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首先，提高人才密度……
20世纪90年代，那时的我喜欢从街上的百视达门店租借录像带。我每次只租两三盘，这样就能在短时间内看完并归还，否则就得交纳逾期费。有一天，我挪动了一下餐桌上的一堆文件，无意中发现居然有一盘录像带忘记了归还，已经逾期几周了。我拿去归还时，店员告诉我需要额外支付40美元的逾期费。当时我觉得自己真是糊涂！
这件事也引发了我的思考：百视达大部分的利润都来自逾期费，而这种赚糊涂钱的商业模式是无法留住顾客的。那么，是否有另一种商业模式能够使客户既能享受在家看电影的愉悦，又不会因忘记归还而承担高昂的费用呢？
1997年初，我创办的纯软件公司被收购。于是，我和马克·伦道夫开始考虑推出影片邮寄业务。亚马逊因线上销售图书而取得成功，那么影片呢？我们先是考虑让客户通过我们的网站进行租赁，然后再邮寄归还，后来我们发现，存储影片的录像带光邮寄成本就要4美元，运营成本过高，市场空间很小。所以，我们否定了这一想法。又有朋友告诉我，现在新出了一种名叫DVD的存储介质，秋后便能投入使用。他解释说：“DVD就和CD碟片一样，但可以存储电影。”于是，我赶紧跑到邮局，给我自己寄了几张CD碟片（因为当时我还找不到DVD），而每张碟片的邮费仅为32美分，比录像带的邮费低得多。之后，我便回到位于圣克鲁兹的住处，焦急地等待着。两天以后，这些碟片完好无损地送到了我的手中。
1997年8月，我和马克共同创办了网飞公司。1998年5月，网飞正式上线运营，成为全球首家在线DVD租赁服务商。当时我们有30名员工，925部电影，几乎涵盖了那时DVD的所有目录，马克是公司第一任首席执行官。1999年，我接任公司首席执行官一职，马克继续在公司高层做行政管理工作。
到2001年初，公司客户量已增至40万，员工数量达到120名，我也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题，尽量不对员工施加过多的管控。尽管如此，公司营造的工作环境也不是尽善尽美的。好在我们一直都在不断地发展，业务还不错，员工们干得也比较出色。
2001年春，突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的第一个泡沫破裂了，大量的互联网公司破产倒闭，所有的风投公司也停止了投资。我们一下子变得捉襟见肘，甚至难以维持公司的正常运转，盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气，士气日渐消沉。我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。
我与马克以及帕蒂·麦科德（Patty McCord）一起考量了每个员工对于公司的价值。帕蒂是随我一起从纯软件公司过来的，现在是公司的首席人力资源官。很明显，我们的员工都在各自的岗位上为公司尽职尽责。因此，我们只好把所有员工分为两组：继续雇用表现更为优异的80名员工，而其余40名相对逊色的员工将不得不离职。毫无疑问，具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选。但现在的问题是，许多人都只是在某一方面表现得很好：一些人与同事相处极好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人则是工作狂，但缺乏判断力，需要有人引导；同时还存在一小部分人，他们天资卓越，行动力也很强，但是牢骚不断，也很容易产生悲观情绪。他们中大部分人必须离开，但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。
在裁员的前几天，我的妻子注意到我格外紧张，事实也的确如此。我担心公司的士气会因此一落千丈。我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。这一点势必让所有人心生不满。更糟糕的是，留下来的人还必须完成离职者交接的工作，增加的工作量也会使他们倍感痛苦。现在资金已经很紧张了，士气再持续低迷下去，我们还能撑得住吗？
裁员公示的那一天终究还是到来了。和我想的一样，那真是糟糕透顶的一天。被解雇的人哭着吵着，用力摔门，带着沮丧大嚷大叫。到了中午的时候，离职员工的吵闹声终于平息了，我静静地等待着下半场的暴风雨——留下来的员工将表达他们的反对和抗议……然而，尽管有人流下了眼泪，悲伤的气氛笼罩着办公室，但所有人都表现得很平静，一切都是静悄悄的。接下来的几周，不知道是出于什么原因，公司的氛围突然来了一个很大的转变。虽然我们公司靠着削减成本才得以生存，有三分之一的员工刚刚被迫离开，但剩下的员工却个个充满激情与活力，还颇有创意和想法。
