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创新。对全球经济发展来说，创新是其生命之源；对全球几乎任何一位CEO（首席执行官）来说，创新是其首要的战略考虑。事实上，最近国际商业机器公司（IBM）针对1 500名CEO做了一项调查，调查结果显示，创造力在未来的“领导能力”
中位居榜首。创新性想法能够革新产业、创造财富，其威力之大，有史可鉴。苹果公司的iPod播放器打败了索尼的随身听；星巴克凭借咖啡豆和氛围击溃了传统的咖啡店；全球性互联网电话公司Skype运用“免费”策略，赢了美国电话电报公司（AT&T）和英国电信；易趣（eBay）打败了分类广告；西南航空公司屈居美国航空和达美航空之下。在每个事例中，都可以看到创新型企业家运用富有创造力的想法，为领先行业的公司打造了有力的竞争优势，创造了巨额财富。当然，回顾过去，我们可以提出一个价值百万的问题：“他们是如何办到的？”然而，放眼未来，也许我们可以提出一个价值千万的问题：“我如何才能办到？”
《创新者的基因》不仅能解答这些根本问题，还会为你带来更多启示。本书的写作缘起于数年前，当时我们向“破坏性创新”大师兼本书合作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了一个问题：“破坏性创新的模型从何而来？”在克里斯坦森所著的畅销书《创新者的窘境》和《创新者的解答》中，他阐述了对破坏性科技、商业模型和公司之特点的重要洞见。经过八年的协作研究，我们又写成了《创新者的基因》一书。在本书中，我们试图更全面地了解破坏型创新者，即破坏型创新者有何特点，他们创造的创新型公司又有何特点。我们做这一项目的主要目的是揭示创新的商业想法的起源，而在这些创新性想法中，有很多都具有破坏性。为此，我们访问了近百位革命性产品和服务的发明者，以及运用创新性商业想法改变行业面貌的公司创始人和CEO。其中包括易趣公司的皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）、亚马逊公司（Amazon）的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）、RIM公司（Research in Motion）的迈克尔·拉扎里迪斯（Michael Lazaridis）和客户关系管理软件服务提供商Salesforce的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）。附录A列出了所有我们采访过并在本书中引用其言论的创新者。本书引用的创新者言论几乎全部来自我们的访谈，其中也有几个例外：我们引用了苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、维珍公司（Virgin）的理查德·布兰森（Richard Branson）和星巴克的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的言论，这些言论来自他们的自传，或他们此前接受的有关创新的采访。
我们也研究了在已经成立的公司内激发创新的CEO们，比如宝洁公司（Proctor & Gamble）的阿兰·乔治·雷富礼（Alan George Lafley）、易趣的梅格·惠特曼（Meg Whitman）和贝恩公司（Bain & Company）的欧瑞特·嘉迪希（Orit Gadiesh）。这些CEO执掌的公司有的功成名就、家喻户晓，有的则籍籍无名，比如Media Mouth、“牛粪钟”（Cow-Pie Clocks），还有泰拉诺娃生物系统公司（Terra Nova BioSystems），但这些公司的价值主张
都是惊人而独特的，而且都与在职领导者有关。例如，与竞争对手相比，这些公司的产品或服务都能提供新的或不同的特性、定价、便利性或可定制性。我们的目标与其说是调查这些公司的策略，不如说是深入探究这些创新者的思维方式。我们希望尽可能地了解这些创新者，并了解他们是何时、如何产生创新性想法，继而开发出新产品或新业务的。访谈时，我们会询问他们，在整个商业生涯中，其最有价值、最新奇的商业想法是什么，这些想法又是从何而来的。受访者道出的故事均引人深思，蕴含洞见，同时惊人地相似。
