里成长史等，整体风格活泼、生动，与阿里巴巴的特性相呼应。
总体而言，企业文化有导向、凝聚、约束、激励、纽带、辐射等功能。优秀的企业文化一旦形成，便会形成一股聚合力，对企业员工起到很大的“黏合剂”作用，激励员工为同一目标不懈奋斗，使企业在激烈的市场竞争中越战越勇，持续地健康发展。