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华为是一家非常成功的企业。从1987年成立开始，到2010年首次以第397位的名次进入《财富》世界500强（是唯一一家没有上市的世界500强企业），到2021年时，已成为世界500强排名第44位的企业，华为的快速崛起让世人瞩目。
华为的成功是多方面的，有很多标签，比如企业家的战略高度、独特的企业文化、独特的股权架构、高投入的产品研发等。
毋庸置疑的是，华为的管理变革和数字化转型也是许多企业想一探究竟的领域，因为其承载的是华为最核心的管理。总有企业家或相关领域的研究专家好奇地问：华为到底是如何将数字化转型落地的？华为的成功与数字化转型有什么关系？
华为的成功，到底与数字化转型有多大关系
纵览华为的发展历程，我们可以清晰地看到，数字化转型在重要发展时期发挥着非常显著的作用。
从1998年起，华为邀请IBM等多家世界著名咨询公司，先后开展了数字化战略规划、集成产品开发变革、集成供应链服务变革、集成财经服务变革和从线索到回款营销变革等一系列重大管理变革项目。其中，大家看到最多、讨论最多的是战略选择、流程、组织和运作机制，但有一个关键视角的价值被严重低估，那就是“业务数字化”（Digital Inside）。事实上，华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。
接下来，我们一起来回顾一下其中几个关键节点。
以集成产品开发变革为标志的管理变革和数字化转型，是华为迈出国门、成为国际化企业的铺路石和里程碑，一方面使华为产品的研发周期缩短了一半，故障率降低了95%以上；另一方面，由于全面推行这套标准化、数字化、全球异步协同的产品研发流程和管理体系，并且建立了基于该流程和管理体系的产品数据管理（Product Data Management，PDM）等数字化平台。因此，国际客户对华为产品的质量和创新有了充分的信心，推动华为迅速打开国际市场新局面，使华为海外业务从2000年出海初期屡战屡败的境况迅速实现了2008年超过75%的销售收入来自海外的大突破。可以说，集成产品开发变革作为华为有史以来规模最大的一场行动，为华为海外市场规模的扩大立下了汗马功劳。
以集成供应链服务变革和全球供应链（Global Supply Chain，GSC）为标志的供应链领域管理变革和数字化转型，在面对海外业务浪涌式增长、保障海外业务规模化低成本供应交付中发挥了巨大的作用。集成供应链服务（Integrated Supply Chain，ISC）变革把供应链流程的共性部分抽取成为共享平台，进行集中化管理，以获得成本优势，把数字化平台标准化，将集成供应链流程扩展到全球。经过3年的努力，华为供应链的及时齐套到货率从管理变革之初的20%提升到85%，供应链处理效率提升了35%，跻身信息通信行业全球范围内供应链运作效率最高的企业行列。
以集成财经服务（Integrated Financial Services，IFS）变革为标志的管理变革和数字化转型，不但拉开了华为数据治理体系建设的序幕，也支撑了华为从全球化规模增长向全球化有效增长的转型，大大提升了华为整体的经营管理能力和效益水平。时任华为首席财务官（Chief Financial Off icer，CFO）的孟晚舟在解读2014年年报时指出，包括IFS在内的管理变革给华为带来的收益占整体收益的72%。
任正非在总结管理变革和数字化转型的成果时说，华为20多年的持续努力取得了显著成效，基本建立了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑华为进入了全球领先企业行列。
孟晚舟在华为2013年业绩预告发布会上的发言也佐证了上述观点，她在回答华为利润增长来自哪里时指出，经过测算，华为2013年主营业务利润为286亿～294亿元，主营业务利润率为12.1%，同比上一年（9.1%）增长了3个百分点。这3个百分点中，2.8个百分点来自管理变革，其中IFS变革贡献了0.5个百分点。
为什么要写《华为数字化转型》
中国某知名数字化媒体的董事长在与首席信息官（Chief Information Off icer，CIO）们交流时，提出了一个深刻的问题：“最近在一线跑，看到很多企业在焦虑情绪的驱动下非常容易被一些纸上谈兵的所谓‘数字化专家’误导，我们这些在数字化领域有很多实践经验教训的‘老法师’，能否把过去的经验拿出来分享一下，为企业数字化带来更贴近企业、更具操作性的真知灼见？”
笔者也算是一位数字化领域的“老法师”，在这个行业有30多年的耕耘，尤其是在华为超过17年的数字化转型实践中，应该有些许拙见可以与企业家们、CIO们、读者们分享交流。华为的实践即使无法被直接复制，至少也可以给大家一点启迪，帮助大家以史为鉴。
