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在人们的传统观念里，所谓“管理”就是“管理阶层主导”。在实际的管理工作中，人们过于重视管理者自身的示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。
在许多组织里，大部分有利条件和教育机会通常为管理者所有。很多管理者都有出国考察和培训的机会，但是他们并没有把自己所学的知识传授给下属。他们的下属接受在职培训的机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，因此，在面对市场和顾客时，就可能显得力不从心。
新的管理观念强调的是“员工参与”，因为顾客直接面对的是企业的普通员工，他们主要通过员工来认识一家企业，而不是主要通过某个主管或经理。例如，我们去商场买东西，并不是总经理或店长把东西拿给我们，而是普通的售货员为我们介绍产品、答疑解惑……管理者的能力和水平虽然重要，却不能等同于员工的能力和水平，企业发展的基础应该是普通员工。
我们经常忽视这一点，而把更多的注意力放在公司高层身上。细想一想，如果我们家里的电话坏了，是电信局的局长来替我们修吗？我们买的东西质量不好，是生产厂家的董事长替我们换货吗？我们总是喜欢提领导的名字，在报纸杂志上也经常会看到国内大企业领导者的名字，但现实生活中，我们与企业领导人打交道的机会少之又少。全中国那么多人都用微软的软件，却很少有人知道哪几款软件是比尔·盖茨设计的，只是知道一旦出了故障，比尔·盖茨不会来给我们修理、调试或者重组。
在我国很多城市中都有麦当劳、肯德基这样的快餐店，也有沃尔玛、家乐福这样的连锁超市。我们在这些地方消费的时候，其实不太关注在这个店里谁是经理、谁是店长，我们所在意的就是在柜台里服务的员工。一个人对快餐店和超市的直观认识，是通过与自己直接接触的服务人员得到的。
上述情形给了我们一个很大的启发，那就是真正面对顾客的不是经理人而是员工。所以，企业要正确处理顾客、员工与经理人之间的关系，就必须要重视员工的作用。
图1-1 两种不同观念下顾客、员工与经理人的关系
从图1-1可以看出，左图中经理人处在上层，员工和顾客位于底层，经理人在这个组织里是最重要的，他高高在上，呼风唤雨，这就是传统观念里“管理阶层主导”的体现。但在新的管理观念中，情况截然不同，这种关系发生了重大变化，如图1-1右图所示：顾客位于最上层，员工面对顾客，而经理人处于组织结构的底层，是支持员工的基础。
员工是企业利润的来源，没有基层员工的辛勤劳动，企业就很难盈利；员工是企业的门面，管理者即使再有能力，给顾客“好”或“坏”等最直观感受的还是基层的员工；员工是企业与顾客之间的桥梁，企业中做决策的虽然是管理者，但直接面对顾客、能看到顾客真正需求的却是员工，远离了基层员工，便远离了市场需求。
所以，企业应该让员工参与决策，管理者负责分配资源，而不是事无巨细地主导所有，这是企业重视员工的一个重要原则。
员工是企业面向市场时的排头兵，员工工作能力的强弱和态度的好坏，直接影响着企业利润的多少。一些企业长期不重视基层员工，缺乏对员工的培训和引导，导致员工工作积极性不足，严重影响了企业的口碑和发展。下面这个案例就充分说明了这一点：
上海《新闻周刊》刊登了一则消息，讲述了发生在电信营业厅中的一件事。一名消费者投诉：“和很多人一样，我的手机也丢在了出租车上，于是只好去买新手机并办理补卡手续。在电信营业厅里共有四位营业员，其中两位似乎不办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’——和一位顾客吵架。在我排队时，前面的人并不多，但是平均每个人要排一个半钟头才能办完相关业务。整个过程我用了20分钟，但真正用于办手续的时间只要5分钟就足够了。你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安……”
某企业每年都会组织考察活动，安排重要部门的经理出国或去港澳等地区考察。有的时候，他们会把行程表送上任其挑选。
某一年企业决定去挪威和瑞典考察，可是经理们却说，怎么又去欧洲啊？这话什么意思呢？既然去过欧洲了，那么大概也去过美国了，都去过美国了，新加坡、中国香港肯定也去过了，由此推断，泰国大概也早就去过了，所以没什么地方好玩了。于是管理者又问这些经理：“都去过欧洲了，那怎么办？还有什么地方可以去？”经理们回答说：“阿拉斯加的冰河还没有看过，西伯利亚大草原还没有穿越过，撒哈拉沙漠还没有夜游过，可以去看看。”相比之下，如果你问该企业的员工，他们会说：“海南三亚还没有去过。”这说明了什么？
世界上有三大国际快递公司——敦豪（DHL）、联合包裹（UPS）、联邦快递（Federal Express），他们都在用速度争取顾客。
2003年联合包裹被评为“亚洲最佳雇主”。联合包裹有一句管理名言：“我们要照顾好员工，他们就会照顾好顾客，进而照顾好我们的利润。”换句话说，一家企业如果想获得高额利润，必须要有很好的顾客；要有很好的顾客，就必须要有优秀的员工去服务这些顾客。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好顾客，就会影响到企业利润。
联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，并未将焦点集中在经理人身上，而是把眼光放在了自己员工的身上。先注意员工，再要求员工注意顾客，然后从顾客的身上去挖掘企业的利润，这是非常高明的。
卡内基梅隆大学的创始人、美国钢铁大王安德鲁·卡内基说过一句话：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。”这句话说明，与机器、设备、工厂等相比较，最重要的是企业的员工。既然把员工称作人力资源，就应该把他们作为企业的财富来重视和使用。
