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企业核心价值观如果只是张贴在墙上的标语或员工口中响亮的口号，落不到实处，那么就丧失了企业核心价值观的真正作用。只有将核心价值观落地为制度，用公平、公正的制度去规范员工行为，员工才能发自内心地去遵从和执行。因此，企业的价值观要外化为员工的行为规范，将规章制度最终落实到行动上，让员工做到知行合一。
很多企业在创业之初招聘人员的时候只谈工作内容、薪资和能力，几乎不谈企业的价值观，这让企业从一开始就缺少凝聚力，等到企业壮大之后再统一价值观，难度很大，是不利于企业发展的。事实上，良好且端正的价值观会让企业成员形成一种归属感和使命感，同时，好的价值观也会培养出具有非凡能力和魅力的组织成员，促进企业发展。
从某种意义上来讲，价值观是企业的游戏规则。游戏规则是什么？游戏规则就是一种做事的方式，能接受就参加，不能接受可以选择不参加。价值观管辖着员工的行为，企业通过价值观可以产生这样的凝聚力：无论是谁，来自何方，成长环境如何，毕业于哪个学校，面对同样的问题，大家的反应都是一样的。这就是一个企业的“基因”、一个企业的文化，是可以传承下去的。
企业要通过确立核心价值观，明确目标和追求，用价值观来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的原动力。将价值观解读为具体的行为标准，能够促使价值观实践和固化，并且将之沉淀下来。
IBM的创始人汤姆·沃森曾根据IBM的核心价值观“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”制定了公司职员应遵守的规章制度。他要求所有员工每天上班都穿白色衬衫和黑色的正装，以最专业化、最职业化的状态服务客户，实现尊重客户、为客户提供高品质服务的目的。
这项规定延续了很长一段时间，IBM的客户也都对其严谨的工作态度和职业化的着装表示了认可。但随着时间的流逝，IBM面向的技术性企业客户改变了原有的着装习惯，如果IBM仍选择白衬衫、黑正装的着装风格就偏离了企业文化中的“高品质的客户服务”。于是IBM的总裁郭士纳根据现实情况调整了这项制度，围绕企业的价值观重新制定了员工的着装要求，即IBM的员工可以根据服务对象和会面场合灵活调整自己的着装。
制度和行为规范是体现企业价值观的，这些条例清晰地反映出企业赞同什么，不赞同什么，就像IBM的行为规范清晰地表达出IBM客户至上的价值理念。
以客户为中心是华为核心价值观之一，华为人的很多行为准则都体现了这一要求，其中首问负责制就是典型。
首问负责制是指任何客户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。例如，华为终端销售工程师被客户问到关于交换机的相关问题，在自己不清楚的情况下，需要把问题转交给其他专家来解决客户疑问（中间可能需要协调、跳转多次才能解决），而最先被询问的工程师仍要对整个问题负责。这样一来，每个人都会对客户的每个问题进行很好的解答，真正做到以客户为中心。
所以，企业要明确的一点是，建立明确的制度是为了规范员工的行为，进而培养出员工遵守制度的行为习惯。根据企业文化制定的制度一定是有灵魂的，只有真正将企业文化植根于组织、制度和行为中的企业才能让员工深刻理解企业文化，从而明白自己真正应该做什么，不应该做什么，而不是死守成规。
要将价值观转化为员工行为规范，就要将价值观行为化，画定行为红线，让员工采取正确的行为。华为在获取巨大成就后，管理层不可避免地出现惰怠现象。针对这一情况，华为干部会议讨论并列举了十八种典型的干部惰怠行为，严格要求干部警惕这些行为。
①安于现状，不思进取；②明哲保身，怕得罪人；③唯上，以领导为核心，不以客户为中心；④推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因；⑤发现问题不找原因，头痛医头，脚痛医脚；⑥只顾部门局部利益，不顾整体利益；⑦不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”；⑧经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进；⑨不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；⑩不敢为被冤枉的员工说话；⑪只做二传手，不做过滤器；⑫热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题；⑬只顾指标不顾目标；⑭把成绩透支在本任期，把问题留给下一任；⑮只报喜不报忧，不敢暴露问题；⑯不开放进取，不主动学习，业务能力下降；⑰不敢决策，不当责，把责任推给公司；⑱只对过程负责，不对结果负责。
