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2000年初，我和马克·伦道夫（Marc Randolph）来到位于得克萨斯州达拉斯的文艺复兴大厦，走进27楼一间巨大的会议室。这里是百视达公司的总部。我悄声对马克说：“百视达的规模是我们的1 000倍。”百视达是一家拥有60亿美元资产的大公司，主要从事家庭影视娱乐业务，在世界各地拥有近9 000家租赁门店。
百视达的首席执行官约翰·安蒂奥科（John Antioco）被誉为资深的战略分析师。他认为，如今无处不在且发展迅猛的互联网将会颠覆整个影视租赁行业。这位首席执行官蓄着山羊胡子，穿着一身名贵的西服，面带微笑地接见了我们，表情看上去十分轻松。
相比之下，我就显得很紧张了。我和马克一起经营着一家成立才两年的小公司，通过公司网站出租DVD光碟。我们有100名员工，订阅量只有30万，而且发展还很不平稳，仅仅去年一年就亏损了5 700万美元。所以，我们很希望与百视达达成合作协议。几个月的努力，就为了得到安蒂奥科先生给予我们的肯定答复。
我们围着一张巨大的玻璃桌子坐了下来。闲聊几分钟后，我和马克就开始介绍我们的合作提议。我们提出让百视达收购网飞，然后由我们来开发和运营Blockbuster.com网站，从事在线视频业务。安蒂奥科仔细地听着，频频点头。接下来他问道：“如果百视达收购网飞，需要多少费用呢？”我们回答说5 000万美元。听到这个价格，他断然拒绝了。我和马克只得失望地离开了百视达。
那天晚上，我躺在床上闭着双眼，脑海里闪现出这样一幅景象：整个百视达6万名员工都认为我们的这个提议十分荒谬，对我们嘲笑不已。当然，安蒂奥科也不为我们的提议所动。像百视达这样的家庭影视巨头、行业领军品牌，拥有上百万的客户和巨额的营业收入，还有一位才华横溢的首席执行官，为什么要对像网飞这样刚刚起步、发展也不稳定的小公司感兴趣呢？如果我们自己都做不好，他们又能起什么作用呢？
世界在不断地改变，我们的公司也慢慢站稳了脚跟，而且得到发展和壮大。2002年，距那次会面又过去了两年，网飞上市了。虽然我们取得了长足发展，但百视达当时的规模依然是我们的100倍，它的市值为50亿美元，我们仅为5 000万美元。此外，百视达归维亚康姆（Viacom）所有，而维亚康姆是当时世界上最具价值的媒体公司。然而沧海桑田，时移世易，2010年，百视达宣布破产，到2019年，仅在俄勒冈州的本德市还有最后一家影视租赁门店。百视达从DVD租赁到流媒体的转型失败了。
但对于网飞，2019年却是可圈可点的一年。我们的电影《罗马》（ Roma ）获得了奥斯卡最佳影片提名，并获得了三项奥斯卡大奖，这是导演阿方索·卡隆一项了不起的成就，同时也凸显了网飞向成熟娱乐公司的转变。十多年来，我们不仅成功实现了从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型，在190个国家拥有了超过1.67亿的订阅量，还跻身全球性大型媒体公司行列，有实力制作自己的电视节目和电影。我们有幸能与全球最有才华的创作者合作，其中就包括了珊达·瑞姆斯、科恩兄弟，以及马丁·斯科塞斯。网飞把握住了时机，实现了突破，为观众带来了精彩的节目和影视欣赏的全新体验，让人们的生活得到了极大丰富。
经常有人问我：“这一切是怎么做到的呢？为什么网飞能不断适应发展，而百视达却不能呢？”我们去达拉斯的时候，百视达还占据着绝对优势。他们拥有自己的品牌，影响力巨大，资源丰富，前途无可限量，他们完全不费吹灰之力就可以碾轧我们。
当时甚至连我自己都没有意识到，我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。这使得我们能够不断地成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。
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百视达并不是一个特例。当产业转型时，绝大多数公司都会遭遇经营惨淡的情况。柯达未能从胶卷摄影转变为数码摄影，诺基亚未能从翻盖手机发展成智能手机，美国在线也未能从拨号互联网转型至宽带业务。我自己第一次创业成立的纯软件公司（Pure Software）也没有能够适应行业的变化，因为我们当时的企业文化缺乏创新性和灵活性。
纯软件公司是我在1991年创办的。起初，我们的企业文化很不错。公司当时只有十几个人，也做出了一些新东西，比如，有一套用于复杂软件系统的调试工具就曾风靡一时。像许多小型创业型公司一样，我们的行为几乎不受任何规矩和制度的约束。如果我们的营销人员想要在餐厅里工作，那是完全没问题的，不需要得到管理层的许可，因为他们在那里可以很方便地给自己倒一碗幸运麦片，这样“有助于思考”。碰上欧迪办公用品搞特价销售，我们的设备负责人想为我们的员工购买14把豹纹办公椅，她也不必填写采购订单或者获得首席财务官的批准。
