2.1 三个级别

张小龙在2019年1月的微信之夜调侃道，每天有1亿人教他做微信。很多微信用户经常会有一种幻觉，觉得产品经理这个岗位太简单、张小龙太笨了，这么这么改一下，微信不就更好了嘛。知乎上关于“微信最应该增加的功能是什么？”的问题，有超过2271个回答，如图2-1所示。下面我们一起来分析一下，为什么地球上没有几个人能教张小龙做微信。

首先，这1亿人是从来哪里来的？都是麦田里的稻草人吗？还真不是稻草人，随便一搜就一大把。图2-2描述了邓宁—克鲁格心理效应，左边的愚昧山峰上人头攒动，这1亿人中的绝大部分就在这里，包括部分新手产品经理。

很多心理实验表明，人类对自己的行为和情绪缺乏理解和掌控，对于外部世界也一样。承认自己无知会显得很低能。大家可以看看猫猫狗狗，它们对很多事情很无知，自己是怎么翻身摔到地上的都不知道。人类高明的地方在于通过持续不断地“说谎”（大多数时候是自己骗自己）来解释正在发生的事情，这样看起来会显得比较靠谱。有些科学家认为，人类的意识只是一个“叙事重心”，潜意识递上来什么稿子就念什么稿子，看不懂稿子也不要紧，保持镇定，一边编造一边念，所以很多时候我们“不知道自己不知道”。当一个人不知道产品经理的工作内容是什么，不知道产品经理需要具备哪些行业认知的时候，就会更容易认定产品经理都是笨蛋。

助理级产品经理

如果我们把产品经理分为助理级、总监级、老板级三个级别（大体对应实际工作中的产品经理、总监、老板），助理级产品经理对应的工作能力要求是：可以对某个产品进行“逆向工程”，产出逻辑自洽的产品需求文档。简单总结成两个字——“会抄”。在我看来，“抄”是个中性词，并不是抄袭的意思，而是代表一种模仿能力，有些人可能喜欢用“借鉴”，我觉得“抄”更简单直白。

会“抄”还是不会“抄”，一个问题就能分辨，“为什么这么做？”如果得到的答案是“某某产品就是这么做的”，那就是不会“抄”，只知道诉诸权威。如果产品经理能够运用逻辑来回答问题，就是会“抄”，比如，“这样可以让按钮变得更醒目，有机会提高点击率，进而提高付费转化率，我们可以用A/B测试验证一下”。

请这1亿个能教张小龙做微信的人“抄”一下Kik Messenger或者WhatsApp，就会发现99%的人做不到看似简单的“会抄”。大多数人逻辑混乱，无法充分理解现有产品并在此基础上把产品模块划分清楚，做到不重不漏（也就是符合MECE法则：相互独立、完全穷尽），比如模块A和模块B都包含了子模块C。

愚昧山峰的人都筛掉后，还剩下100万人。

有个笑话，“万事俱备，就差一个程序员了”，为什么没人说“我们团队什么都能开发，就差一个产品经理了”？

一个原因是，但凡靠谱点的团队都是先想好了做什么再根据要做的事情组建团队，需要开发应用就招iOS开发、Android开发，需要开发小程序就招前端开发，每个岗位的人到位后马上就能开展工作。反之，如果工作内容不明确，是很难招到人的，即使招到人，等产品经理到位后才能开工也是人力浪费。

另一个原因是，很多人低估了产品经理这个岗位，大不了来一句“咱就照着某某某抄嘛”。事实上没这么简单，即便是助理级产品经理，也需要能拿得出逻辑清晰的产品需求文档。之后进入产品开发阶段，要等产品开发完成且发布后才能检验工作成果。由于产品需求文档、开发质量、市场竞争等多个方面会影响产品的市场表现，多因一果让评估产品经理的能力变得很困难，相对容易出现滥竽充数的情况。反观程序员，他们的工作成果通过代码能否运行便能得以验证，快则几天，慢则几周。行就是行，不行就是不行，写不出能运行的代码却硬说自己能做程序员的人大概率是疯了。

总监级产品经理

总监级产品经理对应的工作能力要求是：能够看到更多产品干系人，能够看到用户需求的多面性，能够在矛盾中合理地取舍。

看到更多产品干系人

产品的干系人有用户、用户身边的人、产品团队、竞争对手、监管机构等。用户可能又包括内容消费者和内容生产者，买家和卖家，顾客、骑手和餐厅等多个群体。用户身边的人就不用解释了，我们直接看一个用户身边的人影响产品设计的例子。早期的苹果笔记本电脑打开之前用户看到的 A 面苹果标志是正的，但打开之后他身边的人看到的这个标志是颠倒的，后来可能是产品团队发现这样会显得苹果用户比较傻，就将标志的方向调换成了今天这样。

产品团队需要数据平台、运营工具等提高工作效率，这也是产品竞争力的一部分。竞争对手会和你抢市场份额，监管机构会提醒你不要违反公序良俗，要保护未成年人。

相比助理级产品经理在思考问题的时候经常会从“我喜欢”“我习惯于”等普通用户视角出发，总监级产品经理则能跳脱自己的单一视角，用同理心来思考问题（见图2-3），比如“内容消费者想看什么”“内容生产者想做什么”“黑粉想干什么”“小广告机器人的程序怎么设计”“产品团队需要什么”“竞争对手希望看到什么”……

看到用户需求的多面性

不同的产品干系人有不同的需求，有些需求是统一的，有些需求则是矛盾的。喜欢指点江山的“键盘侠”是意见领袖的天敌，微博的取舍是给粉丝数10万以上的博主全站拉黑禁评恶意评论者3天的权力，让意见领袖可以压制“键盘侠”。有些用户喜欢消息显示已读状态，有些用户不喜欢，觉得这样压力太大；有些用户喜欢发语音，有些用户不喜欢收语音，微信的取舍是不“抄”消息已读“抄”对讲机。