在将价值观行为化的实践中，我们可以借鉴华为的做法，基于企业核心价值观，在行为层面审视企业有没有明确的提倡和反对的行为，画定行为高压线，让员工明白企业提倡什么，反对什么。
谷歌在2000年创业之初，就把不作恶（Don't be evil）的企业文化写进了其行为准则中，坚持“不作恶，也可以赚钱”。多年来，谷歌凭借着“不作恶”的行为红线在海内外圈“粉”无数。“不作恶”也深深烙印在每个谷歌员工的身上，大家都自觉以“不作恶”来审视公司决策和自身行为。2018年，谷歌宣布为美国五角大楼提供人工智能技术，为军事无人机提供技术支持。这个决定直接导致了超过4600名员工联名上书抗议，多名员工提出辞职。员工的诉求基本都是“该决策打破了谷歌‘不作恶’的行为红线”。
谷歌的此次员工抗议事件正是“不作恶”行为准则深入人心的表现。企业除了明确罗列提倡的行为和反对的行为，也可以将行为对应配套企业实践中的典型案例作为参照，以强化员工的认知。实践中的典型案例与员工密切相关，往往能起到很好的示范作用。近年来，越来越多的企业开始重视以实践案例来教育和引导员工的行为。
美纳多健康服务有限公司将公司员工工作中与公司文化和制度相悖的行为视为“公司病毒”，并且建立“公司病毒库”。“公司病毒”实际上是美纳多公司的“高压线”，它明确了公司“要什么”和“不要什么”。美纳多的“公司病毒库”是发动全员结合自身的业务实践，写出与公司文化和公司制度相悖的“病毒”，通过系统整理汇编而成的。
为了增强引导效果，公司将“病毒”拍成视频，给“病毒”取名、下定义，以生动有趣的形式向全体员工展示出来，并且定期组织员工培训、学习。
美纳多公司通过建立“公司病毒库”明确了公司的行为禁令，净化了员工成长环境，也让公司文化深入人心。在企业文化建设过程中，我们可以参考美纳多公司的做法，将价值观行为化，画定行为红线，结合员工实践中的典型案例将企业倡导或反对的行为以生动的形式呈现出来，强化引导效果。
许多著名的企业都非常看重企业价值观对于员工的行为塑造，阿里巴巴公司便是极好的例子。阿里巴巴并不单单把价值观当作一个口号，而是作为所有员工的行为准则。围绕着这一准则，阿里巴巴还会对员工进行考核，员工每年的年终奖、晋升都与价值观考核结果挂钩，实现价值观考核“虚事实做”。
阿里巴巴价值观的各项内容都被细化成5个行为等级，赋值1～5分，如表2-1所示。
表2-1 阿里巴巴价值观量化考核标准（部分）
阿里巴巴在进行价值观考核时首先让员工根据自己的表现对照价值观的考核细则给自己打分，再由部门主管根据员工的具体表现打分，如果任意一项价值观得分在1分以下则无资格参与绩效评定，扣除全额奖金。
阿里巴巴将价值观量化并进行考核，可以有效保障行为规范发挥其效用，让员工明白什么是正确的做事方式，什么是错误的做事方式，充分发挥价值观的作用，使其更好地指导员工执行战略。
为了准确把握员工与公司价值观契合的程度，GE（通用电气公司）采用了360度考核法。
GE的360度考核方法不是用来考核新进入公司的员工的，而是用来考核在GE工作时间较长的员工的。
360度考核法把人员分为四组，这四组的构成分别是跟被考核者存在关联的上级、同级、下级和服务的客户。考核内容包括公司理念、公司战略、客户价值等。四组人员根据对被考核者的了解来评价其行为是否符合价值观的要求。对于同一位被考核者，每位同级、上级、下级和服务的客户可能会对其给出不同的评价，最后由专门的顾问公司对结果进行综合分析，得出被考核者的评价结果。被考核者如果发现在某个方面有的组比其他组给的评价较低，那么他可以找到这个组的几个人进行沟通，大家敞开心扉互相交换意见，从评价者那里得到自我改善的有效建议。
通过360度考核，每位GE员工都清楚地认识到自己在哪些方面尚未达到与公司契合的程度，随后便可以有针对性地加强该方面的训练。
企业价值观转化为全员理念的过程，实际上是一个让全员接受并能够去自觉落实价值观的过程。企业通过向员工灌输价值观，将使员工内心对企业价值观产生共鸣，把企业价值观转化为员工头脑中的信念。这样一来，员工便会对企业价值观的实质形成全面而深刻的理解，才会在价值观的牵引下积极地付诸实践。