回顾访谈记录，我们发现了一致的行动模式，即在发现突破性想法时，创新型企业家和主管们有相似的行为。根据谈话内容，我们总结出五项基本的发现技能，正是这五项技能，构成了“创新者的基因”。套用一句苹果公司的口号，我们发现，创新者具备“非同凡想”的奇思妙想，他们都能把看似无关的想法联系起来，从而产生原创想法。（我们将这种认知技能称为“联系性思维”或者“联系”。）但是要想做到“非同凡想”，创新者们就必须有“非同凡人之所为”。他们都善于提问，总能持续不断地提出挑战现状的问题。此外，有人勤于观察世界，其深度常人难及；有人交友甚广，人际关系网遍布全球；有人重视实验，视其为创新活动的核心。提问、观察、交际、实验，这些行动一旦具备持续性，就会激发联系性思维，继而形成新业务、新产品、新服务和新程序。大多数人认为，创新力完全是一种认知技能，脱胎于大脑。但是我们的研究得出了一个关键性发现：形成创新性想法的能力不仅源于大脑的功能，也是行为的功能。这对所有人来说都是一个好消息，因为它意味着只要能改变自身的行为，就能提升创新影响力。
发掘出知名创新型企业家和主管的行动模式之后，我们将研究目标转向了全球范围内知名度略低但同样富有才干的创新者。根据之前的访谈，我们设计了一项调查，该调查涉及创新领导者的各项发现技能，包括联系、提问、观察、交际和实验。到目前为止，已经有超过75个国家的500多名创新者和5 000多名主管向我们提交了关于这些发现技能的360度全方位数据（如需获得更多有关个人和公司测试的信息，请访问我们的网站http://www.InnovatorsDNA.com）。我们发现，无论知名与否，这些领导者都有着同样的行动模式。和一般的主管比起来，创新者更乐于提问、观察、交际和实验。这些研究结论之后被发表在《战略创业期刊》（ Strategic Entrepreneurship Journal ）上，该杂志是专注研究企业家的顶级学术期刊（如需了解研究细节，请参阅附录B） [1] 。我们还将结论收录在《创新者的基因》一文中，该文获得了2009年《哈佛商业评论》（ Harvard Business Review ）“麦肯锡奖”（McKinsey Award）第二名。
之后，我们开始研究创新组织和团队的基因蕴含的教益。我们最初的研究方式是研究《商业周刊》（ Business Week ）的创新公司年度排名。该排名是由主管们投票产生的，上榜的公司都因创新而闻名。扫一眼2005—2009年《商业周刊》的排名，我们看到苹果公司名列榜首，而谷歌位居第二。若凭直觉断定，这个排名应当是合理的；但是我们认为《商业周刊》的排名方法是由主管们来投票认定公司是否在创新方面有所投入，这一排名在很大程度上是基于各公司过去的表现，拼的是人气。实际上，以今日的标准来看，通用汽车、索尼、丰田和宝马还能算是最有创新力的公司吗？它们之所以上榜，是否只是因为其过去的辉煌呢？
为了回答这些问题，我们根据各公司现有的创新力（以及对它们未来创新的预期）排出了我们自己的“创新公司榜单”。我们是怎么操作的呢？我们认为，最好的排名方法是参考投资者的想法。投资者是用金钱投票的，他们的投资选择体现了他们认为哪家公司最有可能在未来有所创新，包括新产品、新服务或新市场。我们和HOLT公司［HOLT是瑞士信贷波士顿银行（Credit Suisse Boston）的分支机构，之前为《创新者的解答》一书做过类似的分析］合作，采用的方法是计算一家公司有多少百分比的市值源自现有的业务（产品、服务、市场）。若一家公司的市值高于现有业务产生的现金流，那么这家公司就具有增长和创新溢价（在我们的研究中简称其为“创新溢价”）。创新溢价指的是一家公司的市值中，并非源自现有市场中现有产品或服务的那部分价值。市场之所以会给这些公司溢价，是因为投资者预计它们会开发出新产品或开拓新市场，并且能够借这些新产品和新市场收获高额利润（本书第七章将详细讲解如何计算溢价）。这一溢价是所有主管和公司梦寐以求的。
过去30年的研究中，也许最为惊人的结论之一就是：企业家和一般的商业主管（在个人特质或心理统计学上）并无天壤之别。 a 听到这个结论的人一般都会心存质疑，因为大多数人本能地认为，企业家和主管有所不同。但是请注意，我们的研究是针对创新者的，尤其要注意，是创新型企业家，而不是企业家，因为创新型企业家开创的公司给市场提供的价值是独一无二的。研究者通常将开干洗店、抵押贷款公司，甚至是大众汽车和麦当劳的人，和易趣的创始人皮埃尔·奥米迪亚及亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯归为一类，均称其为“企业家”。但是在研究创新型企业家和一般主管有无差异时，这样分类是有问题的。事实上，大多数企业家开创公司时秉持的策略都不是独一无二的，也自然没有破坏性。在所有企业家中，仅有10%～15%的人可以称得上是我们讨论的“创新型企业家”。
