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“领导力”是贯穿整个战略管理过程的关键环节，企业各级管理者均需要一定的领导力来完成各项工作。领导力并不是指组织赋予的权力，而更多体现了领导者能否带领大家对影响企业未来发展的战略问题进行识别，不断深入地洞察和剖析问题并顺利地解决问题。它最终要求领导者有推动整个企业进行战略转型的能力。
德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在其《战争论》中指出：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”对此，任正非进一步强调：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。”任正非作为华为的创始人，在大的战略目标和公司追求上指引华为前行，用自己的精神和行动聚集并激励无数华为人持续奋斗。这就是领导力的体现。
【管理研究】领导力特质理论
领导力特质理论指出，七项特质与有效的领导有关，它们是：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关性和外向性。
（1）内在驱动力：有较高的成就愿望，进取心强，对自己所从事的工作坚持不懈，并且有较大的主动性。
（2）领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任。
（3）诚实与正直：通过真诚无欺和言行一致与下属建立互相信赖的关系。
（4）自信：表现出高度的自信以让下属相信自己的目标和决策的正确性。
（5）智慧：具备足够的智慧来收集、整理和理解大量信息，并且能够确立目标、解决问题和做出正确决策。
（6）工作相关性：对有关企业、行业等方面的知识十分熟悉，这些知识能够帮助他们做出正确的决策。
（7）外向性：善于交际、坚定而自信，很少会沉默寡言或离群索居。
麦肯锡合伙人马克斯·兰茨伯格认为，在组织中领导他人的不是计划和分析，而是愿景、感召和动力的统一体，即领导力=愿景×感召×动力。真正高效的领导者会积极运用这三个方面来创造一个坚实强大的统一体。
所谓“愿景”是领导者对企业未来和实现目标的途径的准确描述；“感召”是一种通过领导力使员工产生有所作为的内心力量；“动力”是一种支撑组织到达目的地、实现愿景的力量。真正掌握好这三个方面运用技巧的领导者可以获得极大的成功。
在愿景方面，领导者关注的是做正确的事，关注企业将来长期的发展前景，并且致力于寻找必须变革的情景，喜欢冒险，在向员工表达愿景时总是理智夹杂着情感。
在感召方面，领导者依靠信任来联合员工向新的方向前进，告诉员工自己与他们正在为同一个事业奋斗，同时强调整个企业的核心价值观、共同的利益和哲学。
在动力上，领导者关注工作的效用，总是喜欢问“什么”“为什么”，喜欢改革，喜欢运用个人影响力调动员工积极性。
在一个组织统一体中，领导者必须具有创造共同愿景和激发组织斗志的能力。那么企业领导者如何创造共同愿景并激发组织斗志呢？
首先，共同的愿景来源于领导者对企业未来发展形势和战略的思考。领导者必须基于企业的发展实际，为企业制定一个能够让所有员工认同和执行的愿景，并且在愿景中描述出实现愿景对员工个人的积极影响。
其次，领导者不要指望一个愿景就能激励员工积极行动，员工的执行力不仅来源于对愿景的认同，更源自其对企业领导者的尊崇。因此，领导者要具有诚信、信任、自信、魄力和担当、坚持原则、谦虚敬人等品德。
最后，领导者要通过沟通的方式坦率地将自己的真实想法告诉员工，这可能是领导者营造员工对其信任，进而调动员工工作积极性的最好方式。假如领导者是一本“合上的书”，员工无法读懂他，无法了解其意图，就算他的想法再好，员工也不愿意心甘情愿地跟随他。
在一个企业中，真正掌握领导力本质的领导者更能带领团队取得巨大成就。面对不确定的未来，领导者需要勇敢地担负起自己的责任，去努力创造未来。
在西方的企业管理培训课程中，很少专门讲授“执行力”的课程，它更多的是被安排在“团队”“授权”“变革”等与“领导力”相关的课程中。关于领导力与执行力，美国领导力研究中心（CLS）创始人保罗·赫塞博士说：“‘执行力’本质就是‘领导力’。企业执行力的获得，要靠推行情境领导，即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。”
因此，从某种意义上讲，管理者的领导力决定了员工的执行力。团队的高效执行源于优秀的领导者。
每位企业领导者都应明白个人力量十分有限，团队力量却可以创造奇迹。因此，一位优秀的企业领导者最重要的职责就是明确企业发展方向，带好团队，将团队打造成虎狼之师。
美国前总统里根认为，带领团队好比划船，有人掌舵，有人划桨。作为管理者，只有掌握好“掌舵”与“划桨”，才能从众多纷繁复杂的事务中抽身处理好大事。如果处理不好各种事务之间的关系，不仅会导致身心俱疲，还会导致“触礁”，造成船体下沉。
在里根看来，“掌舵”就是带领队伍，给队伍指明前进方向，而“划桨”等琐碎的事情应该交由其他人去做。里根说：“我只把自己看作主角，而不是制片人或导演；我只专心表演，排戏和制作交给其他工作人员。”因此，里根在管理政事时，将精力用在关乎国家发展方向的事情上，而不考虑其他细节的问题。
