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如果一个管理者只对别人提出要求却不对自己提出要求，那么这些要求是不会产生作用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
要使员工承担责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团队的目标一致，也是所有成员的责任。管理者必须使员工富有活力，以便员工能在工作中有所成就。同时，管理者还应通过各项要求、纪律和手段承担责任。
一般人失败的原因往往是不愿意对自己负责，总是从其他人身上找自己失败的借口。如果仔细观察，你会发现，这些失败者天天都在抱怨。例如，一个业绩不佳的汽车销售人员，总是抱怨公司培训得不够多、广告打得不够大、车子的种类不够多样、车子的颜色不够丰富。但事实上，这对他并没有任何好处。
管理者担任管理职务日久容易养成官僚作风，遇事变得谨小慎微，把困难推给他人。这样下去，管理者的管理职能必然名存实亡，同时也必将失去下属的尊敬。因此，管理者必须牢记：勇于承担责任是巩固地位的最好办法。
美国企业管理协会分析了1812名成功的企业家，将他们的基本素质归纳为以身作则、能听取各种意见、能进行正确的自我批评等19个方面。工作中出了差错，不论是管理者自己直接造成的，还是下属造成的，管理者都应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的唯一办法。敢于承担责任，是优秀经理人的重要特点。
斯蒂芬·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。”哈里·S.杜鲁门任美国总统后，在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位经理都应该效法杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通货膨胀或其他外界因素，而应严格谨慎地检讨你采用的管理方式。
许多经理染上埋怨自己下属的毛病，遇事不反省，只怪罪下属，具体表现为：
当你已经连续三次让下属难堪而你为此产生快感时，就要注意反省了：这很可能是你内心不安定的表现，就像孩子为引起全家的注意而故意淘气一样。
管理者公开地把自己与下属相比，进而指责下属能力太差是不明智的。管理者比下属的能力强是不需要说明和论证的，一个很浅显的道理就是：他要是比你强，早就坐在你的位置上了。
事业无进展的责任肯定大多不在下属，这是管理者要树立的观念。管理者为此指责下属会打击他们的积极性。
如果一个管理者经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。下属会认为一个真正忙碌的管理者对下属抱怨的时间都是不该有的。下属的想法是：管理者的工作都应该是他的精力所能承担得了的。
对于管理者的这种抱怨，下属最典型的说法是：我们也很忙，我们都没有时间对你说。
管理者正确的做法是：把工作合理地分配出去。
抱怨下属只提出问题却不想解决办法是不正确的。下属能提出问题就证明他在思考，管理者应该鼓励而不是指责。
如果一个管理者经常怀疑某个下属的能力，那就应该想办法换掉他。如果管理者事事参与、过问，甚至监督下属工作，下属就会因此放弃自己的创造性，完全按照管理者的“正确指示”去工作，而保留自己的知识、经验甚至灵感，工作时放不开手脚，还要一边猜测领导的意图一边工作。
一个管理者如果用挑剔的眼光去观察，那么下属的缺点是很容易暴露出来的，这样会加重管理者对下属的不信任，从而加强监督。下属需要在摸索中成长，只要他还没有放弃，管理者就该为他提供一个宽松的环境。
每个人都有失败的经历。遭遇失败时，管理者要第一个从阴影中摆脱出来。如果管理者迟迟不能自拔，并因此向下属发泄，那就会完全失去下属的向心力。
在一个下属的面前批评另一个下属是管理者最严重的失误。拿两个下属进行比较的结果往往是：评价差的人会因此失去自信心，甚至对以后做不好工作也没有负罪感，因为管理者已经无数次确认了他的无能。
评价好的下属也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，甚至会招致同事的集体排斥。因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站到一起。
对任何下属的建议，管理者都应该认真倾听。在通常情况下，下属都是经过深思熟虑才提出建议的，如果管理者用一个简单的“不”字就把他彻底否定了，他会从此失去创造的信心。而管理者的倾听和讨论则会使下属认清自己的不足，并有机会得到充实和提高。
对于工作的失误，管理者应先问问自己：我听取下属的建议了吗？我了解全部情况吗？我事先提出防范措施了吗？遇到问题，管理者应先责己，后责人，养成这个习惯之后，就会发现下属并不像自己原先想象的那么无能。
具有责任感是对管理者最基本的要求，它可以消除扯皮、推诿现象，提高团队效率。在现在的企业组织里，认错往往就代表着牺牲。但要成为一名优秀的领导者，就应该首先学习如何认错，如何为事情的结果负起责任。其实，不能由于某人认错而指责他，也不应该要他负起过失的责任，而应认识到多数情况下，认错有助于事情的解决。