我们的研究包括四类创新型企业家：（1）创业型企业家，即我们之前讨论的那一类企业家；（2）企业型企业家，这一类型的企业家会在企业内部创立创新业务；（3）产品型企业家，这一类型的企业家会发明新产品；（4）程序型企业家，这一类型的企业家会开创具有突破性的程序。我们所说的程序发明者，指的是像阿兰·乔治·雷富礼这样的人，他为宝洁公司创设了一系列创新程序，激发了无数新产品的创新。无论何种情况，开发新业务、新产品或新程序的想法都必须是创新者本人的想法。不同类型的创新者有许多共同之处，但是也有许多差异，接下来的章节会为你详细分析这一点。
a 许多针对企业家的研究都得出了这样的结论，如：
“详尽调查后得出的结论往往是：企业家和大型组织的管理者在心理上只有细微差别，或毫无差别。”（L.W. Busenitz and J.B.Barney, “Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations,” Journal of Business venturing 12，1997.）
“成功的企业家和非企业家之间似乎没有可见的个性特征模式差别。”（W.Guth,“Director’s Corner: Research in Entrepreneurship,” The Entrepreneurship Forum , winter 1991.）
“许多研究者尝试寻找企业家和小生意业主或管理者的差别，但无一不无功而返。”（R. H. Brockhaus and P. S. Horwitz，“The Psychology of the Entrepreneur” in The Art and Science of Entrepreneurship , 1986.）
在本书第七章，我们按创新溢价高低排出了最具创新力的公司榜单。意料之中的是，在排名前25位的公司中，有些也上了《商业周刊》的榜单，比如苹果公司、谷歌、亚马逊和宝洁公司。这些公司在过去五年内平均创新溢价高达35%。但是我们也发现，如Salesforce（软件）、直觉外科手术公司（Intuitive Surgical，医疗设备）、印度斯坦利华公司（Hindustan Lever，家用产品）、阿尔斯通公司（Alstom，电气设备）和孟山都公司（Monsanto，化工）也有相似程度的创新溢价。在详细研究这些公司之后，我们发现它们也不乏创新精神。在我们研究了上述自主排出的榜单，并研究了《商业周刊》的创新公司榜单之后，发现了以下几个模式。
我们留意到，与一般的公司相比，这些公司的领导人和创始人更有可能具有创新精神。这些创新领导人的五项发现技能的得分都异乎寻常的高，而正是这五项发现技能组成了创新者的基因（他们的平均发现技能得分在88%，这意味着他们在我们的发现技能测试中的得分高于88%的参与者）。创新型公司几乎无一例外地由创新型领导人掌舵。这句话值得重复一次：创新型公司几乎无一例外地由创新型领导人掌舵。重点是，一家公司若是想要创新，就必须确保高管团队具有创新技能。我们发现，创新型的创始人常常会将自己的行为融入公司。例如，杰夫·贝佐斯很擅长实验，因此他在亚马逊公司建立了许多系统化程序，用以推动他人开展实验。无独有偶，直觉公司（Intuit）的斯科特·库克（Scott Cook）善于观察，因此他鼓励公司内部员工多观察。我们还发现，创新型组织的基因反映的就是创新型个人的基因，这一发现可谓意料之中。换言之，创新型个人系统性地勤于提问、观察、交际和实验，这些行为能够激发新的想法。同样，创新型组织会系统性地开发程序，鼓励员工提问、观察、交际和实验。本书将用专门章节讲述如何在你的组织和团队中植入创新者的基因，以及如何积极地鼓励和支持他人的创新行为。