一家企业的创建和发展，应该以人为本。机器、厂房、设备都可以花钱买到，人却需要慢慢培养。
应该让员工去参与决策，管理者负责分配资源，而不是凡事都去主导。
真正面对顾客的并不是管理者而是员工，所以要教育、培训好员工。
再让我们来看看东京迪士尼乐园员工培训的案例：
东京的迪士尼乐园，每年都会有数以千万的游客来参观。如此巨大的游客流量，与东京迪士尼乐园对员工培训的重视息息相关。
一、重视员工培养，引客回头
经营酒店或游乐园，肯定不希望顾客只来一次。如果今天一对夫妇带小孩来逛游乐园，这小孩长大了以后会再来吗？他会带他的女朋友再来吗？将来他的小孩又会再来吗？如果回答是肯定的，就叫作引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意一位顾客会不会来第二次、第三次……只是强调让顾客来住店，却没有想到引客回头。然而，东京迪士尼乐园在“让老顾客回头”这个问题上颇动了一番脑筋。
到东京迪士尼乐园去游玩，人们碰到经理的可能性很小，他们只会碰到一次门口卖票和检票的工作人员，碰到最多的就是清洁工。东京迪士尼乐园非常重视对清洁工的培养，将更多的训练和教育集中在他们身上。
二、从清洁工开始培训
东京迪士尼乐园有些清洁工是打工的学生，虽然他们可能只工作两个月，培训他们却要花3天时间。以下是乐园针对清洁工的培训内容：
1．学扫地
第一天上午要培训他们如何扫地。扫地要用三种形状、用途不同的扫把：一种是用来扒树叶的，一种是用来刮纸屑的，一种是用来掸灰尘的。怎样扫树叶才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑才能把纸屑刮得很好？怎样掸灰尘才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都经过了严格培训。而且在他们扫地时还另有规定：开门、关门、中午吃饭、距离客人15米以内等情况下都不能扫地。所有规范都要认真培训，以确保清洁工严格遵守。
2．学拍照
第一天下午要让他们学习拍照。一方面，要熟悉各种拍照工具，无论是傻瓜相机、单反相机，还是各种型号的手机，都要熟练掌握拍照模式。另一方面，要学会简单的拍照构图，要尽可能把人拍得更漂亮、更自然，通过拍照，给顾客留下一段美好的回忆。
3．熟悉地图
第二天上午要熟悉整个游乐园的地图。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第3号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第7号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第11号景点，那个蓝条的房子”……顾客会问各种各样的问题，每一名员工要把整个游乐园的地图都熟记在脑子里，对它的每一个方向和位置都要非常明确地掌握。
…………
训练3天后，发给员工3把扫把，开始清洁工作。在迪士尼乐园里面，碰到经过上述训练的员工，人们会觉得很舒服，会增加再来迪士尼乐园玩的概率。
三、财务人员也要直接面对顾客
财务人员很少接触顾客。但是，东京迪士尼乐园规定：财务人员在工作最初的两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有顾客鞠躬、道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水来自顾客。所以，首先要让财务人员感受到顾客是哪些人，再回到办公室中去做财务工作。这样做，就是为了让财务人员充分了解顾客。
四、其他重视顾客、重视员工的规定
1．怎样与小孩讲话
到迪士尼乐园游玩的小孩有很多，每当碰到小孩问问题时，东京迪士尼乐园的员工都要蹲下，眼睛跟小孩的眼睛要保持在同一个高度。因为这些小孩是未来的顾客，将来可能都会再回来的，所以要特别重视。
2．怎样对待走散的小孩
从开业至今的几十年里，在东京迪士尼乐园曾经有数万名小孩与家长走散过，但最终都找到了家长。对东京迪士尼乐园来说，重要的不是找到小孩的家长，而是在小孩走丢后游乐园从不广播。试想，如果听到这样的广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的……”相信所有妈妈都会吓一跳。
解决方法是，在东京迪士尼乐园里设立了多个托儿中心，只要发现小孩与家长走散，员工就会用最快的速度把小孩送到托儿中心，并从小孩的衣服、背包来判断他大概是哪里人，衣服上有没有绣着他们家族的姓氏；通过询问小孩家里有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹等，来判断他们父母的年龄；有的小孩年龄太小，描述不出妈妈的样子，就要想办法在网上寻找，尽量用最快的方法找到小孩的父母：然后立刻用车把小孩的父母接到托儿中心，这时小孩可能正在喝可乐、吃薯条、啃汉堡，过得很快乐。这就是东京迪士尼乐园的员工服务。他们就是这样帮助数万名与父母走散的小孩找到父母的。
3．怎样送货
东京迪士尼乐园里有喝不完的可乐、吃不完的汉堡、享用不完的三明治、买不完的糖果，但奇怪的是，从来看不到送货人员。因为他们规定，不准在顾客游玩的区域里送货。东京迪士尼乐园的地下像一个隧道网，一切食物、饮料都在围墙外面进入地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送往地面。
东京迪士尼乐园通过对员工培训的重视来重视顾客。也正是因为这种重视，顾客才会源源不断地光顾。去东京迪士尼乐园玩十次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就能看得到他的员工在做什么、是怎样做的。这就是前面所讲的，顾客要在最上层，员工去面对顾客，经理人作为基础来支持员工，每个经理人都应该树立起这样的观念。