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价值观贯穿整个战略管理过程，有了价值观的指引，员工就能沿着正确的方向前进，确保战略执行到位。
“使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。愿景是未来所创造的图画，回答‘组织将成为什么’的问题，是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的生活方式，回答‘组织如何采取行动’的问题，是组织决策时的试金石。”这就是德鲁克对使命、愿景和价值观这三个极易混淆的词所做的清晰界定。而对于三者之间的联系，德鲁克将其归纳为：“使命是一切的根本，愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。”
德鲁克认为，只有建立了共同的价值观，才能算建立了企业，否则，只是一帮乌合之众。建立共同的目标，是为了让每一个员工都明确自己在组织中的作用。大家有了一致的目标，就增加了企业的凝聚力。当所有的人都为一个目标而努力时，其实就意味着所有人都处于一个共同体中。在这个共同体中，大家休戚相关，企业的荣誉就是员工的荣誉，企业的失败就是员工的失败。反之亦然。
【管理研究】企业价值观的特征
价值观是企业决策层对企业的目标、经营方式等方面的取向所做出的抉择，是企业上下共同接受的某种观念。具体而言，它具有四个突出特征：
（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。
（2）价值观是支配员工精神的主导思想。
（3）价值观是在企业内长期积淀下来的结果，而不是突然产生的。
（4）价值观是有意识培育的产物，而不是自发而成的。
企业价值观是一个企业文化体系的灵魂和根本依据，因而也是企业全部管理工作和战略方向的灵魂。麦肯锡7S模型指出，企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value），其中价值观是影响企业成功的关键因素（见图2-1）。
图2-1 麦肯锡7S模型
正如麦肯锡7S模型所体现的那样，企业战略与企业价值观是相互制约、相互影响的，对于企业来说，重点在于培育与企业战略相适应的价值观，从而让它成为企业发展的黏合剂，凝聚战略、结构、制度、技能、人员与风格，为企业做大做强提供强大动力。
企业核心价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。它的形成来源于两个方面：企业家的个人信念、组织成员的共同经验。
1. 企业家的个人信念
在企业初创阶段，企业的一切价值判断、选择都取决于企业创始人，他的价值取向会直接转化为企业的价值取向。因此，企业创始人对价值观的形成有非常重要的作用。
阿里巴巴创始人马云非常强调诚信的重要性，他认为没有诚信的公司是无法实现长远发展的，同时他也强调公司的产品研发要以客户体验为驱动。正是因为马云秉持着这样的信念，并且不断地向组织成员宣贯，所以阿里巴巴的价值观中才会有诸如“客户第一”等理念。
2. 组织成员的共同经验
组织成员的共同经验能够促使组织形成共同的精神理念。例如，组织成员通过团队合作、相互帮助从而顺利完成项目工作，长此以往，组织内就会形成“团队合作”的价值取向。组织成员向他人分享自己的知识和经验，在分享中，一方面加深了自己的理解，另一方面通过他人的反馈收获更多知识。分享带来的收益让组织中的每个人都变得更强大，进而组织内就会形成“主动分享”的价值取向。
对一个企业而言，人、财、物等是其借以存在的表现形式，而决定组织力量大小的则是一种看不见的精神元素，即企业价值观。美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙佩纳对12个国家的15 000家企业进行调研，最后得出结论：企业一旦做出“反经济信用行为”，它的最重要的无形资产——企业商誉就会受到重创。著名管理学家克拉伦斯·沃尔顿指出，企业是讲信誉、讲商誉、讲道德的组织，而不是赚钱的机器。一些企业在发展过程中没有树立正确的企业价值观，最终付出了惨重的代价。
某互联网巨头缺失正确的企业价值观，无道德底线的竞价排名规则，让其成为江湖庸医害死魏则西这个年轻人的帮凶。而这一负面事件，也让这家互联网巨头的股价在40天内下滑了15.83%，市值从680亿美元跌至约567亿美元，缩水113亿美元，约合740亿元人民币。
2008年，“三鹿”这个中国奶制品行业曾经的龙头企业由于企业价值观的缺失，导致“三聚氰胺”事件发生，造成了严重的食品安全事故。2009年，三鹿被三元集团以6亿元收购，这个曾经被世界品牌实验室评为中国500个最具价值的品牌，就此灰飞烟灭。
美国加利福尼亚大学教授菲利普·塞尔兹尼克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。无论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值观，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”可以说，企业价值观是企业的灵魂，有了它，才能保证员工向同一目标前进。
阿里巴巴创始人马云也十分重视文化价值观的建设，无论在哪个发展阶段都十分明确地用价值观来统一员工思想，不断让阿里人能够基于共同的认识，确定自己努力的方向，明白自己该做什么、不该做什么。
