观察你自己

一个人要正确认识自己，只强调客观条件，不从自身入手，就难以有所成就。一般人都在研究成功者如何成功，却从来没有思考过失败者为何失败，所以也就没有避免失败者所犯的错误。

因此，在我们分享如何成功之前，不妨先探讨一下一个人失败的原因。

专注自己，少些抱怨

我们经常会听到类似这样一些抱怨：“北京比较好做，天津比较难做；我宁愿在大连，也不喜欢在长春；财务部门多好啊，它的员工总是最好的，受过高等教育和训练，人力资源部不行；我最不喜欢销售部了，我喜欢计划部……”如果每个人都这样，必将一事无成。一个人要充分认识自己，而不要常常去研究管区、下属、办公室。行业之间是截然不同的，部门也是各有分工，因此不能说我的公司比别的公司面临的挑战更大，我的部门比别的部门困难多，我的管区与别的管区不一样，我的人手也不够……与其强调客观，不如从自身入手开始完善。

接受别人的批评

金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。作为管理者，有时也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。面对批评，管理者以怎样的态度去对待，体现着管理者的管理风格和管理素质。

◆ 不要猜测对方批评的目的

管理者应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。否则，对方可能不会再对管理者进行批评。久而久之，管理者的身边只剩那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒他，这种结果往往是很悲惨的。

◆ 不要急于表达自己的反对意见

有些管理者性情比较暴躁，或者不太喜欢听取别人的意见。如果有人向他们提出批评，他们的第一反应就是进行反驳。反驳并不能使问题得到解决，相反，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，管理者应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，管理者应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。

◆ 让对方说明批评的理由

有些人在进行批评时，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果遇见这样的批评者，管理者应该礼貌地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样可以使管理者清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。

◆ 承认批评的可能性，但不下结论

有时管理者对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误还是不承认错误，都会使自己处于被动。最稳妥的办法是先承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解，但不就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真了解事情的真实情况，并进行认真的分析，最终对批评者的批评进行客观的评价。

检讨自己，承担自己的责任

在一些外资公司中流传着这样一句话“Always solution，Never excuse”，即“永远寻找解决方案，不要怨天尤人”。但愿它能成为经理人的座右铭，并时刻提醒经理人不要忘记自己的职责——时刻为企业提供有效、及时的解决方案。

与其强调客观，不如从自身入手，凡事多检讨自己，努力承担自己的责任，这些都是作为一个经理人必不可少的素质。

勇于承认错误，意味着你向成功又近了一步。有些人把承认错误视为软弱的表现，是承认失败与暴露不足，实际上，文过饰非是自欺欺人的一种表现，它使你失去了改进的机会，而错误终究会表现出来，那时，你的信誉就会一落千丈。

优秀的主管应当从承认错误中获得力量，因为他懂得可以从自己的错误和其他人对错误的讨论中学到很多东西。而且，他知道当一个人有足够的勇气和胆量承认错误时，“清算”的呼声也就越来越小，并且慢慢消失。

优秀的主管不仅要学会承认错误，还要学会正确对待别人所犯的错误。一味强调他人的错误，说三道四，要求“清算”，这只是无能的主管的做法，优秀的主管应该帮助犯错误的人吸取教训。

当然，错误还是越少越好，原则性错误一定不要犯，非原则性错误一定要少犯，既然犯了错误，就要勇于承认。

承担下属的责任

◎ 案例

吴经理上任

吴经理是某跨国公司的经理人，负责南大区的运作，虽然职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，自己的才能没有得到充分发挥，因而很苦恼。碰巧他结识了民营企业家张先生，经过一番了解以后，被重金聘为该民营企业的销售部经理。

吴经理刚上任三个月，他所负责部门的销售代表小李就被客户投诉，说小李贪污返利，经过审计部调查，情况属实，并且返利单据上面还有吴经理的签名。这件事使总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。

“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？而要等到客户投诉到我这里才知道。唉，也不知道你是怎么做管理的。”

“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也很多，可能没有看清楚。”

“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我的多吗？”张总怀疑地看着吴经理。

吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”

“处理助理能挽回公司的损失吗？这件事负全责的应该是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。

“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后这样的事情一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”

