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有人可能会说，莫里斯和费班克都有通过测试寻找结论的天赋，但这也完全出于其在职业生涯早期的需要。在战略规划公司工作期间，费班克对信息和技术如何改变消费市场越来越感兴趣。他还敏锐地意识到，只有智能解决问题，公司业绩才能得到提升。作为一名顾问，费班克开始注意到“不同行业的模式”，并开始形成一些深信不疑的观念，这些观念最终塑造了他的思想。他的第一个观念是，行业结构是决定公司成败的关键；第二个观念如他所言，“当世界发生变化时，最后一批觉醒的人往往是那些深陷旧的生活方式而不能自拔的人”。
作为进行旁观的顾问，费班克拥有的优势奠定了第一资本的成功。他解释道：“第一资本的传奇，彰显了一个对信用卡业务一无所知的人，用客观、求知的目光探求世界时迸发出的力量。”两个没有银行从业经验的年轻人，赫然坐在大银行高管面前讨教。他们不得不提出试探性问题，洗耳恭听，察言观色，然后才能得出自己的结论。
不过话说回来，没有银行从业经验也未尝不是好事。费班克和莫里斯可以从外部旁观者的全新视角来审视银行业，而不是用专家观点或“从来都是这样”的心态去考虑问题。“以我之见，当世界变局已成大势，你知道得越少，就越没有必要把传统智慧和现代智慧区分开来。”费班克补充道。这意味着他必须依靠数据而不是传言来得出结论，提出对策和建议。
“第一资本的传奇，彰显了一个对信用卡业务一无所知的人，用客观、求知的目光探求世界时迸发出的力量。”
费班克和莫里斯在一起磨合了很长时间，了解彼此。双方很快意识到，他俩对同一件事充满激情——喜欢共同解决纽约各大银行面临的重大问题。他们的主要工作是研究银行集团，找出最大的投资回报在哪里。莫里斯在向坐在面前的企业家解释他俩如何做到精准施策的时候说：“你把银行按照组成部分进行拆解，将资产净值相应分成若干份，然后哪部分最赚钱便一目了然了。”
莫里斯表示，正是这些数据让费班克的心中萌生了盘点银行业的新思路。莫里斯回忆：“信用卡这种业务反复出现在我们的视野里。它以每年20%~30%的速度增长，使银行资产净值增加了30%~40%。坦率地说，银行巨无霸对此不屑一顾，他们都把精力花在了金融投资上。”
费班克在和斯坦福大学商学院学生进行交流时，还分享了另外一些观察到的情况：“首先，在高风险银行业中，每个人的信用卡价格（贷款年利率和年费）都是一样的，这一点就很奇怪。显而易见，如果消费者真的能够欠债还钱，那么信用卡业务将产生暴利。这项业务的巨大潜力背后是客户盈利能力的陡直梯度。如果能够将潜在的盈利能力梯度（因为消费者不还债，你就可能输得精光）进行平均，你的企业便可以盈利。其次，信用卡业务是一项极其丰富的信息业务，因为随着信息革命的深入，可以从外部获得海量信息。最后，该行业适合进行大规模科学测试，因为客户数以百万计，加之产品灵活，产品使用协议可以个性化，而通过直销可以向每个客户都提供独特的产品和服务。”
受此启发，费班克十分明了银行应当瞄准什么样的战略方向。他招募莫里斯帮助推广信息化战略概念，还为此拉来了赞助。费班克计划向银行兜售使用信息化战略构建信用卡组合的概念，针对市场利基定制产品。随后，费班克和莫里斯会晤了20~25名银行信用卡部门主管或首席执行官。这些人主张在消费数据采掘过程中，把产品科学测试、定价特点和行为与精算结合起来，并就信用评分、承销和托收等方面提出了一些创新想法。
然而，费班克在他到访的银行，目睹的都是一脸愁容。他回忆道：“每个发行商给每个客户的价格都完全相同。这荒谬至极，就好像汽车保险业把16岁年轻人的保费和46岁中年人的保费定成一样的那样荒唐。”向银行推销这个概念，说起来容易做起来难。
“我们一无所获，银行对此不感兴趣”，当莫里斯回想起他和费班克走遍全国游说银行，试图让对方认可这项服务时说，“他们会听我们说些什么，然后说这办不到”。他们二人渐渐听惯了这样的答话：“你们不过是两个商学院的毕业生和战略顾问。”言外之意是：你们对银行业或金融机构懂得多少？事实上，每位银行高管都拒绝了费班克和莫里斯的想法，不过有些人说得比较委婉而已。一位首席执行官甚至威胁说：“如果费班克再上门推销冲账率超过1%的业务，就把他从窗口扔出去。”据费班克回忆，一半以上的银行让其吃了闭门羹，理由是对方已经在应用信息化战略了（仅凭有计算机可用），而其他银行则直截了当地表示，不可能实施这样的计划。费班克补充道：“有些人称，这会给公司内部带来太多困难，以致重新做出调整。”费班克指出，这种认知完全“正确”，因为“养成不断进行自我挑战的企业文化，以及进行大规模定制的复杂性，对企业来说可能意味着深刻的变革”。
“他们二人渐渐听惯了这样的答话：‘你们不过是两个商学院的毕业生和战略顾问。’言外之意是：你们对银行业或金融机构懂得多少？”