过去十年，许多研究者出版了针对创新和创造力的著作。其中，有的专注于破坏性创新，如克莱顿·克里斯坦森所著的《创新者的窘境》和《创新者的解答》；有的研究组织和组织领导者如何鼓励和支持创新，如戈文达拉扬（Govindarajan）和特林布尔（Trimble）所著的《战略创新者的十大法则》（ Ten Rules for Strategic Innovators ）、阿兰·乔治·雷富礼和拉姆·查兰（Ram Charan）所著的《游戏规则颠覆者》（ Game Changer ），以及丽塔·麦格拉思（Rita McGrath）和伊恩·麦克米兰（Ian MacMillan）所著的《创业家思维》（ The Entrepreneurial Mindset ）；有的更为专门地研究公司内和跨公司的产品研发和创新程序，如安德鲁·哈格顿（Andrew Hargadon）所著的《突破是如何发生的》（ How Breakthroughs Happen ）和埃里克·冯·希普尔（Eric von Hippel）所著的《创新源》（ The Sources of Innovation ）；有的研究公司内部创新程序中个人的角色，如IDEO（环球创新设计公司）的汤姆·凯利（Tom Kelly）所著的《决定未来的十种人》（ The Ten Faces of Innovation ）和《创新的艺术》（ The Art of Innovation ），以及丹尼尔·平克（Daniel Pink）所著的《全新思维》（ A Whole New Mind ）；此外，还有一些图书研究个人创造力，更确切地说，是关于创造力的理论和研究，如特瑞莎·阿玛比尔（Teresa Amabile）所著的《环境对创意的影响》（ Creativity in Context ）和米哈里·契克森米哈（Mihaly Csikszentmihalyi）所著的《创造力》（ Creativity ）。本书与以上著作不同，因为我们直接针对的是商业情境中的个人创造力，同时，我们的研究基于大量商业创新者的样本，包括一些鼎鼎大名的创新者，如杰夫·贝佐斯（亚马逊）、皮埃尔·奥米迪亚（易趣）、迈克尔·拉扎里迪斯（RIM公司，生产黑莓手机）、戴尔公司的迈克尔·戴尔（Michael Dell）、马克·贝尼奥夫（Salesforce）、全球性互联网电话公司Skype的尼克拉斯·詹斯特罗姆（Niklas Zennström）、斯科特·库克（直觉公司）、贝宝（PayPal）的彼得·泰尔（Peter Thiel）、捷蓝航空（JetBlue）和阿苏尔航空（Azul）的大卫·尼尔曼（David Neeleman）等。本书的宗旨是，解释这些知名人物是如何得出“重要想法”的，并且提炼出一系列步骤供读者效法。我们将详细描述五项技能，任何人都可以通过掌握这五项技能，来提高自己的创造性思维能力。
我们认为，你在阅读《创新者的基因》时，必须将以下三点牢记于心。
第一，运用发现技能并不能保证盈利。综观全书，我们讲述了一些人的故事，这些人显然在创新上很成功。我们关注的是成功的故事，因为成功比失败更吸引人。但是，在我们的500个创新者样本中，只有2/3的人创办的公司或开发的产品称得上是成功的，有许多人并没有成功。创新者培养出了正确的技能——提问、观察、交际和实验，这些技能催生了创新型的公司和产品，但是这些公司和产品并不一定就能盈利。关键在于，要想形成创新的商业想法，我们描述的发现技能是必需的，也是十分关键的，但是仅凭这些技能无法保证你取得成功。
第二，失败（盈利失败）往往是由于你没有注意运用所有的发现技能。根据我们的样本研究，相较盈利不足的创新者，盈利方面较为出色的创新者发现技能的得分更高（即在发现技能上得分更高）。如果说你的某项创新失败了，那也许是因为你没有提出所有的正确问题，没有做出所有的正确观察，没有和数量足够多、范围足够广的人沟通，或是没有进行所有的正确实验。当然，也有可能你做了一切该做的事情，但是一项更新锐的技术脱颖而出，或是其他更聪明的创新者想出了更好的点子。又或者，你并不善于执行想法。或者，有一家已经站稳脚跟的公司模仿了你的发明，而你没有足够的资源与之竞争。许许多多的因素都会导致你的关于新产品或新业务的想法无法吸引市场。但是，你越是能够提出正确的问题，做出正确的观察，通过与正确的人交际引出想法和反馈，并且进行实验，你失败的概率就越小。
第三，我们关注各类创新者和创新型公司，是为了阐明重要的想法或者原则，而不是将它们奉为创新的圭臬。我们研究的创新者中，有的人是“连环创新者”，因为他们长期以来有很多创新，并且未来的创新势头也很强劲。其他创新者是占了天时地利，他们要么做了关键性的观察，要么与掌握有用信息的关键人物进行了交流，或是天意使然，使其某次实验大获成功。这类人一度有过重要的发现，但是他们并不一定有能力或动力（也许是因为已盈利而失去动力）继续产生创新性想法。同样，我们发现创新型公司有时会很快失去创新能力，而一般的公司也可以很快就提高自身的创新能力。在本书第八章中，我们举了苹果公司的例子，1984年乔布斯离开苹果公司之后，苹果公司的创新力（根据创新溢价评估）骤然减弱，但是几年以后，乔布斯重新执掌苹果公司，苹果公司的创新力又猛然增强。在雷富礼加盟宝洁公司之前，宝洁公司已经表现出稳健的创新能力，但是在雷富礼的领导之下，宝洁的创新溢价又上涨了30%。我们想强调的是，个人和公司都不是一成不变的，他们有时也许会辜负我们对他们的厚望。
