2.2 团队角色

产品经理在产品团队中的位置通常如图2-5所示。

理想情况下，公司老板是老板级产品经理，公司内几个产品团队分别做不同的产品，每个产品团队都配置总监级产品经理带几个助理级产品经理。而现实的情况是，50%的互联网公司可能从上到下找不出一个总监级产品经理。

公司老板或部门经理负责制定产品战略和把握竞争节奏，产品经理（或产品总监）负责需求排序、文档输出、测试验收、实验数据分析。不看老板或部门经理这一层的话，产品经理（或产品总监）通常和运营、开发、测试、营销等岗位是平级关系，主要通过产品需求文档和非权力性影响力来引领产品团队。

产品需求文档中的产品需求来自很多方面，比如用户需求、部门经理的战略布局、竞品动态、运营团队需求。开发团队也可以提出重构需求或系统优化需求，产品经理负责整理和归档所有需求，并排序筛选出最紧要的需求，输出产品需求文档。也就是说，部门经理也好，运营团队也好，开发团队也好，想要对产品做出改变，都要经过产品经理，产品经理通过产品需求文档引领整个产品团队的工作。

在实际工作中，部门经理可能会否定产品经理的需求排序，而把自己关心的需求调整为最高优先级。运营团队和开发团队可能也会这样做，揣着“凭什么产品经理能对排序说了算，我们说了就不算”想法的人不在少数。产品经理和运营、开发是平级，无权强压他们的想法。产品经理还是部门经理的下属，部门经理倒是有权强压产品经理。这时候就需要产品经理发挥非权力性领导力了。

非权力性领导力

产品经理的非权力性领导力主要体现在两个方面，一是逻辑，二是成功案例。

《三国演义》中，曹操想联合孙权铲除刘备，孙权身边的谋士基本都赞成甚至劝孙权直接向曹操投降，只有鲁肃觉得这件事不靠谱，提议联合刘备抵抗曹操。鲁肃自己没办法说服孙权和其他谋士，就请诸葛亮过来给大家分析了一波。诸葛亮并不是孙权谋士们的领导，甚至连盟友都还不是，为什么他能舌战群儒，说服东吴七个谋士呢？靠的是逻辑。

老板说，我们要自建广告系统，自建广告销售团队，提高广告收入。产品经理分析完需求说，我们的日活跃用户数只有10万，广告主们没办法直接采买日活这么少的广告，等到日活1000万的时候再考虑吧。开发人员说，我们要优化系统为10万用户同时在线做准备。产品经理可以说，我们现在只有8000用户同时在线，如果现在不快速提升留存率，产品能不能活到10万用户同时在线那一天都成问题。正常情况下，大家都是认逻辑的，产品经理的逻辑越清晰越严密，影响力就越强。

成功案例是在工作中逐渐积累的，某成功产品的产品经理出来创业，立马有人投钱，因为投资人都相信他。像这样有成功案例的产品经理，开发团队会不会先相信他试试？没有大的成功案例，只要日常工作中的大部分需求实现了既定的增长目标，也是成功案例，团队也会觉得这个产品经理靠谱。靠谱的光环越强，产品经理的影响力就越强。

产品、运营与增长经理

职场新人可能对产品、运营、增长经理这三个岗位分不清楚，我简单啰唆两句。这三个岗位的主要区别在于赢得市场份额的方式。

产品经理通过让产品发生变化来赢得市场份额，实施变化的方法是写产品需求文档来调动开发团队。产品本身无法解决的问题，比如招募意见领袖、“病毒”式营销等，就需要运营和增长经理帮忙了。

运营经理主要通过个人能力来赢得市场份额，比如刚刚讲的招募意见领袖，还有策划线上活动，筛选优秀内容，平息用户纠纷，等等。有多少个需要关注的核心指标，就有多少个运营可以发挥的领域（广告投放也可以归运营岗位负责）。当运营需要改变产品来更高效地完成自己的工作时，比如开发一个活动用的小游戏，就需要产品经理帮忙了。

增长经理的工作大致分为两块，一是寻找标准广告之外的高性价比获客杠杆，比如“病毒”式营销。如果需要开发小程序或需要联系意见领袖，增长经理就需要产品经理和运营经理的帮助。之所以要把非标准广告获客单独拆成一个岗位，我想主要是因为它与标准广告混在一起的话就没人会费心思研究高性价比获客杠杆了，全投标准广告多简单啊。二是使用A/B测试等手段验证产品改动、营销计划、运营活动等变化的有效性，留下有效的变化，撤销负效果的变化，其中建设数据平台和A/B测试平台属于产品需求，需要由产品经理统一排期。

不同的公司，不同的产品团队，会有自己的岗位组合和分工界限，比如有些公司有中台部门提供现成的数据平台，不需要每个产品都自建一套。有些公司会把产品经理细分为功能产品经理和策略产品经理，本书所描述的则是宽泛的产品经理。所以，大家要以自己所处的环境为准，职场新人有问题的话，要多多请教公司给自己分配的导师。 Y0Dt86C1K3PG5RKagpZTsMt2JoysX5130aFayLk42Vj1sH6rELRfc7zWuggOwRg7