几个月之后便到了年末。那年圣诞节，DVD播放机很受欢迎。到了2002年初，我们的DVD邮寄订阅业务再次迅速增长。突然间，我们的工作量大大增加，但我们的员工却比以前少了1/3。让我万万没想到的是，这80名员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工作。他们工作时间延长了，但所有人都激情满满。当然，激动的不仅仅是员工。我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。那段时间，我每天都开车接帕蒂一同上班。每次我把车停在她家门口的时候，她都会笑着跳上车，一个劲儿地问我：“里德，这究竟是怎么回事？这是着魔了吗，跟谈恋爱一样，还是有什么搞不懂的化学玩意儿？不会一阵风就过去了吧？”
帕蒂一语中的。我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。
我并不想裁员。幸运的是，从那之后，我们再没有必要做大规模裁员这类事情了。也就是在2001年那次裁员之后，我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变，这就是我的“通往大马士革之路”
。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。正是我们的这些经验和教训引领着网飞走向成功。
在我向读者介绍我们的这些经验教训之前，我想我应该适当地介绍一下帕蒂，因为在网飞过去十多年的发展中，她扮演了举足轻重的角色。如今，她的门徒杰西卡·尼尔（Jessica Neal）又成了公司人力资源部的负责人。我第一次见到帕蒂是在纯软件公司。那是1994年，帕蒂突然打电话到办公室，请求跟首席执行官谈一谈。我妹妹那段时间负责接听电话，便把电话接了进来。帕蒂是在得克萨斯州长大的，从她的说话方式我可以隐约听出来。她说自己当时正在太阳微系统公司的人力资源部工作，想来纯软件公司做人力资源管理。我便请她过来喝杯咖啡聊一聊。
在会谈的前半段，我压根儿不明白帕蒂在说些什么。我让她告诉我她在人力资源管理方面的理念，她回答说：“我认为，个人对企业的贡献与个人的追求不能混为一谈。我负责人力资源的管理，而您是首席执行官，我希望能够与您合作，一起提升我们领导层的情商，提升员工的参与度。”听她说完，我感觉一头雾水，仿佛自己年幼无知，毫无经验。我说：“你们做人力资源的就是这样讲话的吗？我一个字也听不懂。如果你还想跟我们一起工作的话，就别再说这些东西了。”
帕蒂直接跟我说，她觉得自己受到了侮辱。那晚回家之后，她丈夫问她会面的情况，她告诉丈夫：“不怎么样，我跟首席执行官吵了一架。”但是，她能明确地告诉我她对我的真实看法，这让我很是欣赏，所以我给了她这份工作。也就是从那以后，我们开启了这段纯粹而持久的友谊，即使在她离开网飞之后，这份友谊也一直保持着。我们能成为挚友，在一定程度上可能正因为我们是不同类型的人：我是搞数学和软件出身的，而她是人类行为专家，还很会讲故事。在对待团队的问题上，我看到的是将人员和讨论联系在一起的数字以及运算法则，而她看到的则是我看不见的情感与微妙的人际反应。在纯软件公司1997年被收购以前，帕蒂一直和我一起工作；随后，她又加入了早期的网飞公司。
2001年裁员后，我和帕蒂四处奔走，试图弄清楚我们的工作氛围为什么会飞速好转，以及我们怎样才能将这种积极的正能量保持下去。我们逐渐意识到，在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。
每位员工都有一定的才干。在我们最初的120名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。裁员后，我们只剩下80名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。
我们得知，在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。
我们的员工都在相互学习，团队也在高效运作。这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。我们发现，周围全是优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。
最重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。今天，公司拥有7 000名员工，但和当时只有80名员工一样，我依然有这样的感受。
事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：
·消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。
·团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。
·强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。