单就个体用户而言，他的需求也经常是相互矛盾的，比如对智能手机的需求，又要大屏幕，又要续航久，又要轻薄，又要键盘手感好。黑莓选择了小屏幕加实体键盘加三天一充，iPhone选择了大屏幕加虚拟键盘加一天两充，不同的取舍造就了不同的产品渗透率和不同的市场地位。

所以，同理心需要对干系人的多样性有认知，越全面越好，也要对每类干系人的需求、想法和感受有认知。当我们具备了这些认知，就在大脑中建立了一个虚拟机，想要进入哪种角色，就在干系人列表中选取，启动运行，这样就能模拟他对产品的使用目的、使用方法和使用体验。

在矛盾中合理地取舍

打造产品需要做的事情有一大堆，资金和时间却是有限的，这是一个矛盾的三角形，对产品需求进行合理的排序也是一种取舍。谷歌给公司里忙于应付事务性工作的人起了个绰号叫“伪工作者”（Pseudo Worker），这些人每天忙到飞起，却没有什么有效的产出。如果产品经理是个伪工作者，整个产品团队都会跟着他陷入伪工作，这是很可怕的。总监级产品经理能够筛选出当下预期产出最大的工作，并按照预期产出的大小对需求列表进行排序，剔除伪工作，从源头确保整个产品团队能够持续高效地产出。

助理级产品经理容易产生新功能冲动，觉得做产品就是不断堆砌新功能、新模块，产品越庞大越复杂就越厉害。雷军说：“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。”这句话对于助理级产品经理不适用，因为助理级产品经理不是在战略上懒惰，而是不具备战略能力，工作中压根就没有战略思考，最喜欢图2-4这样的解决方案。

总监级产品经理则明白一个道理，支线功能的丰富解决不了核心体验的瓶颈问题。相比支线功能，产品核心体验的使用率和使用时长必然是整个产品中最高的。核心体验如果存在瓶颈，就会限制用户留存率、用户生命周期价值（LTV）、投资回报率（ROI）等产品竞争力的关键因素，因此突破核心体验的瓶颈才能提升整个产品的用户留存率和用户生命周期价值。用户留存率上升，每日新增用户不变的话，日活跃用户数（DAU，简称日活）就上升了，产品的市场份额就扩大了。用户生命周期价值上升，单个用户获取成本（CPA）不变的话，投资回报率就上升了，产品就更容易实现盈利。

瓶颈的重要性并不是我发现的，早在1984年，以色列学者伊利雅胡·高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）就提出了 限制理论 （Theory of Constraints，TOC）。这个理论认为，一个复杂系统，在任何时候，只有极少的瓶颈会限制该系统达到更高的目标。简单来说，就是一条路总有一个最窄的地方，这个最窄的地方决定了整条路的承载能力。当这个地方被拓宽，原来次窄的地方就会变成新的最窄的地方，因此寻找和突破瓶颈的工作不是一次性的，而是一个不断循环往复的过程。

与产品核心体验相关的需求，就是可以优先考虑排期的需求；与产品核心体验无关的需求，坐冷板凳等着吧。比如一个短视频应用在做完基础的看视频、发视频功能后，是把短视频的内容丰富起来，推荐系统搞起来，能更快地提高用户留存率？还是做一个用户动态信息流能更快地提高用户留存率？哪个需求和产品的核心指标相关性更强？短视频里的用户动态信息流大概会有多大比例的用户使用？在内容产品中增加用户动态信息流模块和在社交产品中增加用户动态信息流模块相比，价值一样吗？

拥有同理心、能够“扮演”多样化的产品干系人，并且能够做到在矛盾中取舍，这个能力要求又筛掉了99% 的助理级产品经理入围者，还剩下1万人。如果要给自己评级的话，我大概在总监级。

老板级产品经理

老板级产品经理对应的工作能力要求是：对世界有深入的理解，能够发现巨大的产品机会，能够应对激烈的竞争。

伟大的产品可能始于微小的开端，但绝对不会缺少对世界的思考。苹果电脑，人脑的自行车。DOS，让用户和开发者更高效地操作电脑。iPhone，移动互联网应该是什么样子。谷歌，如何更高效地检索信息。微信，人和人、人和机构、人和物应该怎样连接。如果说宗教是在思考人类如何获得幸福并且给人类提供思考和行为上的建议，产品则可以把美好生活直接送到每个人的手中。从这个角度看，大家称呼乔布斯为“教主”并不是过誉。

老板级产品经理会预先设想产品的演化方向（初代iPhone发布会刚一结束，艾伦·凯就和乔布斯在聊平板电脑了），推导出产品演化路线图，找到可行的产品切入点，并且预判路线图上的竞争对手都有谁，在什么时机可以主动开战。微信为什么要做摇一摇、二维码、支付、小程序？这些产品概念是从哪里来的？这些功能点发布的时机是如何选择的？现在回头复盘也许答案是很清晰的，可是在胶着的竞争中，总监级产品经理的1万人里有多少人能想到这些创新，并把握好竞争节奏？我觉得可能又要筛掉99%的人了，还剩下100人。

请注意，这100人是分散在不同领域的，每个人的行业认知各不相同，能在即时通信领域教张小龙做产品的到底有几个人，大家可以琢磨琢磨。 YJQKow+X8ApQhjtc1jL/MoCZZ4fdI+e/3/yaFyt/mZ0FaAf4+hZwvF44Ti0x3yjh