然而，当笔者坐在电脑前，准备开始写作的那一刻，内心竟然无比忐忑。
笔者一毕业就进入了IT企业，画过电路图、设计过计算机板卡、编过程序、写过企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP），来到华为后从IT实施工程师做起，参与过华为第一个变革项目，做过华为刚成立的IT规划部门的总监，在之后较长时间内承担过华为CIO的职责。但归根结底，笔者作为华为的管理者之一，即使见证和参与过华为10多年的管理变革、流程建设、数字化转型，但可能仍然只看到华为数字化的冰山一角。
应该怎么谈数字化转型？数字化转型既是一个近几年兴起的概念，又是一个涉及行业面广、技术面宽、人员复杂的综合性话题。想高屋建瓴，则难免不着边际；要写实具象，又恐成技术流水账，因为数字化转型的主要困难不仅关乎技术本身，更关乎运用技术的人和组织。
以华为数字化转型实践为例，其涉及的话题如此广泛，一时竟不知从何说起。
从大规模开展IT基础设施建设（第一个全球领先的企业数据中心建设）说起？
从IT软件包选型（第一个引进甲骨文公司的企业应用软件包）说起？
从热门的技术（比如数万研发人员试水桌面云）说起？
从IT战略规划说起？
从引进IBM顾问开展系统性的管理变革、业务流程建设说起？
……
所以，纵然笔者非常熟悉华为管理变革与数字化转型过程，在下笔时竟然也如此纠结！
有一次，笔者回湖南老家，来到著名的5A级景区崀山，登上八角寨景点的山顶，刚好雨过天晴，原本被厚厚的云层遮掩着的群山峡谷，随着太阳的出现，云层慢慢变薄了，而被云雾吞没的丹霞奇峰，慢慢露出了头。从山顶俯瞰，浮云缥缈，奇峰异石，恰似无数条鲸鱼在大海中嬉戏，呈现出“鲸鱼闹海”的壮观景象，可谓之“莫畏浮云遮望眼，云海深处有惊奇”。
笔者瞬间找到了本书的写作灵感：虽然置身群山之中，眼里却像真真切切感受到了大海的气息。也许，我们以为的现实，在不同人的眼里可能会有不同的模样，所以没有必要过于纠结。作为一个在数字领域持续耕耘30年的“老兵”，笔者从自己的切实体会的角度，把经历过的华为管理变革和数字化转型所见所闻真真实实地分享出来，那就够了。作为读者，您看到的可能是奇峰，也可能是鲸鱼，只要这些真实的分享能给您启迪，那就有价值。抛砖引玉，何乐而不为？
如何全面理解华为数字化转型
有一次，一位企业高管告诉笔者，前些天某公司的董事长在参观华为东莞松山湖办公园区之后，感到非常震撼，回去后仍然在琢磨华为为何花140亿元修建这么漂亮的欧洲小镇式园区。
我告诉他，华为做很多事情的出发点和底层逻辑都是以客户为中心。比如，任正非亲自主抓的一件事——繁荣园区，除了能被看到的园区的外在美，更重要的是，任正非还希望进一步提升园区的服务水平和内在活力。例如园区每个小火车站都有咖啡馆，每个小镇都有高品质的餐厅。因为任正非认为，园区是客户、合作伙伴、员工共同学习、交流、工作的场所，让客户和合作伙伴愿意来此交流，让员工愿意在此工作，是值得做的事。把这件事情做好了，员工工作舒服，客户和合作伙伴开心交流，不就能“多打粮食”了？明白了这层意思，就能理解华为修建漂亮的办公园区、实施“繁荣园区”政策的逻辑，就可以更深刻地理解华为如何践行“以客户为中心”“以奋斗者为本”的核心价值观。
之所以分享上述小故事，是希望读者在学习华为数字化转型经验教训时能由表及里，洞悉本质。企业在推进数字化转型时，除了需要关注“术”，更需要关注“道”。数字化时代的基本特征之一是技术不断被快速迭代甚至颠覆，技术的迭代速度与工业化时代相比变得更快、更难把握。华为昨天采用的数字化技术，今天可能已经过时；今天的技术也一定会在不久的将来被其他新技术取代。因此，学习华为数字化转型，要从理解华为的思考逻辑开始。
任正非在发表于2011年12月25日的一篇大文章《一江春水向东流》中写道：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，以此来预见未来。”
作为企业数字化先行者，华为尽可能地把数字化转型过程中的“道”与“术”具象呈现出来，把其落地过程中最真实的场景及华为吃过的亏、犯过的错都分享出来，供他人借鉴。因此本书聚焦两个方面：一方面，通过华为数字化转型各个时期的关键转型实践案例，全面呈现华为管理变革和数字化转型的过程、做法和成果；另一方面，通过系统性思考、总结和提炼，由表及里、深入解析华为数字化转型成功的底层逻辑，从中挖掘华为数字化转型实践冰山下的关键成功基因，找出可以成功复制的转型方法和框架，给读者提供一条更为通透、能够鉴往知来的数字化转型之道。本书不会刻意追求酷潮的新概念，也不会为了蹭热度、找风口而聚焦新的技术，本书追求真实和启发性，以期读者能够从中撷取一二。