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你同意下面这些做法吗？
“末位淘汰制是我们最为排斥的规定。”
“只是做得称职的员工也得拿钱走人，我们要为这些岗位招聘明星员工。”
“按市场最高价支付工资，不要搞绩效奖金。”
“我从不关注员工的工作时长，考核员工也不是看他是否在努力工作。”
“永远保持坦诚。身为领导者，不能让你的下属对你的决策感到不解和诧异。”
可能大部分人都不会同意这些做法。但这些原则却是网飞公司大力提倡的。他们为什么会这么做？理解网飞公司这些选择的内在逻辑，对于我们应对智能商业时代的组织挑战有很大的启发，这正是本书的价值所在。
创立于1997年的网飞，如今市值超2000亿美元，和迪士尼公司并驾齐驱。这样惊人的成功源于公司独特的文化。网飞在融合硅谷的科技创新和好莱坞的创意过程中，形成了自己独树一帜的组织理念和企业文化。虽然网飞的企业文化早已名声在外，但争议也很大。《不拘一格》给我们带来了惊喜。这本网飞创始人和管理学教授合著的书，非常系统地讲清楚了网飞到底是怎么运作的。我认为，由于未来组织最重要的挑战就是充分发挥员工的创造力，网飞看似异类的理念很可能就是未来组织的主流，网飞就是未来组织的样本。因而，理解网飞文化的底层逻辑对于打造未来组织有重要的借鉴意义。
网飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。必须理解，这样的文化建立在一个非常重要的基础上：创造力需要自由，但自由又不能被滥用。所以网飞只招“成年人”，即那些理解自由意味着更大责任的人。网飞文化落地有三个抓手：提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控。书中的前九章严谨地阐述了这三者是怎么互相促进，并通过三个阶段螺旋式提升的。“一旦你提高了人才密度，你就可以放心地提出坦诚的问题；然后，你才可以逐步取消管控员工的种种规则。”放在这样一个完整而自洽的体系内，才能理解以上那几个网飞看似反常的原则。
正因为网飞所有方法都是非常自洽、环环相扣的，读者必须深入理解这些想法背后的理念和价值观，不能只是学习其中几个你看起来觉得很棒的做法，不然很有可能南辕北辙。例如，“如今，完整的差旅和开支政策只有短短的六个字：网飞利益至上”。这样只提供简单原则的方式，看起来容易，实际上对管理提出了更高的要求：需要更多时间的交流，更好的表率，以及类似“情景设定”这样的管理创新。再比如，“这种分散决策的模式已经成为我们企业文化的基础”。但前提是公司有高人才密度和高透明度，不然很可能适得其反。
这本书写得非常精炼，很多段落都值得反复咀嚼，深思。例如：
“构建一个高效且具有创造力的工作环境，离不开出色的员工。他们……具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。”
“尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来加以控制，不仅会打击员工的积极性，还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。”
“你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的选择。”
“对于我们的员工来说，透明度代表我们相信员工能够认真负责地对待工作。我们对他们的信任又会增强他们的归属感、使命感和责任感。”
“自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。
“当老板放弃‘决策审批者’这一身份时，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。”
……
网飞的做法和“自组织”的理念是相通的。我认为，随着机器智能对于人的常规脑力劳动的逐步取代，人的价值将越来越建立在创造力的基础上，未来就是创造力的时代。而创造力是很难在各种繁文缛节、严格管控的环境下发展起来的。怎么办？我们显然需要面向未来的组织创新。这几年，我虽然陆续提出了赋能、协同、共创等新的理念，但一直没有碰到一个比较成熟的新组织的案例。网飞的实践证明，基于自由和责任的新型组织更能够在复杂多变的环境下充分发挥员工的创造力。
想要在未来激烈的竞争中脱颖而出的企业，必须能够创造出属于未来的新型组织。十年后，我们将听到属于他们的故事……