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先期工业为主的企业组织形式通常是垂直一体化的树形结构。由树干出发，干上开枝，枝上结叶，叶上生脉。一个庞大而有序的组织管理起所有的事务，部门和部门之间、人和人之间都有的错综复杂的关系。我的儿童时代就是在这样的大院里度过的。从生产的一厂、二厂、三厂，到子弟教育的幼儿园、小学和中学，从菜市场到理发店，完全可以不出大院就能满足你生活中的几乎所有需求。在这样的国营单位大院里，生产和生活所需的各个方面，组织全都包了，单位都给解决。这样的结构具有策略上的优势。当资源有限的时候，它可以非常有效地调动资源来实现特定的目标。汇聚优势资源，多快好省地打好攻坚战。这样的组织形式在历史上一度非常有效，屡屡能够集中力量办大事，毕其功于一役。然而当整体够大够复杂的时候，它本身也是要消耗资源的。
英国有个谚语的大概意思是，在一个官僚体系中，每个人都会制定自己的一套官僚标准。道理很简单，每个人都要证明自己的岗位具有存在的必要性。他会让自己的工作满额，甚至超额，这样他就会再找一个帮手，继续把工作的额度填满。这是一个不断放大的正反馈过程，系统会因为复杂而变得越来越复杂。每个人都不会让自己看起来是多余的，从而会制定更复杂的规则使工作量超额。依据“信息论之父”克劳德·E.香农（Claude E. Shannon）的定律，信息处理是一个物理过程，每次信息交换都会消耗物理资源。在如此精密而复杂的官僚体系里，每一次沟通都需要成本。为了信息传递准确且执行无误，体系的资源消耗是巨大的。这种消耗会随着体系层级或网络结构复杂程度的变化而成几何级数增加。
在资源总量有限的情况下，体系本身的维系需要消耗大量资源，于是只能减少每个参与组织的个体的资源分配。在封闭体系内，这实际上是不需要担心的。在质量方面无须计较的前提下，生活中的所有物质需求都可以得到满足。人类有一种神奇的力量，当“精神愉悦”可以得到培养的时候，尤其是很多人在一起培养的时候，人就会被群情裹挟，会忽略物质的享受，会不计回报做出牺牲。然而面对个体觉醒，这样的组织将面临新的巨大的挑战。每个个体在强调自己的个人价值时，个人与组织在利益分配上形成对立，个人有可能获得的那部分被庞大的组织本身消耗掉了。
作为对比，我们以硅谷为例。这个加州大学伯克利分校和斯坦福大学之间的狭长谷地，在过去几十年创造了一种新的文化：创业，再创业。通常情况是，这两个大学的教授和学生，依靠自己的科研成果或想法，成立一家小公司。公司一开始不需要很大，在自己家里、车库里、办公楼的一间小屋子里，几个志同道合的朋友，一个高科技公司就这么成立了。经营这样的公司，与传统人海战术的管理形式有很大的不同，因为高科技公司里的研发人员个人能力强、个性突出，整齐划一的大集体管理形式往往束缚了创造力和主动性。区别于制造型大企业的经营管理模式，高科技企业的管理变得非常精细，精细到每个人。员工的个人权利和个性需要受到最大程度的尊重，创造力和工作热情都会受到极大的鼓励。除了为研发人员提供足够的自由度和空间外，企业还建立了完善的股权激励机制，让雇主和员工之间从单纯的雇用与被雇用关系，变成稳固的伙伴关系，从而双方的经济利益也联结在一起，员工的长远利益与公司相同，员工今天的努力就能变为明天更大的财富。这些小公司在做大之后，往往会引入职业经理人作为公司的高管，使得公司的运营和管理更为系统化和专业化。管理企业，不再只是一种行政上的事务，转而成为一门独立的技能，管理者也成为员工中的一个，不再是高高在上的“管理”者，而是服务于研发和生产的协调者。这是后工业化时代公司经营的典型模式，劳资矛盾逐渐淡化，员工成为公司的所有者和执行者。后工业化时代，以硅谷为代表的高科技产业区内的公司一般有四个特点：高科技为原动力；公司人数少，但资本规模大，管理个性化；广泛聘用职业经理人，管理专业化；具有完善的股权激励机制。
