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企业发展的过程不是一帆风顺的，甚至需要逆风而行。无限风光在险峰，绝美风光的背后，企业需要砥砺前行。如同一个人攀登高峰，成功的企业一定是克服了重重困难，不畏艰难险阻，敢与风雪做抗争，才能攀登到一定的高度。攀登的过程中会有各种突发情况：身体不能承受的负荷；突如其来的山体滑坡，甚至是暴风雪或雪崩。有一些突发情况，可能使很多人不得不停止攀登，甚至使登山者丧失生命。企业运营同样如此，需要面临预期内或预期外的各种情况，而这些都是企业必须得面对的风险。
任何影响供应链正常运转的因素都可称之为供应链管理风险。
企业在进行供应链管理的过程中，企业与供应商和客户的合作都可能产生各种问题。从某种意义上说，企业与企业间的摩擦，其表现形式更加复杂，影响范围也更大。而企业作为社会组织的一部分，在社会环境中扮演的角色，以及受社会环境所影响产生的各种变化，都可能使企业的供应链不稳定。
那么，从战略性、全局性的认知角度入手，该如何去理解和定义供应链的风险呢？
供应链管理从20世纪90年代开始就成为企业管理的热门话题。很多企业也一直在不断学习，并进行管理优化实践，追逐更加成熟和更专业的管理模式。
随着当下用户需求的个性化和多样化发展，企业所提供的产品也变得越来越多样化，且服务体系更加完善，整体的供应链管理水平也有很大的提升。在全球经济一体化的背景下，大部分企业的供应链遍布全球，企业为市场提供的产品种类繁多，其销售渠道多样化且分布广泛。
虽然整体供应链管理水平得到了一定提升，但市场环境和人的需求的不断变化，都使得供应链管理中的风险无法消弭，甚至在新时代表现出新的特征和面貌。
随着历史进程不断推进，经济时代也随之不断变化，可以简要地用“VUCA”来形容。VUCA的含义为不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。
在不断变化的经济环境下，企业要实现可持续发展，除了要做好日常供应链管理，更要有防范、应对各种风险的机制与能力。
经济的快速发展意味着竞争越来越激烈，竞争者间的你追我赶，也使供应链管理模式越来越追求高效化。伴随着企业的快速发展成长起来的供应链管理模式，也面临各种各样的风险挑战。
（1）供应商网络全球化。由国内扩展至国外，乃至全球化的供应链管理模式，在获取更好的资源的同时，也使得管理复杂度变高、管理难度增加，不可避免地带来了各种潜在的风险。
（2）供应商管理。企业通过集中精力降低库存来削减成本，所以准时送货模式被广泛采纳，企业变得越来越依赖上游物料供应商。与此同时，企业逐渐将精力集中在自身优势业务上，将部分业务进行委外或外包给服务供应商。与供应商的协作，可以使供应链的协同性变得更高效，但同时也使企业存在无法掌控的领域，在面临风险时容易不知所措。
不可否认的是，在经济高速发展的当下，企业探寻的这些管理模式的确给企业带来了更高的利润、更快的发展速度、更优质的合作伙伴。但凡事都具备两面性，我们也要清晰地认识到其背后存在的各种风险，供应链越集中、越复杂，涉及面越广，风险发生的概率也就会越高。
企业合作伙伴中的一个重要角色就是供应商。企业在生产运营的过程中，会将部分物料生产或服务业务外包给供应商，以专注于自身的核心能力。如此一来，企业在应对顺应终端市场的个性化需求时，其运作也能够更加柔性和灵活。但与之相对的，在面向供应商的管理中，企业也要求供应商能够具备同等的配合度和反应柔性。
在此过程中，供应商扮演的是双重角色。作为一个独立的企业个体，供应商需要保证自身企业利润的获取率；同时作为客户供应链中的关键一部分，其也需要满足客户的管理需求。
甲方和乙方的合作过程中，必然存在一定的共同利益，但双方的利益诉求点却不可能完全一致。因此，当供应商自身利益与客户或供应链整体利益相冲突时，各类管理风险就会随之而至。