你可以问问自己：我是否擅长提出创新的商业想法？我是否懂得为我的组织招揽创新型人才？我是否懂得如何通过培训，加强他人的创造力和创新力？面对最后一个问题，有些主管采取的做法是鼓励员工跳出常规思路，但是如何跳出常规思路正是员工（和主管）一直在思考的难题。我们甚至发现，当被问到“如何跳出常规思路”时，有些主管这样回答：“创新。”但是其实“创新”和“跳出常规思路”本是同义，因此这样的回答可谓于事无补。
如果你感觉自己在面对这些问题时束手无策，难以找出可行的解决方案，那么就请继续阅读本书，牢牢掌握五项技能。在下一次面临创新挑战时，这五项技能会为你打开局面。每个领导者都有自己解决不了的难题，都会遇到难以把握的机遇。也许是开发不出新程序，也许是开发不出新产品或新服务，也许是难以为现有业务开发新的商业模型。无论是哪种情况，只要你运用创新者的基因获得了这五项技能，就可以保住工作、保全组织，也许还能保全组织内的所有人。事实上，我们还发现，如果你想进入你所在组织的最高管理层，无论是业务部经理、董事长还是CEO，你都需要具备极强的发现技能。同时，如果你希望自己领导的组织具有切实的创新力，你也必须能够熟练地使用这些技能。
我们希望本书能够给你鼓励，让你重拾年少时的那份好奇。保持好奇可以使人永葆斗志，保证公司长盛不衰。 [2] 试想一下，如果不再开发新程序、新产品或新服务，十年以后，你的公司能有多少竞争力？答案不言自明：你的公司将走入绝境。对公司，甚至是国家的竞争力而言，创新者永远是核心。
本书就像是你在异地时口袋里的地图，为你的创新之旅指明方向。第一部分（第一章到第六章）将解释创新者基因的重要性，以及如何将各个方面的资源整合为适合不同个体的创新方式。我们会详细解释创新者思考的习惯和技巧，落实“非同凡想”这句口号。第一部分将详细解释如何掌握特定的技能，这些技能包括联系、提问、观察、交际和实验，它们都是形成新想法的关键。
第一部分详细描述了创新者的五项发现技能，第二部分（第七章到第十章）将通过展示如何在组织和团队中操作这些技能详述这五块创新基石。第七章列出了我们排的全球公司创新力排行榜，这份榜单的排名依据是各公司的创新溢价，即根据投资者对各公司未来创新的预期算出的市值溢价。我们同时给出了一个框架，用来了解创新者的基因是如何在世界顶级创新团队和组织中运作的。我们称这个框架为3P框架，因为它囊括了人才（People）、程序（Process）和宗旨（Philosophy）。这三点是顶级创新组织或团队的三块基石，其核心是发现能力。第八章专注于研究人才，这章将描述创新型组织如何通过积极雇用、鼓励和奖励善于发现的人才，同时有效地安排善于执行的人才与创新者搭档，从而产出最大化效果。第九章将展示团队和公司的创新程序，这些程序反映了破坏型创新者的五项发现技能。换言之，创新型的公司会使用这些程序，从而鼓励甚至是要求员工进行联系、提问、观察、交际和实验。第十章专注于研究指导创新型团队和组织创新行为的根本宗旨。这些宗旨不仅指导着破坏性创新，还深深地融入了公司，给予了员工创新的勇气。最后，如果你想了解如何培养自己、团队甚至是后辈（你认识的年轻人），你可以阅读附录C。使用我们的指导程序，你的创新能力将更上一层楼。
我们很高兴你决定开始，或是继续你的创新之旅。曾经有许多人表示，在领会了本书中的想法之后，他们极大地提升了自身的创新技能。他们不断地通过现身说法证实，这趟创新之旅确实是不虚此行。我们相信，只要你读完本书，掌握了破坏性创新的技能，你会有同样的感受。
[1] Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, and Clayton Christensen,“Entrepreneur Behaviors, Opportunity Recognition, and the Origins of Innovative Ventures,” Strategic Entrepreneurship Journal 2 (2008): 317-338.
[2] Todd Kashdan, Curious?: Discover the Missing Ingredient to a Fulfilling Life (New York: Harper Collins, 2009).