后工业化时代里的个体觉醒大潮无法逆转。信息所带来的开放，就像潘多拉的盒子一样，打开了，就永远没法再关上。这使得继续维持树形结构体系的成本大幅度上升。除了组织形式本身所消耗的，同样需要照顾到组织内部个体的利益。从这个角度来说，中国东北地区的经济衰退，与当地占经济主要组成部分的大型企业组织本身的结构缺陷不无关联。年轻人不会再像老一代人那样仅仅受到奉献精神所鼓舞而做出牺牲。个人价值可以以多种方式来实现。于是每年就会有上百万的年轻人离开东北，庞大而繁杂的组织在新的环境下难以维系。人口的持续流失，不仅让旧的工业生态系统难以维系，也破坏了新技术得以新生和落地的基础。
后工业化社会的企业组织形式越来越趋向于另一种模式：章鱼结构。在这个地球上，与人的神经网络结构最不相似的高智商动物，便是章鱼。章鱼可以被看作强单元的弱组织集团。每个单元既可以独立处理问题，又可以通过简单的神经网络相互联系，对环境做出集体反应。在这个系统里，大脑作为中枢系统并不需要太发达。在每个肢体和感官的节点上，信息已经做了最大可能的处理，这样一来，传递信息的网络就会简单很多。由此，可以类比现代复杂生产的另一种组织形式，在此以波音为例。
一架波音747客机，有600多万个零件，这些零件来自全球4万多个供应商。波音自己并不做零件，只做生产交易的组织者和标准制定者，与供应商之间通过商业契约来形成协作。这样做的好处是结构简单，组织对资源的消耗减少。节省下来的资源会留存在参与这个庞大分工的各个分支组织里。这样的分支组织通常不需要太大，大的时候一样会细分下去，成为小而独立的分支组织。在这些细分组织里，通常几十人或一两百人为波音生产某一零件。
整个体系通过交易形成了市场化的配置，层级减少很多，原本消耗在结构上的资源就可以留存在细分组织内部。在组织内部工作的个人便因此获得了丰厚的报酬，能够长时间留在同一组织里工作，对技艺进行更深入的研究，从而做出更好的产品。这就形成了我们所说的欧洲众多小而美的工业企业。在技术要求相对稳定的情况下，这样的组织形式会有天然的稳定性和可靠性，尤其是在需要整体协作的复杂的先进制造业中。当然，这样的组织也会有其自身的缺陷。
小而美的制造企业指的是人数规模较少，但利润相对较高的制造企业，它们是后工业化社会的基本组织单元。这些企业在欧美等发达国家大量存在，它们是先进工业制造业中主要技术和配件的提供商，作为基础支撑着整个高端工业制造。先进工业制造业指的不是生产拉链、裤子、鞋、钢铁或煤炭等、供应链相对简单的先期工业企业，它往往需要大量供应商的复杂协作。
先进制造业的产品生产需要复杂的开发流程管理和供应商的全方位配合，是一个集体创造的过程。大型企业无法保证面面俱到，既要保证质量，又要保证数量，即使可以安排整个完整的供应链或者复杂生产的流程，也无法保证每个环节都万无一失。大企业在现代工业产品的分工中多数时候都扮演着生产组织者和质量控制者的角色。小而美的企业相比大企业而言人数少很多，便于管理和运营。尤其是对于掌握特殊技能的工程师和设计师来说，在这些小而美的企业中，他们能通过扮演重要的角色实现个人价值，能对客户的需求提供更加完善和细致的服务。他们在细分的市场和产品服务上具有核心竞争力。随着工业4.0的深化，这类小而美的企业会越来越多，成为工业生产中的主要组成部分。