其中的一个典型风险就是信息不对称。
供应商在与企业协作过程中，基于局部利益的考虑或者因双方信任度不足，企业往往不能及时得到完整且真实的信息，很多信息都经过供应商过滤和包装，甚至有的供应商会有意伪造信息。如果企业不能对这些信息进行去伪存真，挖掘出背后的真实性，就会陷入信息不对称的风险。根据这些失真信息做出的决策和判断，必然容易出现失误，甚至导致企业内部管理出现偏差、供应商管理失控。
无论是企业个体，还是供应链，都身处相应的市场环境中，供应链风险管理也因此必须考量内外部环境。
伴随着经济的高速发展，环境危机、突发事件有增无减，外部环境的风险已经成为企业必须面对的重要风险。企业是处于某一个社会群体中的，很难在外部大环境的变化中独善其身，而外部环境的影响正是外部风险的主要来源。
无论是自然环境风险还是社会环境风险，都会使企业的经营受到冲击。
（1）自然环境风险可以理解为空气污染、工业废水及废料污染、突发的恶劣自然天气，以及自然灾害带来的物质损害和人身伤害等。
（2）社会环境风险则指来自经营过程中法律、社会、政治等大环境的风险，如国家政策的改变、政治环境的改变、法律法规的不断调整，不同区域的人文风格也会影响企业的生存与发展。
从供应链管理的外部环境来看，很多企业在构建供应链生态环境、选择合作伙伴时，忽略了对供应商资质稳健性和可持续性的考虑，或为了保生产而忽略了其他重要因素。这样，在后期配合中，容易出现一方步伐过快、另一方难以跟上的局面。
企业的发展是动态的，或上升，或平稳，或衰退；企业的合作伙伴的发展也是动态变化的，双方能否在变化的过程中保持共振的状态、避免出现发展层次的断层，这些都是对供应链风险管理的重大考验。
如果企业内部供应链管理水平不高，无法适应企业及供应链发展需求，就有可能导致由内而外的风险。
供应链管理水平高的企业可以形成良好的上下联动，将风险控制在萌芽状态。反之，供应链管理人员可能每天辗转处理各类风险事故，但风险事故仍然层出不穷，企业由此陷入风险事故的恶性循环中。
企业供应链管理水平不仅取决于中高层管理者，而且取决于处理实际事务的每一位执行者，他们的专业度、敏锐度都影响着整体的管理水平。管理者和执行者的综合水平决定着供应链管理的最终走向。
罗兰·贝格国际管理咨询公司曾经针对全球600多家零售或制造型企业的高管进行过一次调查，调查结果显示：超过一半（53%）的受访者认为，与过去三年相比，现在企业因供应链中断而遭受的损失正变得越来越大。另外，尽管超过2/3 （71%）的受访者认为供应链风险是业务决策过程中的重要影响因素，但只有55%的受访者认为他们公司的风险管理项目是有效的。
无论是从宏观或微观的角度，还是从内外环境上来剖析，在整个供应链管理的过程中，都存在无数复杂多变的风险。我们不可能将这些风险完全消弭，但我们可以对其进行有效管理，从而降低风险发生的可能性和减少风险发生后造成的损失。这就是供应链风险管理的精髓。
供应链风险管理，不是完全放弃存在风险的合作伙伴，不是将风险因子控制在完全为“0”的水平，而是要学会在管理的过程中正视风险的存在，并通过一定的管理手段或方法将风险的影响降为最低。
正如德勤公司对供应链风险的定义：对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链的运行环境，而使得供应链管理达不到预期目标甚至导致供应链管理失败的不确定性因素或意外事件。
供应链管理本身是一个动态的过程，而风险的变化也是一个动态的过程。我们需要通过一系列的管理工具和手段对其进行识别和管控。于是，供应链风险管理则可以理解为：管理供应链中出现意外事件或变化所带来的风险的一个系统的过程，对供应链中存在的各种风险进行识别、量化、评估、减轻、规避等。