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经常有人问我：在商业里，在创业中，有什么值钱的稀缺能力？
我说，总体而言，有5种稀缺能力。这5种能力其实也算是5种战略，而且是更底层的战略，是选择战略的战略。
在进化的路上，底层逻辑更加重要。
商业世界有一些基本的维度，比如，是否可预测，是否可塑，以及环境的严苛性等。把这些维度进行排列组合，你就能清楚地看见不同的战略。
如果你觉得行业可以预测却不可塑，那么基本的战略是“做大”。
如果你觉得行业不可预测也不可塑，都是模糊的，那么这个时候只能“求快”。
如果你觉得行业可以预测并且可塑，知道要发生变化了，那么你应该“抢先”。
如果你觉得行业不可预测但是可塑，那么你要做的是“协调”，是团结那些和你一样的人，去重新定义规则。
如果你所在的行业环境突然变得特别严苛，那么这个时候的核心不是发展，而是活下来，是“求存”。
做大、求快、抢先、协调、求存，就是5种稀缺能力，也是5个进化的底层逻辑，是你在引领企业发展的过程中必须要思考的事情。
如果你觉得行业可以预测但不可塑，那么这样的行业可能是传统行业，基本的战略和打法是“做大”，实现规模优势。
在商业中有一个非常基本的“成本公式”：成本=（固定成本/销售规模）+变动成本。遵循这个公式，我们想要做大，有3种方法：一是降低固定成本，二是降低变动成本，三是提升销售规模。你可以根据自己的情况选择合适的打法。
小米选择的方法是提升销售规模。举个例子，假如小米智能手环的固定成本（建设生产线、开模具等）是1000万元，变动成本（购买芯片、电池等）是60元，应该怎么定价？小米认为自己至少能卖1000万个智能手环，那么，1000万元的固定成本平摊在1000万个智能手环上，每个智能手环的成本只有1元钱。加上60元的变动成本，那么小米的智能手环定价只要大于61元就不亏。如果你也准备做智能手环，你觉得自己能卖多少？如果你能卖10万个，那么，1000万元的固定成本平摊到10万个智能手环上，每个智能手环的成本是100元。加上60元的变动成本，你的智能手环要卖161元才不亏。61元和161元，哪个更有优势？
这就是“做大”——比你大，比你便宜，还比你赚钱。
所以，做大的竞争往往是非常惨烈的。你经常能听到各种关于价格战的故事，就是这个原因。
但是，如果实在没办法做大呢？你可以选择差异化。
有一家叫“我乐橱柜”的高端定制橱柜品牌就选择了差异化战略。它的产品用设计感来体现差异化，做得比市面上的其他产品更好，而且同样的款式在行业里找不到第二家。因为找不到而稀缺，因为稀缺，我乐橱柜拥有了定价权。
当然，好的设计会有被抄袭的风险，但是即使抄袭也需要时间，从抄款式到上生产线加工出来，需要很长的时间。而在这段时间里，我乐橱柜的产品早就已经下架了，因为它规定：所有的产品必须在两年内全部下架。然后，它会继续设计开发新的差异化的产品。这实际上也是倒逼自己建立快速设计产品的能力，从而牢牢守住自己的差异化优势。
如果你觉得行业不可预测也不可塑，都是模糊的，那么这个时候只能“求快”。
就像在一个漆黑的世界，你根本不知道前面是什么，你只能遇到金矿就赶紧挖，遇到老虎就赶紧跑。新冠肺炎疫情期间的外贸行业就是这样的情况。在新冠肺炎疫情暴发之初，停工停产，外贸行业受到了极大的影响。但随着中国经济逐渐恢复正常以及世界上其他国家和地区新冠肺炎疫情越来越严重，在需求和供给之间出现了一个巨大的缺口。漆黑的世界里突然有一个地方被点亮，稍纵即逝，必须赶快抓住这个时间窗口。最后，那些勇敢地冲进去的外贸企业、跨境电商商家，都赚到了不少钱。
所以，你也可以想想，在你所在的行业里应该怎么求快？
我经常说，至少有一些方面你可以更快。
比如制造业的“生产天数”可以不断缩短。
熟悉我的朋友都知道，我非常瘦，所以我的很多西装、衬衫都是定制的。定制的衣服虽然合身，但是要花很长时间。量体、裁衣、制作、试穿、修改、成衣，往往要耗费半个月甚至一个月。我的一位企业家朋友在青岛有一家西装工厂叫“酷特云蓝”，她对我说：“润总，以后你的西装就交给我来负责吧。你下单后7天，衣服就送到家了。”
我很好奇：这么快？这是怎么做到的？
她说，是因为通过模块化和柔性化实现了反向定制。
她派了一个小姑娘，在我身上19个部位量了22个数据，然后，我们坐在电脑面前一个模块、一个模块地选择：西装的领口向上斜还是向下斜；袖口的扣子是4粒还是5粒；衣服的里衬是麻的还是绸的……接着，我的身材数据和喜好数据通过互联网进入了她的西装工厂。
她的工厂进行了柔性化的技术改造，这使得生产线可以实现小批次甚至是单件的生产，生产的周期也缩短到7天之内。这种反向定制的模式，不仅能消灭库存，还大大提高了生产速度。