纯软件发展壮大以后，我们雇用了一批新员工，其中有些人犯了一些愚蠢的错误，这让公司蒙受了不小的损失。每次遇到这种情况，我都会制定一项新的规定来防止错误的再度发生。例如有一次，我们的销售人员马修到华盛顿去拜访一位潜在的客户。客户住在五星级的威拉德洲际酒店，于是马修也住在了那里，一晚700美元。我知道以后很是无语，于是让我们的人事部门拟订了一份差旅报销的规章制度，明确了员工在机票、餐饮和酒店住宿方面可以报销的金额，并规定超出标准须经管理层批准。
我们的会计希拉有一条黑色的狮子狗，她有时会把它带到办公室里来。有一天，我发现这条狗把会议室的地毯咬了一个大洞，更换那块地毯花了不少钱。于是，我又制定了一项新规：没有人力资源部门的特别许可，工作期间禁止带狗进入公司。
规定和管理流程成了我们工作的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息，于是他们便离职去了别处。看到他们离开，我很难过，但那时我相信这就是公司成长的过程。
后来，公司出现了两个新的情况。第一个情况，是我们的创新跟不上节奏。我们的效率越来越高，但创造力却越来越弱。为了发展，我们不得不收购其他拥有创新产品的公司。这就导致业务越来越复杂，规则和流程也越来越多。
第二个情况，是软件行业从C++语言转变为了Java语言。为了生存，我们也亟待做出改变。但是，我们选择并培养的员工已经习惯了遵照流程做事，缺乏创新思维，也没能快速转型。所以，我们无法适应发展，最终在1997年将公司卖给了最大的竞争对手。
接下来，我们便创办了网飞，我希望公司有更大的灵活性，员工有更多的自由和创新意识，而不是一味地防范错误和遵守规则。但我也知道，随着公司的发展，如果没有相关的规则和流程，公司就可能会陷入混乱。
经过多年的反复实践、试错，以及不断的改进，我们最后终于找到了行之有效的办法。如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。但是，要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面得到提升：
第一，提高人才密度。
在大多数公司，规则和控制流程针对的都是那些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工。但如果你规避或者剔除掉这样一些人，你就完全不需要那些规则。如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。
第二，提高坦诚度。
有才华的人身上有很多东西值得学习。但在一般情况下，讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈，从而影响绩效水平的提升。如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。
在此基础上，须做好一道减法——减少管控。
首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”，同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。
最重要的是，一旦你着力营造这样的文化氛围，企业管理便进入了一个良性循环。取消管控将构建一种“自由与责任”（Freedom &Responsibility，简称F&R）的文化氛围，这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。这种文化会吸引很多顶尖的人才，同时又将管控的程度降至最低。实现了这一切，就能让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。当然，这一切并不是一蹴而就的。
当然，作为一种尝试，我们既有成功的方面，也有失败之处。网飞的生活，和寻常的生活一样，比上面这张龙卷风示例图所展示的更复杂一些。这正是我要请公司外部的人来研究我们的文化，并和我一起写这本书的原因。我想让一位公正的专家走进我们公司，近距离观察我们的企业文化，研究我们的文化是如何一天天发展起来的。
我想到了艾琳·迈耶，我刚刚读完她写的《文化地图》（ The Culture Map ）。艾琳是巴黎欧洲工商管理学院（INSEAD）的教授，最近被Thinkers 50（全球管理思想家排行榜）评为全球最具影响力的管理思想家之一。她经常在《哈佛商业评论》上发表关于工作环境文化差异的研究，我从她的著作中得知，她也曾是赴南部非洲任教的“和平队”志愿者，比我早了10年。于是，我便主动联系了她，本书应运而生。
在本书中，我们将按照网飞发现这些节点的顺序，一章一章地将其串联起来。
本书的前面九章内容分为三个部分，探讨了这三个步骤的实施办法，每一部分都分别呈现出这三个步骤演进的一个周期。第十章讲述了网飞的企业文化与其他国家的文化融合时遇到的一些情况，这种融合十分有趣，但同时也是全新的挑战。
我们将看到这些节点在网飞的工作环境中是如何发挥作用的：我们也可以看一看，自己能从中学到些什么，能否运用到你的企业中，从而创建自己特有的、富于自由与责任的企业文化。