在一个人犯错误的时候，推诿责任，或者无意识地归于外部的原因，以减轻自己内心的负担，这几乎是人类的共性。一般员工这样做，是可以原谅的，但对于主管，其表现不仅关系到自己的威信，而且关系到公司的整体氛围。主管要勇于承担责任，甚至当失败不是主管本人造成时，高明的主管也会主动承担责任。因为其他人不会知道也不会关心失败的内幕，对于失败的外在结果却很清楚，主管的任何辩白都可能成为推卸责任的证据，会对其形象产生不良的影响；相反，主动、诚恳地承担责任则可能会给你带来勇敢、负责和诚实的好名声，因为没有人能不犯错误，但很少有人能主动承认错误。
小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。不同的妈妈对这件事情的态度是不同的。
有的妈妈的第一个动作是打桌子，虽然这是我们哄小孩儿的常见方法，可是无形之中告诉了孩子：责任在别人。
有的妈妈则把孩子带到旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有三个原因：第一是他跑步的速度太快，刹车不及；第二是他的眼睛一直看着地而没有注意前方；第三是心里面不知道在想什么。你是哪一种呢？”
从上面的小故事可以看出，好的家庭教育非常注重对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，妈妈不能把孩子撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。
在上海火车站，我曾经看到一家三口旅游，爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包。也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，妈妈那个中包里是家庭用品和生活用具，小孩儿那个小包里面是他的点心和玩具。
看了看旁边，同样年纪的小孩儿没有一个背包的，统统是爸爸、妈妈全权负责。
一个人是应该从小承担责任的，这样长大以后才能更好地为自己负责、为社会负责。
曾经有一位警察给一个小孩儿开了罚单，因为小孩儿骑单车时闯红灯了。警察叔叔可能是罚了一杯牛奶，也可能是罚了两块饼干，但不管罚的是什么，最重要的是对小孩儿起到了教育的作用，告诉他从小就应该为自己做过的事情负责。
《孙子兵法·地形篇》中说：“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。”这表明，将帅价值观的核心是对事业的献身精神和责任感。进退不以名利为衡量标准，承担责任无论功过，视保全民众和士卒为己任，自身的利益服从国家的利益。只有一心为公，视事业如生命的将帅才能担当大任，成就大业。
作为合格的经理人，必须能调整自己，勇于面对问题，提供解决方案；既要动脑，也要动手，只愿意指手画脚的人是难有容身之地的。越是高层，就越要对结果承担责任。
心理学大师亚伯拉罕·马斯洛曾说：“杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的。”学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景。唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此作为组织中的舵手，必须寻找未来的航向，并促进大家达成共识。
“战略决定一切”，《孙子兵法》中说“上兵伐谋”，二者都在表达战略的重要性。如何在竞争中将组织有限的资源转化为获胜的因素，并且合理地调动组织的积极性去实现目标，是高层领导者极其重要的任务。
组织必须拥有相关的资源，方能发挥效能。高层主管必须站在企业战略的高度上，从宏观的角度去汇集资源，并依照战略分配资源，使其发挥最大效益。
文化是组织的灵魂，它虽然是看不见摸不着的，却时时刻刻影响着组织的运作。文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，优秀的企业文化可以为企业带来生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行进。
以上这些任务有几个共同点：一是较为抽象，不易简单地处理；二是不具紧急性，平时不会造成压力，因此可能拖延再三；三是短时间难以评论成败，因此检测较为困难。要评价一位高层主管是否称职是较为困难的，但是其成败对组织的影响是巨大的、深远的，所以高层领导者必须要有兢兢业业、谦虚谨慎的精神，并保持高度的警觉性与危机意识。
无规矩不能成方圆，组织要能有效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这些规范移植到组织中，成为组织的职能与习惯，使下属愿意遵从。
中层主管应将公司的战略目标分解为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，将任务分配给合适的员工，在合理的预算与时间内实现组织的目标。
人是有感情的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅。士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何激励下属，调动其积极性，是每个主管的重要任务。
如果下属的能力不足，就无法有效地完成任务。所以除了调动下属的积极性外，还要培养他们，使其能够适应工作的要求。现代技术是不断变化和发展的，所以培养下属便成为持续性的活动。
中层主管的任务是将抽象的目标转化为具体的行动，并促使团队的成员既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要实现有效领导，必须要有清晰的思维、严谨的计划、丰富的创意、贯彻执行的毅力，以及融洽的人际关系。