再比如零售行业的“库存周转天数”也可以不断缩短。
库存周转天数是指你进一批货之后多久能卖出去。假如一家小卖部进了100元的货，卖150元，利润很高，达到了50%，但是花了一年才卖出去。另一家超市也进了100元的货，卖110元，只赚10%，利润很薄，但是只花一个月就卖出去了。那么，谁赚得更多呢？
答案是超市。
因为超市的库存周转天数更少，它一年能卖12次，一共能赚120元。而小卖部一年只能赚50元。超市卖得比小卖部便宜，却能赚得更多。
在商业世界中，库存周转天数的多少带来的差异是巨大的。
我可以与你分享一组各个企业库存周转天数的数据：苏宁47天，沃尔玛45天，京东38天，开市客（Costco）30天。
这意味着在同样的条件下，如果苏宁能赚100万元，沃尔玛可以赚104万元，京东可以赚124万元，而开市客可以赚157万元。这就是库存周转天数更少的重要性。
如果你觉得行业可以预测并且可塑，知道要发生变化了，那么你应该“抢先”。就像玩“抢椅子”的游戏，谁先坐下，抢到了位置，谁就胜利了。
在一个新的交易网络里，如果一个有价值的生态位正在出现，那么这就是要去抢的机遇。而重大机遇来临时，通常有以下四个信号，你可以关注。
一是逐渐明朗的重大趋势。
比如新基建。过去的基建是指修桥、修路、修高铁，而新基建是国家重点扶持和关注的互联网领域的基础设施建设。新基建是国家战略，其中蕴藏着很多机遇。如果能把新基建和你所在的行业关联起来，你可能会发生翻天覆地的变化。
二是新技术的出现。
基因技术、5G技术、自动驾驶技术、区块链技术……每一种技术都可能引领一个行业的变革。技术的变革，会造就一批新人，也会淘汰一批老人。谁能发现新技术，谁能利用新技术，谁就有可能屹立在新的潮头。想一想，你所在的行业有哪些新的技术正在出现？
三是未被满足的需求。
人的需求永远都会存在，而且永远都不会被满足，只是在当下的情景、当下的技术、当下的环境中被暂时性地满足了。当有一些新的工具、新的模式、新的创意出现时，那些未被满足或未被很好地满足的需求，就会成为你的机会。
比如，这个世界上永远有一批想尝鲜的先锋用户，在寻找着最新奇的产品。而这些新鲜的、好玩的产品，可能不会在淘宝上，而是在抖音上。
四是关注边缘企业等潜在颠覆者的活动。
创新往往发生在不起眼的瞬间，颠覆往往发生在边缘。很多边缘企业可能就是潜在颠覆者，关注它们有时候会有意想不到的收获。它们试的这条路径通不通？如果它们失败了，相当于为你试错了。如果它们成功了，你也可以跟进，或者与它们合作。
当你发现了这些信号后，接下来要做的就是应用新技术，创造一个新的商业模式，或者把你的能力迁移到另一些行业。
抢先，就是拼速度，在时间窗口关闭之前就牢牢占住位置。
如果你觉得行业不可预测但是可塑，那么你要做的是“协调”，是团结那些和你一样的人，去重新定义规则。
2019年12月，埃隆·马斯克发表了一篇文章《我们所有的专利属于你》（All Our Patent Are Belong To You），他说，他将采取“开源模式”，对外开放所有专利，以鼓励其他企业开发先进的电动汽车。他之所以这么做，是因为他清楚地知道，特斯拉的对手不是其他电动车，而是整个燃油车生态系统。马斯克做的就是协调——团结行业的所有人，重新定义产业规则。
贝壳找房的例子也是如此。贝壳找房是房地产经纪行业的创新力量。我曾经说过，房地产经纪行业的真正问题是C端（客户端）单次博弈，B端（企业端）零和博弈。C端单次博弈的根源是经纪人从业时间短，B端零和博弈的根源是经纪人赢家通吃。而贝壳找房提出，解决这个问题的根本思路是采用一套新的行业合作机制：一是延长经纪人的从业时间，让老客户的口碑效应显现，从而使经纪人可以从长期诚信中受益，减少C端单次博弈；二是经纪人合作卖房，按照贡献分配中介佣金，让所有付出都能得到相应的回报，减小B端零和博弈。这套行业合作机制，就是我们经常听到的“ACN”，也就是经纪人合作网络，它把经纪人的工作分为了10个角色（房源方5个，客源方5个）。
如果你所在的行业环境突然变得特别严苛，那么这个时候的核心不是发展，而是“求存”，是努力活下来。活下来，就是胜利。
什么是求存？具体来说就是救命，治病，养生。
救命就是活下去。失血过多时，关键是立刻止血，而不是分析病因。
治病就是好起来。血管堵塞时，关键是安装支架，而不是少油少盐。
养生就是更健康。身体虚弱时，关键是休养锻炼，而不是多喝热水。
从财务报表的角度来看，“救命”就是现金流为正，“治病”就是利润为正，“养生”就是资产增值。
做大、求快、抢先、协调、求存，就是5种稀缺能力，也是5种选择战略的战略。
这些底层逻辑，既可以帮助你更好地思考，也能帮助你做出更好的决策。