2000年3月10日，美国纳斯达克指数开始暴跌，从5048.62高点跌至2001年年底的1114.11点。短时间内，200多家互联网公司相继倒闭，互联网行业进入寒冬期。此时阿里人的干劲、士气也大不如前。为此，阿里巴巴启动了著名的“延安整风运动”，马云将其概括为统一思想、灌输价值观。
第一是统一思想。马云提出阿里巴巴的共同目标是做一家102年的企业，成为世界十大网站，只要是商人都用阿里巴巴。
第二是灌输价值观。阿里巴巴首次提炼总结出来九大价值观，并以书面的形式确定下来，取名“独孤九剑”。
阿里巴巴通过统一思想、整顿队伍、修炼内功，奠定了迎接春天的坚实基础。
阿里巴巴的成功源于组织建立了所有员工共同认可的核心价值观，不断激发员工为公司奉献的意愿和能力，进而推动公司不断向前发展。
价值观决定经济活动的优先顺序，它不但赋予企业不同的风貌，同时也赋予企业产品和服务不同的特色。产品和服务所反映出来的企业工作风格，就是企业价值观的本质与境界的外显形态。优秀企业充分依靠企业价值观作为驱动力，并以此凝聚员工，促使他们更好地发挥主观能动性，为实现自己的人生价值而大显身手。任何一个企业在市场经济中存在的理由，是它在社会上体现出来的价值，也就是其他企业无法替代的特色。而这种特色的内在支撑力是企业共同信奉的价值观。
1992年，华为销售收入突破一亿元，开始进入中国国内市场拓展阶段；1998年，华为开始国际化，迎来海外市场拓展阶段；2005年，华为海外市场收入占比超多50%，开始进入全球化市场发展阶段；如今，华为已发展成行业巨头。支撑华为取得如此辉煌成就的正是融入每个华为人血液的华为核心价值观。对于华为而言，价值观本质上是对利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。
1996年以前，华为的核心价值观为：嗅觉敏锐，不屈不挠，奋不顾身，群体奋斗，狼性文化。
1998年《华为基本法》中将核心价值观确立为：成就客户，尊重员工，虚心学习，爱国敬业，合理分配利益，文化至上。
2005—2010年，华为的核心价值观为：成就客户，艰苦奋斗，自我批评，开放进取，至诚守信，团队合作。
2011年以后，华为核心价值观为：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
清晰的愿景、使命、价值观能统一思想，凝聚人心。核心价值观始终是支撑华为走到今天并且持续走下去的内在动力。
员工对企业的归属感总是寄予在领导者的身上，领导者自然就成了企业凝聚员工的核心。通用电气公司的杰克·韦尔奇曾经直言不讳地说，必须解雇那些对公司的价值观不能身体力行的经理，即便他们有好的业绩。
那么，领导者该如何用共同价值观凝聚员工呢？
首先，卓越的领导者应该懂得如何树立正确的价值观去影响员工。
北京同仁堂有三条价值观：“品位虽贵必不敢减物力”的质量价值观，“炮制虽集必不敢省人工”的工艺价值观，“童叟无欺一视同仁”的营销价值观。同仁堂的文化体系在330年的发展历程中不断丰富，但乐显扬创立同仁堂之初确定的三条价值观一直是同仁堂文化的灵魂。
这些价值观包括对内对外的行事准则、衡量真善美和假恶丑的界限，以及判断员工功过价值的思维模式。
何为正确的价值观？很重要的一个评判标准就是价值观必须是切中要害的、可衡量的。如果做到这一点，价值观将极大地提升企业的竞争力。否则，只会浪费大量的时间。
所谓“切中要害”，是指价值观必须与未来成功的关键要素联系起来。如果未来成功的关键要素为上乘的质量、出色的服务和创新，那么整个组织的价值观必须能够反映它们。而“可衡量的”是指价值观要被融入实际工作中，它们要变得实实在在，员工可以清楚地明白在组织的价值观下，自己应该怎样行动。
其次，卓越的领导者应该善于通过连续有效的行动，使企业共同的价值观成为企业文化的核心和基础。在行动过程中领导者还要善于不断检视价值评价过程中出现的偏颇，不断剔除在纷繁复杂的事物中滋生的与核心价值观相悖的价值标准，保持核心价值观科学、清晰，文化体系持续健康发展。
日本松下公司以“产业报国”为企业精神的第一项内容，以“感谢报恩”等思想为重要内容，源于松下幸之助的价值观。
松下幸之助关于企业经营工作的基本价值观，是“为社会创造像自来水那样质优价廉且源源不断的物质产品”，他认为这样的企业家和员工才算尽到了职责，才具有崇高的价值。他的价值观又是源于这样的对社会现象的思考：一个流浪汉经过一个村庄，打开一户人家自来水的龙头喝水，严格意义上讲，这种行为已构成侵权，但没有一个被侵权者将流浪汉告上法庭，为什么？是因为他喝的这点水价值很低，还不足以抵消诉讼的成本。如果社会的财富都能如自来水那样丰富，价格又低，那么社会犯罪率会大大降低。一个企业家如果能从这样高的民族责任感和社会责任感去考虑自己的事业，思考企业存在的价值，认识企业与社会的关系，其价值观是弥足珍贵的。
对于客户与员工来说，行动远比宣言重要。宣言仅仅说出了衡量行动的标准。客户和员工会经常对照价值观来评判管理层的行为。因此，卓越的领导者应当以企业的价值观作为自己的行为准绳，并且及时与部属就共同价值观进行有效沟通。
最后，也是最重要的一点，那就是卓越的领导者应时常思考如何通过共同的价值观来选拔人才。因为个体信念会与企业价值导向存在互不兼容的风险。
管理大师德鲁克曾在《哈佛商业评论》中撰文指出：“一个人要在一个组织中获得成果，其价值观念必须与该组织的价值观念相容。这两种价值观念不必相同，但必须接近得足以共存。否则，这个人将不仅遭受挫折，而且还将不出成果。”
由此我们可以看出，当领导者选拔优秀人才供职于本企业时，首先要考虑的问题是：他的价值观是什么？企业的价值观是什么？他的价值取向与企业的价值导向相容吗？他能认同和适应企业的价值观吗？对这些方面如果欠考虑的话，时间浪费、资金流失、士气受挫都将是不可避免的，战略执行的结果自然也就难尽如人意了。