·排挤其他追求卓越的员工。
·向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。
对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。
从2001年的裁员事件中，里德发现：工作表现无论好与坏，都是具有感染力的。如果你表现平平，可能会影响到很多本可以表现出色的人，导致他们也无心进取。如果你的团队成员个个表现出色，那他们也会相互激励，从而推动彼此取得更大的成就。
澳大利亚新南威尔士大学的威尔·菲尔普斯（Will Felps）教授进行了一项有趣的研究，证明工作状态确实具有感染力。他创建了若干个团队，每个团队由四名大学生组成。他要求每个团队在45分钟内完成一项管理任务，表现最好的团队将获得100美元的奖励。
学生们不知道的是，有些团队中专门有人扮演这样的一些角色：“懒惰者”，他会开小差，并且将脚翘在桌子上发短信；“狂傲不羁者”，他会带着讽刺腔调说些“你在开玩笑吗”或者“看得出，你以前根本没听过商务课”之类的话；还有“沮丧的悲观主义者”，看起来像是他的猫刚刚死掉似的，总抱怨任务不可能完成，对团队能否成功表示怀疑，有时会将头垂在桌子上。在这一过程中，扮演者并没有向其他团队成员暗示自己的特殊身份。
菲尔普斯首次发现，即使其他团队成员都很有才干，也很聪明，但一个人的不良行为会降低整个团队的效率。在长达一个月的多次试验中，拥有“糟糕者”的小组比其他小组差了30%~40%。
这些发现与数十年前的研究结果相去甚远。当时的研究表明，团队成员都会自觉遵循集体的价值观和共同规范。而菲尔普斯的研究却表明，即使组队的时间只有45分钟，一个人的行为也能迅速地传染给其他成员。正如菲尔普斯所说的那样：“团队中其他成员也会受到他的感染，这一事实的确让人感到惊讶。”如果扮演者是一个懒惰者的形象，那其他成员也会对该项目失去兴趣，最终，大家都会觉得这项任务并不重要。如果扮演者是一个狂傲不羁的形象，那么小组中的其他人也跟着犯浑：言语粗暴，互相侮辱。如果扮演者是一个沮丧的悲观主义者形象，结局是最悲惨的。菲尔普斯说：“其中一个小组的视频给我留下了深刻的印象。刚开始的时候，所有成员都坐得笔直，充满活力，对这项具有挑战性的任务都是一副跃跃欲试的样子，但到最后，他们都低垂着脑袋，瘫坐在椅子上。”
我从2001年裁员中学到的东西，在菲尔普斯这里有了一个完美的诠释。如果你的团队中有几名成员表现平平，那么团队的力量可能就会分散，从而拉低整个团队的绩效水平。
对于这种行为上的感染力，我们很多人都应该有切身体会。我12岁那年便有这样一次经历。
我1960年出生于马萨诸塞州。我从小非常普通，没有特别的才华和出众的能力。在我读三年级的时候，我们一家搬到了华盛顿。刚开始的时候一切都很好，我也结识了一大帮新朋友，但到了六七年级的时候，有一个叫卡尔文的男孩开始在操场上挑动大家斗殴。问题的关键并不是我们受到了霸凌或者欺负，而是这个本来并不那么引人注目的孩子，却给我们带来了一种新的行为模式，让我们都受到了他的影响，并且也开始采用相同的方式去对付其他人。我并不想卷入其中，但不去又会深感耻辱，这种感觉比参与斗殴更糟糕。一场斗殴的输赢，对我们似乎真的很重要。如果没有卡尔文，我们在一起玩耍和相处的方式会好得多。所以，当父亲告诉我要回到马萨诸塞时，我都有一种迫不及待的感觉。
2001年裁员之后，我们意识到，此前正是一少部分人，在网飞公司营造了不良的工作氛围，许多人的工作在细节方面做得并不好，这实际上向他人表明，表现平平也是可以的。这样便导致了公司整体水平的下降。
2002年，我和帕蒂在对工作环境有了全新的认识之后，便制订了新的计划。我们的首要目标就是尽一切可能保持裁员后的人才密度，以及良好的工作环境和氛围。我们将聘用最优秀的员工，并开出市场上最优厚的薪酬。我们将对公司的管理人员进行培训，使其能够拿出勇气和魄力，按照公司标准，开掉那些表现欠佳的员工。我也开始专注于公司的人员配备，包括从高层管理人员到底层的接待员，从而将一个高效、合作的团队推向市场。
这是为整个网飞传奇打下基础的最关键的一点。
构建一个高效且具有创造力的工作环境，离不开出色的员工。他们背景不同，看问题的角度各异，但他们有着共同的特点，那就是：具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。你必须首先确保这一关键点落实到位，否则其他原则都没有意义。
·作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
·优秀的员工能完成大量重要的工作，而且极富创造力和工作热情。
·团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响。
当你淘汰了表现欠佳的员工，提高了人才密度之后，就可以着手引入坦诚的企业文化。
这将是第二章探讨的内容。