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不知你是否注意过这样一种现象，企业主管大都喜欢随身携带手机，吃饭、出门、坐车、开会……手机时刻不离身，电话业务十分繁忙。这其实暴露了经理人的一个弱点——他们认为：这个企业不能没有我。
早起上班前随身携带纸和笔，记录通话简要内容（无论是你打给别人还是别人打给你），结束一天工作时检查通话记录（见表2-1）。进行了这个测评，你可能会发现，有几次电话是没有必要的，有几次是很无聊的，有几次是打错的……可能有一半是可以避免的。这无疑是没有效率的表现。
表2-1 管理者通话记录测评表
使用说明：
目的： 评测管理者的电话使用效率，检查在管理者一天的电话记录中，有几次电话是没有必要的，有几次电话是事先处理就可以不用打的，有几次是很无聊的，有几次是打错的……总之，有多少是可以避免的。
填写： 简单填写电话内容，并对该次通话内容是否必要做出评价。
每个管理者首先要进行自我安排。第一要分配自己有限的时间。安排时间有许多实用的辅助方法：例如使用在专业商店里有售的时间计划簿，在这种计划簿里列出了各种格式的个人年度、月度、每日时间安排一览表和顺序表。使用这种计划簿可以防止管理者浪费时间，最大限度地提高工作效率。
我们来归纳一下赢得时间的5个要点：
第一，只和具有一定权限的人而不是太多的人一起做决策。
第二，随身携带录音笔和笔记本，随时记录自己的想法。这样就不会错失突然产生的想法和建议。
第三，善于发挥他人的长处，不要事必躬亲。别人如果能做得更好，就授权让他去做。
第四，执行困难的任务时不允许受干扰，否则工作又要从“零”开始。
第五，尽可能不接待未约定的来访，要求来访者约定日期。避免无结果的会议，或者干脆中断会议！
分权就是转交责任，一个上级不应自己制定所有的决策，而应将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的权力，同时也承担一部分责任。参与决策提高了下级的积极性，也使他们的工作意愿和工作效率都得以提高，上级也可以从具体工作中解放出来，从而更多地投入到本身的领导工作中。
漫步管理的意思是：领导者，尤其是最高领导，不要埋头在办公室里，而要尽可能经常地让下属看见他，就像在企业“漫步”一样。这样企业领导就可以第一手（直接从员工那里）获知员工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，领导亲自察看工作和倾听员工的意见对员工也是一种激励。
领导只对例外的情况亲自进行决策。例如一个下属有权决定6％以下的价格折扣。当一个顾客要求10％的折扣时，就属于例外情况了，这时必须由上司来决定。这种管理同样是为了提高员工的工作意愿，同时员工也有独立处理工作的可能，从而减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：难以界定什么是“正常”业务，什么是例外。因此要经常检验决策范围。
上级规定下属要达到目标。例如：销售额提高15％。各个部门的员工要共同确定达到这个目标应该实现的自己的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额的变化情况。像分权管理和例外管理一样，目标管理可以提高员工的工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团队的合作精神。
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。像目标管理一样，结果管理更多地关注工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以评价一个部门或他所从属的一个岗位。
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如一个员工被调到另一部门或外面的分支机构任职，当对重要问题有共同发言权时，员工就不会感到被“傲慢”地对待了，这可以使他们认识到调职的意义和公司对他们的信任，从而提高对企业目标的认同。
对确定的企业流程进行管理。企业是一个庞大的系统，这个系统就像一个电流调节系统一样在运行，对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修），因此，这种方法主要用于工业企业。系统管理中许多规定是为了保证“整个系统的运行”，人的工作要服从于这些规定。领导采用这种管理方式时要注意，不要使企业内部太“官僚主义”。
一个管理者注重集体协同工作，把自己看作是他所在团队的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团队成员。另一个管理者则喜欢发号施令，对员工的要求首先是遵守纪律。当然，一个企业常常规定了其管理者的管理原则，从而使整个企业有统一的管理风格。
真正优秀的管理者完全不会担心自己出去一天会引发公司的混乱，因为他们的企业有着严格的制度与良好的企业文化。严格的规章制度使员工可以照章办事，良好的企业文化会使员工自然地形成一种意识形态以及工作标准。
企业管理者领导的不是一个整体，而是由个体组成的集体，每个集体的成员都有不同的强项、弱项、工作方式和盲点。一位领导不能首先学会如何与个体合作，则无法使集体团结合作。心理学家和公司领导人哈维·罗宾斯说：“你要在别人希望你如何与之合作的基础上与他人合作。这是让别人追随你的途径。”因而，领导工作是一对一的活动。