但小而美的企业要从事生产制造活动，同样会面临其他的挑战。例如，生产设施的升级改造所需要的技术一般都很复杂，创新周期拖长就会导致企业对资金的需求大大提高。这些小而美的中小型企业，尤其是那些技术门槛较高的企业都有一些很独特的技术优势。这些企业会担心竞争者抄袭它们的技术，同一领域的新创企业甚至巨头企业都想要占据先发优势。在这种情况下，保护知识产权对新创企业来说至关重要。新创企业在把创新从构想转变为原型机，再到规模生产，最后到产品销售的整个过程中，要不断地做出很多重要的决定。每一步都存在新技术开发中会遇到的风险。
从企业合作以实现技术共享的角度来说，新创企业和现有企业究竟是合作还是竞争，通常会是个困难的决定：新技术是否容易被模仿，怎样在与其他资源互补性企业在生产、营销和市场推广等方面进行合作的同时保障技术的所有权。新创企业需要的很多互补资源通常会在同一行业的大企业手里，这些大企业会有侵占新创企业的创新技术的动机。这样一来，新创企业就处于一个两难的境地，要使创新实现最高的生产效率，就必须向大企业透露很多产品细节，但同时又担心透露太多会对自己的知识产权造成威胁。因为大企业既可能会成为它们的合作方，也可能会成为竞争对手。如果新创企业善于开发，大企业可以充分发挥其互补资源的优势，新创企业和现有企业合作的好处就大于竞争。新创企业通常是在探索发现阶段和开发生产阶段寻找互补资源。它们必须辨别出哪些资源是一般资源，是可以取代的资源，哪些资源是对它们特别有帮助、能够为它们提供竞争优势的关键资源。对外合作开发中的每一步都存在风险。
组织形式上，后工业化的地区也会具有不同于先期工业时代的企业组织形式。章鱼结构成了这一阶段的主流形式，但章鱼结构的组织形式同样会面临因结构而导致的缺陷。当技术进步需要提升工艺水平的时候，参与章鱼结构的组织本身就会面临困难：它们缺乏可调动的资源来从事深入的研发。在这个时候，树形结构的大型组织反而会更有优势，组织越大，这种优势就会越明显。研发的费用可以从各处调配出来，大家勒勒腰带就有了。对于小而美的企业而言，这样的资源却并不容易获得。
面对技术变革，树形组织也有其自身的挑战。当组织内部的部门即使经过大量的研发投入也不能满足新的生产要求的时候，实际的困难就发生了。是继续投入研发还是壮士断腕向外寻找资源？组织内部的研发单位或者分支机构是亲儿子，是不可以说甩掉就甩掉的，外部的资源即使有也会跟内部形成竞争而很难获得公平。解决办法往往就是，大型组织动用集体资源，把外部的技术买断，交给内部的生产单元，来增加内部的技术能力。事实上，这样做的成本是很高的，因为除了买断的交易成本之外，后续而来的是组织的进一步扩大，基于树形结构的运营成本就会进一步增加。
这个时候，章鱼结构的好处就是，供应商之间是交易形成的合同。当一部分零件的使用寿命从8年上升到10年，其余剩下的供应商们也不得不提高零件的使用寿命，被裹挟着进行技术革新。如果工艺和技术不再能满足新的需求，就可以解除交易，寻找新的合作伙伴，这样一来，大组织的成本往往就会低很多。但这终究不是一个好的解决之道，尤其是对于复杂的先进制造业而言，例如波音。这些企业与供应商之间的联系除了产品质量和合同之外，还有长期合作形成的认证和供应稳定之间的联系，替换一个供应商所付出的代价有时反而会非常高。
随着工业4.0的来临，尤其是数字化设计的推波助澜，技术革新的速度越来越快，难以避免，这对树形组织和章鱼结构这两种组织形式都提出了深刻的挑战，躲不开，逃不掉。