“本来我过来是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的能力问题了。”

◆ 谁的错误

上述案例中，很明显是吴经理做错了。在老板眼中，吴经理是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任。

所以张总了解情况时，吴经理要首先承认错误，而不是进行推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行为都为老板所不齿，也是缺乏责任心的表现。

老板知道，当出现问题时，惩罚当事人不是唯一的办法，关键是不让问题进一步发生。有人主动承担责任了，大家才能尽快静下心来寻找解决问题的办法，否则人人自危，大家把时间都花在推测谁是责任者上了，这种纠缠在老板眼中没有任何意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。

同时，只有经理先把责任承担下来，下属才能和经理一起找到解决问题的根本办法，而不是一味追究责任到底在谁。只有经理勇于承担责任，下属才可能站出来承担属于自己的责任。

所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先站出来承担责任。经理只有承担了责任，才会得到上司的器重和下属的拥戴。

当然，要得到上司的信任和下属的支持总需要一个过程，而这个过程也不是一帆风顺的。在这个例子中，吴经理羽翼未丰，受到助理的牵制，也是很正常的。摆脱环境的影响，需要时间，也需要实力。将这个过程中出现的问题作为向老板辩解的理由，老板不但不会认为“情有可原”，而且还会认为他很无能。

案例中的助理也有可能是老板派来专门监视吴经理的。作为一名老员工，助理得到的信任可能比吴经理多，助理也可能是在老板的授意下，专门制造一些问题，来试探吴经理的能力。听到吴经理这样抱怨助理，老板会怎么想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：“本来我过来是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，不过现在得考虑一下你的能力问题了。”

◆ 正确的做法

在老板还没有质问时，吴经理就应直接到老板办公室，向他汇报事情的整个过程并提出自己的建议。

“张总，这件事情是我的疏忽，我是应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点、严格一点，可能就不会这样了，我要为这件事负责任。”吴经理愧疚地说。

张总紧绷着的脸松弛了一点，说：“这件事情影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。”

“没有办法，既然这样了，我就要为这件事情负责，我服从公司的决定。”吴经理恭敬地说。

“处理你不是根本的办法，关键是以后不再出这样的事情，你有什么好的建议吗？”

“我觉得以后返利应直接由财务部计算出来，并在客户下一次进货时扣除，这样就不需要通过销售代表了，也就没有人为的干扰了。”

“这也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个流程固定下来。”张总赞许地说。

“怎么样，工作上有什么问题吗？”张总问。

“还好，我现在的助理可以帮我很大的忙，一般都是由她审核、整理以后，再给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。在这三个月中，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运作有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？”吴经理说（暗示并借机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也向老板暗示了自己的苦衷，让他来做进一步的安排。有时也可以直接对老板说，这要视老板的性格而定）。

“她的事情要由你来安排，这是你们部门内部的事。”张总说。

如果你直接承认了自己的错误而老板还要训斥你，往往有两个原因：一个原因是这个错误太严重了，老板只能通过训斥的方式，让你知道错误的严重性；另外一个原因就是，老板根本不信任你，所以也没有必要给你面子，通过训斥让你早日“醒悟”。当然老板也可能根本不训斥你，一般也有两个原因：一个是老板在给你承认错误的时间；另外一个是老板已经准备对你“动手”了，即正在寻找替换你的人。综合起来看，只要是部门的问题，部门经理还是主动找老板承认错误比较好，因为这样更安全。

失败是成功之母

作为一个优秀的管理者，与其埋怨员工，不如反思己过，对现实中已造成的失误要勇于承担责任，要认识到从错误中学到的东西远比从成功中学到的多，以避免重蹈覆辙。

工作中，没有任何人能避免犯错。否认失败是无能的象征，承认失败并从中吸取教训才是应该做的事。

管理者应列出十条“最佳”工作失误，即那些大的挫折和你认为对工作最有教育意义的失误。还应写下每次失败的本质及后果，分析失败的主要原因，每个原因应反映出你在判断上和行动上的弱点。这些原因不可以是“运气不佳”“别人办的蠢事”。即使当真如此，这些“原因”也并不能使你受益。下一步该找出成功的必要条件，总结一下取得的成绩和如何将现有的成绩发扬光大。