里根在担任加州州长时，就已经养成了这种抓大放小的做事风格。他会根据工作需要选好人、定好方向，然后将事情交给这些人做。里根非常崇尚这种做事风格，认为领导者没必要事事亲为。
当有些问题涉及专业知识时，里根就会聘请专业人士来解决。他认为一个领导者做好领导的事情就可以了，专业的事情要交给专家做。因此，他在担任州长期间，组织了专家内阁。财政、就业、娱乐和农业的领导者都是相应领域的专业人才。
他在做总统后，将这种做事风格带到了白宫。国务卿舒尔茨，财政部部长里甘、国防部部长温伯格，都是相关领域的出色人物。里根的这种管理方式，让他在处理政事时如鱼得水。
每个员工都有自身的才华，作为企业领导者只需要带好队伍，将他们的才华激发出来，如此，领导者才能做到不越俎代庖，并且聚焦精力于自己的本职工作。
企业领导者之所以具有重要价值，就在于他能够解决企业发展过程中诸如发展方向、战略等关键问题。那么领导者如何抓住管理的关键呢？麦肯锡公司给出了答案。
首先，明确管理职能。不同的岗位需要不同的管理职能。管理者的管理职能是和企业的发展相关的，因此，管理者要明确任职企业需要的管理职能。
其次，明确企业发展的核心问题。不管管理者要做所有的事情还是做关键事情，其目的都是让企业在良好的轨道上运行。管理者要做出有意义的管理行为，就要知道企业发展的关键。比如，了解企业的核心竞争力、企业发展的制约因素等。企业发展的关键是提升管理有效性。
此外，管理者要做好督导。督导，顾名思义就是监督和指导。尽管人有主观能动性，但是不可否认的是还是有绝大多数员工并不能完全自觉地、主动地将各自的工作做到管理者预想的状态，他们在执行过程中需要学习，更需要管理者的监督和指导。
通用电气总裁杰克·韦尔奇曾说：“一个首席执行官的任务，就是让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。”一个企业领导者若能够做到如此，方可步步为营，打造出一个具有强大执行力的团队，自己的领导修为和管理魅力也由此得以提升。
一个企业的文化，最终是由各级领导者的行动塑造出来的。管理者的领导力，最终能塑造组织氛围，形成企业文化。
海尔集团总裁张瑞敏曾说：“管理者要是坐下，部下就躺下了。”这句话深刻地表明了领导者对组织发展方向的重要作用。在企业中，一位领导者的作用不仅在于管理员工和制定战略，更表现在以一种良好的表率作用引导团队积极行动。
麦肯锡公司在长期的管理咨询实践中发现，企业中的员工总能以最快的速度，通过一系列的小道消息和直接观察的方式对某个领导者形成一种印象。
在日后的工作中，员工们总会目不转睛地密切注意领导者的行为方式和与其形象有悖的地方，据此判断该领导者是否值得信赖。
此外，麦肯锡公司还发现，员工们不仅评价和观察自己的领导者，很多人还会模仿他。领导者的价值观和处事原则会对企业内部氛围造成重大影响。
大前研一曾是麦肯锡日本分社的社长，在担任社长的十几年里，他带领的同事总是保持一种良好的工作态度和氛围，公司的任务也总是能够出色完成。
在被问及自己的卓越领导秘诀时，大前研一说自己采取了一种简单的方法，他会把每个任务结果预想为100，在下属完成工作后，用100减去下属完成的工作，剩下的差额，他则会想办法去努力完成。大前研一说：“既然是上司，我就有责任把工作做好，我信任我的部下，相信他们有能力将工作做到97，只有剩下的3才需要我做，那么，我为什么不去做个好的表率呢？”
企业领导者的表率作用也得到了心理学家的认同。心理学家发现，企业中员工们总是会自觉不自觉地模仿其上司的习惯。比如，如果一个上司习惯在下班前把办公桌清理一下，那么，即使他没有要求过他的助手和秘书这样做，他们也会在每天下班之后整理完办公桌再走。
而员工之所以会这样做，是因为他们对自己的职场之路缺乏自信。或者说，他们并不那么清楚怎么做对他们最有益，所以，他们希望跟着一个人，通过模仿、学习这个人的言行，来获得成长。当遇到言行与自己期望一致的领导者时，他们就会向他靠近，不自觉地模仿他，以他为榜样和奋斗的目标。
在企业中，领导者的表率行为就是榜样，员工会因为榜样的感召和示范作用，鞭策自己也向着领导者的方向努力！麦肯锡建议企业领导者从以下两个方面做到以身作则：
第一，对待自己要比对待员工更严格。任何一个领导者工作中难免会出现失误，这是人之常情。其实这也是领导者做表率的大好时机。
领导者想要让员工知道哪些该做哪些不该做，就要好好利用自己的失误，对自己施行比员工更严厉的惩罚。领导者拿自己开刀，不仅会让员工从内心深处充满敬意，对严肃纪律、强化规则也会起到立竿见影的效果。
第二，可以在员工当中树立标杆。领导者每天的工作十分繁重，想要时刻站在员工面前成为榜样是一件不切实际的事，但是领导者可以在员工中树立标杆来引导其他员工的行为。
首先，员工之间的接触机会一定比领导者与员工之间的机会多，领导者树立的标杆能够随时指明方向。其次，员工有时会产生领导者本该比员工做得更好的想法，因此，领导者自己做榜样并不能很好地解决问题，而在员工中树立标杆，会让其他员工失去懈怠的借口。因为同样都是员工，别人能做到的自己也应当做到。
《盐铁论·疾贪》中写道，“欲影正者端其表，欲下廉者先之身”。意思是说，要想影子正就把个人仪表搞端正，要叫下属廉洁先要自身廉洁，也即我们所说的以身作则。当一名企业领导者具有以身作则的修为时，会在企业中形成一种健康向上的良好氛围，提升组织的战略执行力。